Gestin de Operaciones Conceptos Bsico Procesos Productivos , Lean, Re ingeniera Logstica , Supply Chain, Stock y Planeamiento

El principal objectivo del Operation management debera ser asegurar la mxima prosperidad para el empleador, y simultneamente la mxima prosperidad para cada empleado.

Por qu las empresas buscan

mejorar la productividad?
A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo que hace muere).
B) Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado). C) Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).

Que condicionantes existen?

A) Escala. Las tcnicas para mejorar varan en funcin del tamao del problema. B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de inters y profundizacin en el armado de procesos. C) El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).

Qu hacer para mejorar la productividad?

1. 2. 3. 4. 5. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversin) Mtodos / Procesos (baja inversin) Nuevas Tecnologas / Herramientas (baja inversin) Nuevo equipamiento (gran inversin) Operacin con Automatizacin (gran inversin) WMS y RF
Operacin Con WMS Operacin Con mtodo y Sist.Adm.RRHH Operacin con Voice Picking

Operacin Sin mtodo

Automatizacin

La productividad definida
ENTRADAS (Inputs)
[Cantidad de recursos usados]

PROCESO

SALIDAS (Outputs)
[Cantidad de productos obtenidos]

Cantidad de productos obtenidos Cantidad de recursos usados

Tiempo Improductivo, y Contenido de Trabajo

Contenido Bsico de Trabajo CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto Contenido de Trabajo Suplementario Debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Direccin TIEMPO IMPRODUCTIVO

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES

Tiempo Improductivo Debido al trabajador

Logstica Transporte

Mtodo antes del ISO container

Tiempo Improductivo

12 horas 24

72 horas

12 horas 24

Viaje ida (Contenido de Trabajo)

Espera en Punto (Tiempo Improductivo)

Viaje vuelta (Contenido de Trabajo)

Espera en Punto (Tiempo Improductivo)

Tiempo de un cicloTotal

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas mquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.

Logstica Transporte

Nuevo Mtodo

Tiempo Improductivo

3 horas 24 horas

55 horas

24 horas

4 horas

Cambio de mtodos. Cambio de tecnologa gras prtico planificacin y mapeos nuevos conceptos sistema satelital ctrl de rumbo

Viaje ida (Contenido de Trabajo)

Espera en Punto (Tiempo Improductivo)

Viaje vuelta (Contenido de Trabajo)

Espera en Punto (Tiempo Improductivo)

Tiempo de un ciclo total

Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas mquina. Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.

Por qu hay variaciones de la productividad?

Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de variabilidad pueden ser:
Materiales Mtodo Mano de Obra Medio Ambiente Mantenimiento Medicin Management

[+ Equipos] [+ Tecnologa] [+ Herramientas]

Los proyectos de mejora, adems de productividad traen otras riquezas

+ Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad + Flexibilidad + Margen, Ventas, Clientes + Motivacin + Pertenencia a la empresa + Prosperidad

Tcnicas Actuales
Seis Sigma Lean Thinking TOC (Teora de las Restricciones) ISO 9001:2008 Reingeniera OIT, Methods-Time Measurement Hacer pool, postponement etc, etc.
..\Univesidad de Pacifico\MBA\La meta\VIDEO_TS\VTS_01_ 1.VOB

Seis Sigma
Six Sigma. Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 milln piezas. Punto de partida: existe un problema. El proyecto debe mostrar nmeros. Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada proceso. Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora. Define posiciones, premios, estructura. Define metodologa a seguir. Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health. Top-down.

TRES SECRETOS QUE ENVIARAN LA ENERGIA DE SU GENTE A LO ALTO

Seis Sigma herramienta para Mejoramiento Continuo

Seis Sigma Una introduccin a las mejoras radicales de los procesos Mtodos de evaluacin para el mejoramiento de los procesos Mtodos de evaluacin

Seis Sigma busca

para el mejoramiento del producto Sugerencias de mejora de los clientes para la mejora radical y profunda

determinar la capacidad real de los procesos para cumplir con los requisitos del cliente

Seis Sigma
Tiene tres niveles de implementacin
Nivel de Cultura ( Gestin Seis Sigma)

Nivel Estratgico (Orientacin al cliente en los procesos clave del negocio)

Nivel Tctico (Mejora de proceso Calidad y coste)

Apoyo permanente de la mas Alta instancia decisoria

Formacin a la Direccin

Formacin de Cinturones negros (responsable de transferir los conocimientos adquiridos)

