LDER EXCELENTE

Liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana, orientada al logro de uno o diversos objetivos especficos.

Navigating Leadership

conseguir que las cosas pasen.

Aspectos bsicos del liderazgo

Trabajamos con personas o con recursos ? La visin tiene en cuenta los intereses de todos los grupos ? Somos coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos ? Como lideramos ? La empata forma parte de nuestra forma de hacer ? Somos asertivos ? Compartimos una hoja de ruta ? La equidad forma parte de nuestra cultura? La organizacin es una herramienta o una barrera para la
comunicacin ?

Cual es la actitud de las vacas sagradas ?

Liderazgo Autocrtico

Liderazgo Participativo

Liderazgo Liberal

CAMBIO DE ORIENTACIN

Los lderes nacen o se

hacen ...

SER LDER S UNA ACTITUD SER JEFE S UNA PROFESIN

GESTOR
- Administra - Es una copia - Conserva - Se concentra en sistemas y estructura - Se vale del control - Tiene una visin a corto plazo - Pregunta como , cuando - Acepta el status quo - Hace las cosas bien

LDER
- Innova - Es un original - Desarrolla - Se concentra en las personas - Inspira confianza - Tiene una perspectiva a largo plazo - Pregunta qu y por qu -Desafa el status quo - Hace las cosas que se han de hacer

Liderar NO es mandar Liderar es inspirar y formar Escoger y conducir el equipo:

o Definir las prioridades

o Aclarar expectativas y objetivos o Favorecer el conflicto creativo o Obtener participacin o Ofrecer reconocimiento Implicar la organizacin

Comunicar con persuasin

Tomar decisiones

Dime como lideras y te dir quin eres

Los cinco perfiles ms irritantes del directivo espaol

- El hurfano de educacin
- El prepotente por naturaleza - El sndrome del tapn de cera - Aquel que ninguno sabe como ha llegado aqu - El miedoso que no da la cara por su equipo
Fuente: encuesta Otto Walter

Los jefes son prepotentes, irrespetuosos y sordos

Los 18 comportamientos ms irritantes de los jefes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Falta de respeto Prepotencia No escucha Incompetencia directiva Falta de apoyo al equipo Falta de trato ms persona No implicacin No controla bien Autoritario Incumplimiento de compromisos No comunica bien Injusto Falso Roba medallas Carencia de confianza Carencia de valor Objetivos poco claros No respeta los horarios 49, 33 % 37, 47 % 30, 32 % 28, 92 % 28, 17 % 25, 61 % 24, 66 % 24, 66 % 24, 26 % 21, 56 % 21, 29 % 19, 54 % 18, 46 % 17, 79 % 17, 12 % 14, 69 % 13, 34 % 10, 11 %

El buen lder
Genera confianza a causa su competencia profesional. Es ntegro. Asume riesgos y responsabilidades. Es tenaz con las dificultades. Es innovador. Conoce las personas. Espera el mejor de los otros. Se interesa por sus colaboradores. Escucha. Acuerda metas que se pueden lograr. Comunica los objetivos con claridad y entusiasmo. Reconoce los xitos de sus colaboradores. Es firme y considerado cuando ha de amonestar a un colaborador. Entrena con tacto y paciencia a sus colaboradores. LDER

 SOLO LA PRCTICA TE CONVERTIR EN UN SUPERLDER

Direccin y motivacin de las personas

Cul es el recurso ms importante en el trabajo?

Las personas

PRESIN
NEGATIVA

APOYO
POSITIVA

10 MANERAS DE MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

- Ambiente de trabajo positivo. - Retroalimentacin

- Participacin en las decisiones.

- Implicacin en los resultados. - Sentido de pertenencia al grupo. - Ayuda a crecer

- Escucharlos - Reconocimiento - Premia la excelencia - Celebra los xitos

Empowerment

LA GENTE HACE AQUELLO QUE USTED ESPERA QUE HAGAN

POR QU NECESITAMOS EL EMPOWERMENT?

- Por estar decididamente orientados al cliente - Para ser ms eficientes - Para ser ms rpidos y flexibles

- Para estar alineados

- Para mejorar continuamente OBJETIVO

Mejorar la satisfaccin del cliente Mejorar los resultados de un proyecto Atraer y retener a los mejores

EMPOWERMENT

El hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento que son propietarios de su propio trabajo

SINTOMAS DE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES

- Trabajo repetitivo. - Falta de confianza - No siempre sabes si ests trabajando bien. - Nadie sabe qu est pasando. - Generalmente, los indicadores no son muy claros. - Es mejor callar. - Control escaso sobre su trabajo. - Son los otros quienes resuelven tus problemas. - Dficit de reconocimiento a las ideas o a los esfuerzos

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT - Mejora la satisfaccin y la motivacin. - Aumenta la responsabilidad y el compromiso.

- Mejora la creatividad.
- Adaptacin al cambio. - Aumento de la comunicacin.

- Incrementa el entusiasmo y la actitud positiva.

- Se construye un futuro compartido.

