Anlisis Estratgico

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y Amenazas

Factores Internos de la Empresa

Estrategia Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Valores personales de los ejecutivos

Expectativas Sociales

ANALISIS ESTRATEGICO
FASE ANALITICA MATRICES EFE-EFI

EVALUACION EXTERNA

MATRIZ BCG MATRIZ IE

EVALUACION INTERNA

MATRIZ MGE

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO LEO.F.JERI / UNALM

ANALISIS DE SITUACION.
*EXTERNO A LA EMPRESA O MACROAMBIENTE.
- CONDICIONES DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA Y CONDICIONES COMPETITIVAS.

*AL INTERIOR DE LA EMPRESA

O MICROAMBIENTE.

- COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS RECURSOS, Y COMPETITIVIDAD.

Enrique Amorocho C.

Anlisis Interno
Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa.
ANALISIS AMOFITH Se evalan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias

Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad

UNA FORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COMPAIA, O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA

Enrique Amorocho C.

UNA DEBILIDAD ES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAA, ALGUN BAJO DESEMPEO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA

Enrique Amorocho C.

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LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS)

SE REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICOS, AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O DAAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO

Enrique Amorocho C.

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FACTORES CLAVE (o crticos) DE XITO DE UNA INDUSTRIA

SON AQUELLOS ASPECTOS QUE AFECTAN MAS LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA PARA PROSPERAR EN EL MERCADO;

es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y prdidas.

Enrique Amorocho C.

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Anlisis CAGE
Para tomar decisiones estratgicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve nuestra empresa. El modelo PEST nos ofrece un esquema ordenado para analizar los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que afectan a nuestro negocio No obstante, si bien este modelo permite realizar un anlisis ordenado del entorno, su generalidad no brinda demasiada gua para elaborar una estrategia

El modelo CAGE Es un acrnimo de varios componentes de distancia. Nos sirve para identificar las diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas de un pas; Las aplicaciones de este modelo son hacer visible las diferencias, entender las implicaciones de lo extranjero, comparacin de competidores extranjeros, comparacin de mercados y reduccin de los tamaos de mercado segn las distancias.

ALGUNOS CRITERIOS SOBRE LO ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

TAMAO. CRECIMIENTO. PRECIOS. DIVERSIDAD DEL MERCADO. ESTRUCTURA COMPETITIVA. RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA. ROL TECNICO. VULNERABILIDAD A LA INFLACION. LO CICLICO DEL MERCADO. IMPACTO ENERGETICO
Enrique Amorocho C. 14

ALGUNOS FACTORES RELACIONADOS CON LA POSICION COMPETITIVA

PARTICIPACION DEL MERCADO. CRECIMIENTO DE LA U.E.N. AMPLITUD DE LA LINEA DE PRODUCTO. EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y VENTAS. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. IMAGEN. COSTO DE LA MATERIA PRIMA. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCION Y PUBLICIDAD. LOCALIZACION DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD RELATIVA. CALIBRE DE SU PERSONAL.
Enrique Amorocho C. 15

LAS MATRICES
Son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de accin en la bsqueda de la competitividad en el mercado.
ESTAS HERRAMIENTAS SON DE ANALISIS Y NO DE DECISION
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Contenido
EFE (Matriz evaluac. factores externos) EFI (Matriz evaluac. factores internos) MPC (Matriz de posicin competitiva) FODA IE Gran Estrategia PEYEA MCPE

Matriz EFE
La matriz de Evaluacin de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del anlisis externo de la empresa (macroentorno). Se desarrolla en cinco pasos

Matriz EFE
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho dao.

Matriz EFI
La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna. Se lleva a cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.

Matriz EFI
Sin importar cuntos factores se incluyan, la calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4. El puntaje promedio se ubica en 2.5 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son dbiles internamente.

Matriz EFI
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posicin interna fuerte. Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar el nmero de factores el valor total no puede ser mayor de 1

Matriz MPC
En la Matriz de Posicin Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el xito y como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos

MATRIZ MPC Matriz de Perfil Competitivo

INDUSTRIA
Factor Importante para el xito.
Tecnologa utilizada en los procesos Personal Capacitado N de Sedes en el Pas Calidad de Productos y Servicios Precios competitivos Posicionamiento en el mercado

COMPAIA
Calificacin

COMPETIDOR 1
Calificacin

COMPETIDOR 2
Calificacin

Ponderacin.