Difusin al resto de la organizacin

La aplicacin de la metodologa Seis Sigma consta de cinco etapas: Definicin, Medida, Anlisis, Mejora y control, las siglas es DMAIC

Definicin

Medidas

Anlisis

Mejora

Control

Seis herramientas tcnicas que ayudan al esfuerzo de Seis Sigma:

1 3
Grficas de pareto

(casa de Calidad)

2
Tcnicas Taguchi

Despliegue de la funciones de la calidad

4
Grficas de flujo

6
Control estadstico del proceso

Diagrama de causa y efectos

Un Breve Resumen de cmo se Implementa:

xito de la organizacin a corto plazo

xito de la organizacin a largo plazo

Seis Sigma Mejora de proceso Mejora de Producto

Una sistemtica para la resolucin de problemas

Nivel
30,9 % 69,2 % 93,3 %

Calidad

DPMO
690.000 308.000 66.800

Nivel Sigma
1,0 2,0 3,0

Costo Calidad
NA NA 25-40%

99,4 %
99,98 % 99,9997%

6.210
320 3,4

4,0
5,0 6,0

15-25 %
5-15 % <1%

Cunto cuesta la Calidad ?.

ES 99,0 % DE CALIDAD ( 4 Sigma ), Es SUFICIENTE ?. Algunos ejemplos de porqu un nivel de calidad del 99,0 % no sera suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
20.000 piezas de correo perdidas cada hora. 5.000 operaciones de ciruga incorrectas, por semana. Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos. 200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada ao. Falta de servicio elctrico, por casi 7 horas, cada mes.

POR QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA PENSAR

EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Globalizacin de la Economa Consumidores ms informados Velocidad del cambio

Cambio de Economas cerradas a abiertas Mercado de Compradores Supervivencia

QU ES CALIDAD?

CALIDAD?

Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con unos requisitos(ISO 9001:2008) Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

nfasis en los Productos: Calidad como cumplimiento de las especificaciones Control de calidad como inspeccin nfasis en los procesos de Manufactura: Calidad como cumplimiento de las especificaciones Control estadstica de los procesos Calidad Total Calidad como satisfaccin del cliente Calidad total de productos y servicios Control total de la calidad como una forma de administrar una organizacin

Nivel del Enfoque

Calidad Total Enfasis en los procesos de manufactura Enfasis en los productos

Tiempo

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Calidad orientada al producto exclusivamente Considera al cliente externo La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla La calidad es establecida por el fabricante La calidad pretende la deteccin de fallas Exigencias de niveles de calidad aceptables La calidad cuesta La calidad significa inspeccin Predomina la cantidad sobre la calidad La calidad es un factor operacional

CONCEPCIN TRADICIONAL

CONCEPCIN MODERNA
Calidad afecta toda la productividad de la empresa Considera al cliente externo e interno La responsabilidad de la calidad es de todos La calidad es establecida por el cliente La calidad pretende la prevencin de fallas Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez La calidad es rentable La calidad significa satisfaccin Predomina la calidad sobre la cantidad La calidad es un factor estratgico

MEJORAMIENTO CONTINUO Ciclo PHVA / PDCA

PLANEAR ACTUAR

HACER

VERIFICAR

MEJORAMIENTO CONTINUO Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede clasificar segn el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnologa.

Acciones de Innovacin

Acciones para el Mejoramiento de la Calidad

Acciones de Mejoramient o

Clasificacin segn el impacto causado en el status quo

Acciones de Mantenimiento

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

1 - Organizacin Enfocada al Cliente

Deben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras

2 - Liderazgo
Necesario para proveer una unidad de propsito y direccin

3 - Involucramiento de la Gente
Necesario para proveer una unidad de propsito y direccin

4 - Enfoque de Procesos
Administrar los recursos y las actividades como procesos.

5 - Enfoque de Sistemtico
Identificacin, entendimiento y gestin de procesos interelacionados.

6 - Mejoramiento continuo
7 - Toma de decisiones basado en hechos
Anlisis lgico e intuitivo de los datos y informacin.