PIRMIDE DEL PODER

- CONFIANZA

- RESPETO
- PERMISO PARA FALLAR

COMO IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT A NUESTRA ORGANIZACIN

- Compromiso de la direccin. - Definir las responsabilidades de cada lugar de trabajo y comunicarlos.

- Definir y comunicar los objetivos

- Definir los sistemas de gestin.

- Implementar la retribucin variable.

- Creacin de equipos de trabajo. - Formacin de todo el personal involucrado.

TEMAS CLAVE EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE EL EMPOWERMENT - Definir responsabilidades - Delegar autoridad - Definir estndares de ejecucin - Entrenamiento y desarrollo - Dar informacin y conocimiento - Retroalimentacin - Reconocimiento

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT

- El lugar de trabajo pertenece a cada persona.

- La persona tiene la responsabilidad (no el jefe).

- Los lugares de trabajo generan valor.

- La gente tiene el poder sobre la manera de hacer las cosas.

- Las personas tienen el control sobre su trabajo.

RESULTADOS POSITIVOS DE EL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS

- Su rendimiento se puede medir - Su trabajo significa un reto y no una carga

- Tiene autoridad para actuar en nombre de la empresa

- Participacin en la toma de decisiones

- Se escucha aquello que dice

- Saben trabajar en equipo - Se le reconocen sus contribuciones - Desarrollan sus conocimientos y sus habilidades

Organizacin para innovar

Organizacin para innovar

No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energa emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados.
Hamel Prahalad

Caractersticas de la organizacin funcional

Simple.
Fcil comprensin de los Roles. Jerarqua clara. Continuista. Eficiente en entornos estables.
SCORPIA

Limitaciones de la organizacin funcional

Visin departamental

Fracciona los procesos

Comunicacin vertical La direccin es la visin global Lentitud Cada funcin llega a desarrollar su propia cultura Sistema de direccin de control No facilita la iniciativa y compromiso individual SCORPIA

Modelo de organizacin por procesos

PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificacin Estratgica Marketing/ Comunicacin Voz de los clientes Voz de los empleados Control de Gestin

INNOVACION

PROCESOS CLAVE
Servicio post Venta/devoluciones Gestin satisfaccin clientes

Ventas / Contratacin

Programacin/ Fabricacin

Expediciones/ Logstica

Facturacin / Cobros

PROCESOS DE SOPORTE
Contabilidad / Fiscalidad Gestin Personal Asegurar la calidad

Mantenimiento/ Servicios Grales.

Sistema de informacin

Compras / Logstica

Diferencias de orientacin entre una organizacin para operar y otra orientada a la innovacin

Org. para Operar

Org. para Innovar

- Productividad - Calidad

- Creatividad - Novedad

- Seguridad
- Repeticin - Planificacin - Jerarqua - Reactiva

- Riesgo
- Experimentacin - Heurstica - Equipo - Proactividad

Conceptos bsicos de la estrategia

La clave no es tener una buena estrategia, sino ser capaz de implementarla con confianza

Proceso Planificacin estratgica

Proceso Plan estratgico

Anlisis

Desarrollo

Sntesis

Proceso Plan estratgico

Anlisis

Desarrollo

Sntesis

Anlisis

Decisin puesta en marcha

Reflexin y debate Vertientes

DAFO procesos

Propuesta DAFO

Validacin DAFO

Proceso Plan estratgico

Anlisis

Desarrollo

Sntesis

Desarrollo

Propuesta lneas estratgicas

Definicin planes de actuacin

Valoracin planes y acciones

Validacin lneas y planes

Proceso Plan estratgico

Anlisis

Desarrollo

Sntesis

Sntesis
Revisin temporalidad planes actuacin Revisin, planificacin econmica y financiera Planificacin econmica financiera Validacin, planificacin estratgica equipo Revisin, misin, visin y valores

Proveedores Productos

EMPRESA

Competidores

Factores Ecolgicos-Calidad

Valor para el Cliente

Valor
Por qu nos Compran ?

Producto + Gama + Calidad + Innovacin + Servicio + Atencin + Documentacin + Detalles + Cumplimiento + Requerimientos + ...

=
Precio
Qu pago + ...

Modelos de mensaje (Negocio)

Orientacin
o o o Producto Solucin global Coste excelencia de producto excelencia en la relacin con el cliente excelencia operativa

nuevo modelo de negocio

Ejemplos de los modelos de innovacin

excelencia operativa
Toyota Walmart

Hotel F1

excelencia de producto

Sony Bang & Olufsen Mercedes / BMW RACC El Corte Ingls

Inditex IKEA

Amazon Easyjet

nuevo modelo de negocio

estrecha relacin con el cliente

STARBUCKS
STARBUCKS en nmeros: * * * * Fundada el ao 1971 Seattle (USA) 145.000 trabajadores 13.000 locales en 40 pases.

STARBUCKS
CONCEPTOS ESTRATGICOS: * Compromiso total con sus clientes. * Vivir una experiencia nica en cada visita * Aroma del caf * Sofs cmodos * Conexin a Internet sin cables * Bajar msica a reproductores porttiles * Productos originales * Alianzas estratgicas * Compromiso con la comunidad y el medio ambiente * Personal muy preparado

STARBUCKS es mucho ms que un buen caf

Valor por Precio

Que tienen en comn?