Puntaje

Puntaje

Puntaje

10% 20% 15%

3 2 1

0,3 0,4 0,15

3 3 4

0,3 0,6 0,6

4 3 4

0,4 0,6 0,6

20% 20%
15%

3 4
2

0,6 0,8
0,3

3
2 3

0,6
0,4 0,45

4
1 3

0,8
0,2 0,45

Total

100%

2,55

2,95

3,05

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Matriz MPC
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
yo
FACTORES IMPORTANTES PARA EL XITO
Reconocimiento y prestigio de la marca en 1.-el mercado 2.-Calidad de los productos Atributos y caractersticas superiores del 3.-portafolio de productos 4.-Publicidad y marketing del producto
VALOR CALIFICACIN

comp 1

comp 2

comp 3

VALOR VALOR VALOR VALOR CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO

0,2 0,15

4 4

0,8 0,6

4 3

0,8 0,45

3 2

0,6 0,3

3 2

0,6 0,3

0,15 0,1

4 3

0,6 0,3

2 3

0,3 0,3

2 2

0,3 0,2

2 1

0,3 0,1

5.-Buena comunicacin del equipo de trabajo 0,15

6.-Cobertura del mercado 7.-Participacin del mercado 8.9.10.0,1 0,15

3
4 4

0,45
0,4 0,6 0 0 0

4
4 3

0,6
0,4 0,45 0 0 0 3,3

1
4 2

0,15
0,4 0,3 0 0 0 2,25

1
1 2

0,15
0,1 0,3 0 0 0 1,85

TOTAL 1

3,75

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:
FO = fortalezas / oportunidades FA = fortalezas / amenazas DO = debilidades / oportunidades DA = debilidades / amenazas

Matriz FODA
El propsito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, ms no seleccionar o determinar cuales son las estrategias a utilizar. No todas las estrategias desarrolladas por la matriz FODA se implementarn

MATRIZ FODA
FORTALEZAS F1 F2 Fn
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES D1 D2 Dn

O1

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

O2
On

AMENAZAS
A1 A2 An
Enrique Amorocho C. 28

ESTRATEGIAS
FA

ESTRATEGIAS
DO

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de carteras de negocios

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE. Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye crculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin.
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

Matriz IE
Esta es una matriz de nueve celdas. Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir.
Estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Estrategias integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal).

Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. (La penetracin en el mercado,

el desarrollo del producto )

Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar. (Atrincheramiento,

desprendimiento o desinversin

Matriz IE

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes
Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir Estrategias intensivas como penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Adems estrategias de integracin : hacia atrs, hacia delante y horizontal

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetracin en el mercado y desarrollo de productos. Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar (desinvertir) Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de l. Ejemplo: Una organizacin con 4 negocios.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: - Posicin competitiva de la empresa (en el eje de las X) -Velocidad de Crecimiento del mercado. (en el eje de las Y) -Las estratgias se distriuyen en cada uno de estos cuadrantes
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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, estn en una posicin estratgica excelente. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil.
Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de crecimiento lento.
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

Matriz de estrategia principal

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos

Integracin horizontal
Enajenacin II

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica

POSICION COMPETITIVA DEBIL

Liquidacin

POSICION COMPETITIVA SOLIDA

IV

Recorte de gastos Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal

Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados

Diversificacin de conglomerados
Enajenacin Liquidacin.

Alianzas estratgicas.
III

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

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CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

MGE

II
POSICION COMPETITIVA DEBIL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Desinversin (Enajenacin) Liquidacin

I
POSICION COMPETITIVA FUERTE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Diversificacin concntrica

III
1. 2. 3. 4. 5. 6. Atrincheramiento Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Desinversin (Enajenacin) Liquidacin

IV
1. 2. 3. 4. Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Empresas de riesgo compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)

Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fortaleza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEAFORTALEZA FINANCIERA FF [+y]

ESTRATEGIA
CONSERVADORA

ESTRATEGIA AGRESIVA

VENTAJA COMPETITIVA (VC) [-x]

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) [+x]

ESTRATEGIA DEFENSIVA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) [-y]

Enrique Amorocho C. 39

Posicin estratgica interna

Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin

Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA)

Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores y distribuidores

Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: AddisonWesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

Matriz PEYEA
Empresa financieramente fuerte que adolece de desventajas competitivas o sus V.C no son importantes en una industria tecnolgicamente estable que no esta creciendo o tiene ventas descendientes Empresa con debil posicin competitiva o problemas financieros en industrias con crecimiento negativo o inestable Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable.

Empresa con ventajas competitivas importantes y de buen desempeo en tanto en industrias con alto crecimiento o inestables

Matriz PEYEA
Los factores internos a considerar son: La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC

Matriz PEYEA
Los factores externos a considerar son: La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA. La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI

Matriz PEYEA
Cuadrante de estrategia agresiva: penetracin o desarrollo de mercado desarrollo del producto integracin hacia atrs, adelante, horizontal diversificacin en conglomerados, concntrica, horizontal o una estrategia combinada son recomendadas

Matriz PEYEA
Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: penetracin en el mercado desarrollo del producto y diversificacin concntrica.

Matriz PEYEA
Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: Atrincheramiento Desinversin Liquidacin y Diversificacin concntrica.

Recapitulando
Las matrices estratgicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones. Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA. Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias. Luego se desarrollan matrices de comprobacin.

Recapitulando
Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobacin. Ellas nos indican lo que la teora nos indica que deberamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre s

Recapitulando
Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener y en PEYEA y Gran Estrategia obtenemos penetracin de mercado hay una incongruencia. Se debe revisar el procedimiento de IE.