8 - Relacin mutualmente beneficiosa con el proveed

Relacin que realzar la capacidad de ambas organizaciones para crear valor

Modelo de Sistema de Gestin de Calidad Basado en los Procesos ISO 9001:2008

Modelo de Proceso
Slo en ISO 9000 y 9004:2008

Clientes y otras partes interesada s

Sistema de Gestin de la Calidad Procesos de alta direccin Procesos de medicin, Mejora continua del anlisis y mejora SGC

Procesos de gestin de recursos

Satisfaccin

Requisito s

Procesos de realizacin del producto

Lneas de valor agregado

Clientes y otras partes interesadas Producto

Slo en ISO 9000 y 9004:2008

Lneas de informacin

Captulo 7. Realizacin del Producto:

Planificacin de la realizacin del producto Procesos relacionados con el cliente Diseo y desarrollo Compras

Produccin y prestacin del servicio

Control de la produccin y de la prestacin del servicio Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio Identificacin y trazabilidad

Propiedad del cliente

Preservacin del producto Control de los dispositivos de seguimiento y medicin

c2t agosto 2007

Lean Thinking
Sistema de Produccin Toyota. Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorar el desempeo del negocio. Largo plazo. Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de cada proceso. Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora. Define filosofa. Define metodologia a seguir. Pioneros: Toyota, Honda. Bottom-up.

Estrategias Lean
Bajar inventarios Evitar mal utilizacin de recursos Reducir costos en general Incrementar la calidad del proceso y del producto Mejorar la seguridad y moral del personal Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen Minimizacin del despilfarro eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Una manera simple de mejorar nuestras operaciones Industriales, Comerciales o Financieras a base de los conceptos lgicos

Antecedentes Lo que hay que tener en mente: No hay proceso perfecto. Flexibilidad clave del xito. El xito es progresivo.

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Antecedentes
Origen:
Naci en Japn inspirada en los principios del Dr. William Edwards Deming.

Shigeo Shingo Taiichi Ohno Eiyi Toyoda Massaki Imai

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Antecedentes
Introduccin a la metodologa Lean:
La metodologa Lean tiene su origen en los sistemas de produccin de Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios de W. E.Deming) y se remonta a los aos 40, cuando las compaas de utomocin japonesas se plantean cambios en los sistemas de produccin derivados de la necesidad de atender mercados ms pequeos con una mayor variedad de vehculos, lo que requera una mayor flexibilidad en la produccin.Por tanto se trata de una metodologa que permite principalmente la adaptacin de los sistemas de produccin a las modificaciones y cambios de la demanda produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una produccin esbelta. Pasaran, sin embargo, varias dcadas antes de que la industria estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodologa y se interesara en adoptarla.
37

Antecedentes
Bases:
Aceptacin de cambios. Eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio. Respeto por el trabajador. Mejora consistente de productividad y calidad.

38

Manufactura Esbelta

Qu es?
Conjunto de herramientas para eliminar operaciones que no agreguen valor al producto, servicio y/o a los procesos. Aumentando el valor de cada actividad realizada y, eliminando lo que no se requiere.

Reduce desperdicios y mejora las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.

39

Manufactura Esbelta

Por qu adoptarla? Consideran los expertos que en slo 10 aos las empresas que no la
incorporen no les ser posible subsistir. La globalizacin ha causado una mayor competitividad en todas las actividades. La industria reduce constantemente mrgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado. Cada pequeo ahorro contribuye a mejorar la economa de la organizacin. Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos. El recurso humano es el ms escencial de todos...

40

Manufactura Esbelta
Elimina Objetivos Procesos que no agregan valor Crea
Sistemas de produccin ms robustos

Mejora
Lay-out para aumentar la flexibilidad

Reduce
Inventario y espacios Cadena de desperdicios

41

Objetivos

Desperdicios Sobreproduccin
Exceso de inventario

Esperas

Transporte

Defectos

Exceso de movimiento

Procesos que no agregan valor

Creatividad no utilizada

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Filosofa de vida (medio no fin). Pensamiento esbelto.

Buen rgimen de relaciones humanas.

Anulacin de mandos, reemplazo por liderazgo. La opinin de todos cuenta. Lder (pone el ejemplo).

43

5 principios del pensamiento esbelto.

Valor desde el punto de vista del cliente. Identifica tu corriente de valor. Crea flujo. Produzca el jale del cliente. Persiga la perfeccin.

44

Algunos de los beneficios de aplicar la metodologa Lean son:

1. Reduccin de los costes de produccin. 2. Reduccin de inventarios. 3. Reduccin de tiempos de entrega.

4. Mejor calidad.
5. Menor mano de obra. 6. Mayor eficiencia de equipo. 7. Disminucin de los desperdicios. 8. Disminucin de la sobreproduccin. 9. Disminucin del tiempo de espera (los retrasos). 10. Optimizacin del transporte y de los movimientos.