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Proporcionan una direccin clara

Permiten sinergias y disminuyen conflictos e incertidumbres Hacen normas que permiten evaluar las personas

Son un elemento notable a la hora de establecer prioridades

Se consolidan como elementos estratgicos en la planificacin, la organizacin y el control

BARRERAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

... de la visin ... de las personas

... slo el 5 % del personal entiende la estrategia ... slo el 25 % de los responsables tienen incentivos vinculantes a la estrategia ... el 85 % de los equipos directivos invierten poco tiempo en hablar de la estrategia

... de la gestin

... De los recursos

... el 60 % de las organizaciones NO vinculan sus objetivos a su estrategia

R. Kaplan & D. Norton (2000)

Vinculando la estrategia con las acciones del dia a dia

VISIN CREACIN DE FUTURO

VALORES

QU S IMPORTANTE PARA NOSOTROS?

MISSIN

CONCRETAMENTE, QU SE QUIERE SER Y HACER

ESTRATEGIA

CUAL ES NUESTRO PLAN DE ACCIN?

BALANCED SCORECARD

HERRAMIENTA: aplicacin y enfoque

INICIATIVAS ESTRATGICAS

QU HEMOS DE HACER?

HITOS PERSONALES

QU HE DE HACER?

REQUISITOS BSICOS PARA LA INNOVACIN

estrategia

Definicin clara de la identidad y el propsito de la organizacin Tener claro hacia donde se va Objetivos claros Liderazgo Orientacin a resultados Coherencia entre aquello que se dice y aquello que se hace Involucrar las personas Nuevos valores Creatividad

liderazgo

personas

procesos

Conocimientos y capacidades

organizacin

Reglas del juego claras en la manera de funcionar para lograr los objetivos

El Cambio

8 FASES PERA EL CAMBIO

5. Liberar obstculos. 1. Imprimir carcter. 2. Crear un grupo que lidere el cambio. 3. Crear una visin y la estrategia. 4. Comunicar la visin.

6. Generar xitos a corto plazo.

7. Consolidar aquello que se ha conseguido y generar ms cambios. 8. Anclar los cambios en la cultura empresarial.

MOTIVOS DE COMPLACENCIA
Falta de suficiente feedback de rendimento de origen externo. La ausencia de una crisis importante y visible Estructura organizativa que centra a los trabajadores en objetivos restringidos a sus propias reas funcionales.

Exceso de discurso feliz por parte de los altos directivos.

COMPLACENCIA

Demasiados recursos visibles

Estndares de rendimiento bajo en general.

Sistemas internos de evaluacin centrados en ndices de rendimiento errneos.

La naturaleza humana, con su capacidad de negociacin, sobretodo cuando la gente ya est muy ocupada o estresada.

Una cultura basada en matar el portador de malas noticias, poca honestidad y poca confrontacin.

LIDERAZGO Y GESTIN
VISIN

LIDERAZGO
ESTRATEGIAS

PLANES
GESTIN PRESUPUESTOS

CARACTERSTICAS DE UNA VISIN EFECTIVA

IMAGINABLE DESEABLE FACTIBLE CENTRADA FLEXIBLE COMUNICABLE

La importancia de la Comunicacin

La comunicacin interna es uno de los aspectos ms descuidados y que ms prdidas ocasionan

Diario Expansin

Concepto bsico...

EMISOR

RECEPTOR

La realidad es la percepcin del otro

La Comunicacin

Es la transferencia de informacin.

Alguien emite y alguien trata de entender.

Con el sistema de cdigos transmitidos media informacin. Los cdigos requieren la composicin de modelos en los que se aloja la informacin, los cuales pueden identificarse por su ttulo o por una parte de su contenido.

Caribe

Fuente: El Pensamiento Lateral (Edward de Bono) The Mechanism of Mind (Edward de Bono)

Esquema del Proceso de Comunicacin

Barreras

EMISOR

codificacin

MENSAJE

descodificacin

RECEPTOR

CANAL

Retorno

Tipos de Comunicacin
Verbal No Verbal

Tres estils de comunicaci

Assertiva

No assertiva Agressiva

Comunicacin Vertical

Comunicacin Horizontal
Procesos Estra tgicos
Planificacin estratgica Co ntrol degesti n

Marketing

Procesos Clave
Ventas Nacio nal Planificacin
)

DAC Ventas Exp ortaci n

Co ntrol Riesgo

Com pr asy Calid ad

Pr od uccin

Factu raci n Incidencias

L ogstica

Procesos de Soporte
S istema de Inform aci n Fianzas, Co ntabili dad y Costes Organiz acin y Calid ad

RR. HH.

La Escucha Activa

EMPATIA

Comunicacin interna eficaz

+ CRECIMIENTO
- Ms ventajas.

- Mejores servicios.
- Produccin enfocada al cliente.

La puerta del cambio

slo se abre desde dentro