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Herramientas
5S
(El mtodo de las 5S , as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Clasificacin Orden Limpieza normalizacin Shitsuke Mantener) la disciplina ( Seiri - Seiton - Seis Seiketsu

JIDOHKA

(automatizacin). Jidoka

bsicamente surgi por dos necesidades, por un lado el compromiso de la empresa con sus clientes , lo que la empujaba a conseguir el objetivo de calidad de 100% de piezas buenas o lo que es lo mismo, cero defectos. Y por otro lado su produccin Just in Time que estaba reido con la produccin de defectos , ya que un defecto supona la interrupcin del flujo productivo y consecuentemente se detendra la lnea.

JIT KAMBAN

(El mtodo justo a tiempo )

POKA-YOKE (es una tcnica

de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960 s, que significa "a prueba de errores) La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

(indican lo que se debe fabricar o

transportar)permite establecer lo que se debe fabricar y en que momento sin tanto papeleos por medio de tarjetas identificadoras)

TPM HEIJUNKA (Produccin Nivelada) CERO CONTROL DE CALIDAD

( Mantenimiento Total de la Produccin)

ANDON SMED KAIZEN

(Sistemas de Control Visual)

(Preparacin rpida de Maquinas

(Kaizen es una filosofa de trabajo

nacida en Japn a fines de la dcada del '50, para mejorar los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobre-procesos, esperas y movimientos innecesarios)

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Conclusin
Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es un estilo de administracin, es un enfoque empresarial, una oportunidad real de mejora. Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la administracin del cambio, no el cambio de la administracin.
La peor decisin es no tomar ninguna.

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Proveedores

Fabricantes

Almacenes/ Distribucin

Vendedores

Clientes

Sales

Sales

Time

Time

Sales

1. Introduccin 1.1. Conceptos Clave 1.1.1. Cadena de Suministro La Cadena de Suministro es:
la secuencia de proveedores que contribuyen a la creacin y entrega de una mercanca o un servicio a un cliente final.

Compras

Manufacturing

Distribucin

Servicio a clientes/ventas

1. Introduccin 1.1. Conceptos Clave 1.1.2. Logstica. Logstica es:

La gestin del almacenamiento y flujo de mercancas, servicios e informacin a travs de una organizacin.

1.1. Conceptos Clave 1. Introduccin 1.1.3. Gestin de la Cadena de Suministro

La Gestin de la Cadena de Suministro es:
Gestionar de forma efectiva y al mejor coste posible los flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e informacin relativa a los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las necesidades del cliente.

http://www.youtube.com/watch?v=Mi1QBxVjZAw

1. Introduccin 1.1. Conceptos Clave 1.1.4. Filosofa

Filosofa de Negocio
La forma de hacer negocios con sus clientes y sus proveedores.

1. Introduccin 1.2 Aspectos principales 1.2.1. Cadena de Suministro (1) Cadena de Suministro:
La Cadena de Suministro de una compaa se nutre de distintos departamentos; desde las unidades de compra de materiales, hasta las unidades de Atencin al Cliente.
La Cadena de Suministro incluye actividades asociadas con los inventarios, adquisicin de materiales, almacenamiento, produccin, trnsito y entrega a clientes.

1. Introduccin 1.2 Principales Aspectos 1.2.1. La Cadena de Suministro (2)

Las actividades son planificadas, ejecutadas y monitorizadas bajo las reglas establecidas por la empresa y deben estar en lnea con los niveles de Servicio al Cliente que se hayan establecido, as como con otros objetivos fijados.

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.2. Elementos de la Logstica Elementos de la Logstica:

Gestin de materiales:

Suministro y recepcin de materias primeras o productos semi-elaborados para uso posterior.

Sistema de Flujo de Materiales: La habilidad de planificar la fabricacin de productos terminados, para que estn disponibles.

Distribucin Fsica:
La entrega de los productos terminados al cliente.

1.2. Principales Aspectos 1. Introduccin 1.2.3. Objetivos y metas de la Logstica

Objetivos y metas de la Logstica

El producto adecuado

La cantidad precisa

El momento exacto

Al mnimo coste

Flexibilidad

Fiabilidad entrega

Tiempo espera entrega

Nivel de Inventario

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.4. Pasos logsticos Pasos logsticos:

Aceptar un pedido de cliente

recibir e introducir
control crdito / autorizacin compromiso de entrega Pedido a proveedores Prediccin de la Demanda Planificacin de la Produccin Gestin de Inventarios Entrega a cliente.

1. Introduccin

1.2. Principales Aspectos 1.2.5. Evolucin

Producto de calidad Mnimo coste posible

Evolucin
Cadena Suministro

Procesar el pedido

Integracin cadenas suministro Atencin al Cliente

Socios preferidos Comunicacin

Cadena de Suministro Objetivos y metas comunes

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.6. La meta La meta de la Cadena de Suministro

Convertir la Cadena de Suministro de una compaa en un proceso eficiente de satisfaccin para el cliente, en donde la efectividad de toda la Cadena de Suministro es ms importante que la efectividad de cada departamento por separado.

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.7. Focos de atencin La Cadena de Suministro se basa en los siguientes procesos de negocio:
Variabilidad / cambio de productos planificacin gestin de pedidos gestin de inventarios

NO en funciones:
ventas

compras
produccin

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.8. Los gestores del cambio (1) Gestores del cambio:
tendencia a la externalizacin

demanda real del cliente: velocidad, flexibilidad y producto barato

nuevo software: ERP, nuevas sofisticadas aplicaciones.

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.8. Los gestores del cambio (2)
Nuevas tecnologas Intercambio Electrnico de Datos (EDI)

internet, intranet, extranet

comunicacin / informacin inalmbrica teleconferencia y teleconexin cdigo de barras

1. Introduccin 1.2. Principales Aspectos 1.2.9. Actividades Actividades de la Cadena de Suministro:

Prediccin de la demanda

Seleccin de proveedores
Pedido de materiales Gestin de inventarios Planificacin de la produccin Envo y entrega Organizacin del intercambio de informacin

1. Introduccin 1.3. Anlisis 1.3.1. Diagrama

Conocer al cliente

Conocer el producto

Entender flujo informacin

Comprender el proceso

1. Introduccin 1.3. Anlisis 1.3.2.Conocer al cliente (1) Conocer y comprender a los clientes:
Sus clientes actuales, ej.,

demografa
actuales y potenciales niveles de ingresos? Quines son sus potenciales clientes? Cmo podran estos clientes ser agrupados? Qu porcentaje de ventas representa cada grupo?

1. Introduccin 1.3. Anlisis 1.3.2. Conocer al Cliente (2)

Cmo afectan las relaciones con sus clientes distintos sistemas de comunicacin ( telfono, fax, e-mail, internet, etc )

Qu esperan de usted sus clientes

Hasta qu nivel sus competidores son capaces de atender las necesidades de sus clientes.

1. Introduccin 1.3. Anlisis 1.3.3. Conocer los productos Conocer los productos:
Cuntos

Dnde estn
Qu porcentaje de ventas representan Cul es su ciclo de vida Cul es el mix de producto

1. Introduccin 1.3. Anlisis 1.3.4. Comprender el Proceso Comprender el proceso de produccin:

Flujo de proceso

proceso por lneas

proceso por lotes proceso de ensamblaje flujo continuo flujo del proyecto Estrategias de ejecucin contra pedido contra inventario

1.3. Anlisis 1. Introduccin 1.3.5. Entender el Flujo de Informacin.

Entender el Flujo de Informacin:
Qu informacin es necesaria para la toma de decisiones efectivas en cada etapa de la cadena de suministro. Qu informacin debe fluir entre cada etapa de la cadena de suministro.

1. Introduccin

1.4. Indicadores del Desempeo (1)

Se requiere una visin global para poder evaluar el Desempeo. Las medidas de Desempeo deben estar enfocadas hacia los valores o factores que evalan el desempeo total, valor total o coste total. La principal medida del desempeo es la atencin al cliente. Son necesarios niveles ptimos de servicio desde proveedor a cliente a travs de la cadena de suministro.

APLICANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT A UN INGENIO AZUCARERO

FLOWSHEET PROCESAMIENTO DE LA CAA DE AZUCAR

Competencia Clave:
PLANEAR EL TRABAJO OPERAR Y VIGILAR CON EFICIENCIA Y CALIDAD

OPERAR CON EFICIENCIA Y CALIDAD

INTERPRETAR PARAMETROS DE MEDICION

APLICAR EL MANTENIMIENTO AUTONOMO

FASE II: EVALUACION EN PLANTA

1. REUNIR LOS DATOS GENERALES DE LA PLANTA
2. DEFINIR EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: ENTRADAS Y SALIDAS

3. LLEVAR REGISTROS Y MEDICIONES DE LAS MATERIAS PRIMAS,

CONSUMO DE AGUA Y ENERGIA 4. ORGANIZAR EL EQUIPO EVALUADOR

5. GENERAR OPCIONES

FASE I: PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DEL PROGRAMA DE PRODUCCION MAS LIMPIO

COMPROMISO DE LA GERENCIA Y PERSONAL DELA EMPRESA

CAPACITAR A MANDOS INTERMEDIOS Y OPERARIOS

ORGANIZA R EL EQUIPO

INDICAR OBSTACULOS Y SOLUCIONES PARA EL PROGRAMA DE P+L

DEFINIR CLARAMENTE LAS METAS DEL PROGRAMA DE P+L DENTRO DE LA EMPRESA

FASE III: ESTUDIO DE LA FACTIBILIDAD

Considerando como estos elementos afectan a la produccin, a la calidad, el ambiente, los costos de inversin y beneficio 1. Evaluacin tcnica econmica y ambiental 2. Definicin de recomendaciones.

3. Seleccin de la medidas a tomar

FASE IV: IMPLEMENTACION

1. Establecer la fuente y la cantidad de fondos destinados al proyecto 2. Ejecucin de las medidas recomendadas. 3. Monitoreo y evaluacin de las medidas implementadas
RESUMEN DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMADE PROCESSO LIMPIO

INDICADORES

Materias primas = (Productos + Subproductos) + (Residuos +Emisiones)

INSUMOS INDUSTRIALES
MANTENIMIENTO
TRANSPORTE

COSECH A PERSONAL LIMPIEZA PERSONAL OPERACIONES

OUTSOURCING

Planificacin y control de la Produccin

Objetivos
Proceso Eficiente
Efectividad de la Cadena Suministro

El Recurso Humano

Las personas son activos cuyo valor puede mejorar a travs de la inversin.

Un personal insatisfecho:
Huelgas Paralizacin de la produccin Desmotivacin Desercin Alta rotacin

Prdida de efectividad

Prdida de Eficiencia

Prdida econmica

Capacitacin

Compensacin

Asistencia Social

Procesos Seguridad Medio Ambiente Es el proceso a travs del cual se asegura el desarrollo de habilidades para todos los puestos y personas claves en la organizacin, en su puesto actual y dependiendo del manejo de carrera, en su futuro puesto Poltica de personal que minimicen La rotacin Formacin de personal para evitar mermas.

Mejoras:
Ayudan a la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos.

El desarrollo de las personas (incremento del valor) debe estar alineado a la estrategia y objetivos de la organizacin

Proceso Eficiente

Efectividad de la Cadena Suministro

FACTORES QUE AFECTAN A UN SCM EN UN INGENIO AZUCARERO

Clima

Tecnologa

Produccin de caa de azcar.

Utilizacin de la caa de azcar

SC M
Recursos Humanos

Duracin de la temporada

Factores Polticos

Tasa de Recuperacin

APORTE DEL SCM EN UN INGENIO AZUCARERO

1

Mejora el sistema de distribucin Mejora el servicio al mercado. Baja el costo asociado al inventario Mantiene niveles necesarios de inventario Mejorar el desempeo permanentemente de los procesos Responder mejor a las necesidades de los clientes

APLICACIN DEL SCM EN UN INGENIO AZUCARERO

Productividad de Planta y cumplimiento a almacenes Planeamiento

Planeamiento

Cosecha propia

Transporte MP

Transporte PT

Consumidor

Distribuidor

Produccin

Detallista

Proveedor

Bajar costos de Fletes Bajar inventario sin afectar a los clientes

FALLAS QUE PODRIAN PRODUCIRSE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Calidad
Cosecha propia Transporte MP

Conservacin del ambiente

Transporte PT
Produccin

Seguridad

Consumidor

Distribuidor

Detallista

Proveedor

Entrega a destiempo

Fallas en las maquinas

Mal manejo de inventario

Principales Derivados
Energa
El proceso industrial consume significativa cantidad de energa trmica y elctrica, pero, en el caso de la agroindustria a base de caa, estas demandas pueden ser atendidas por un sistema combinado de produccin de calor y potencia (sistema de cogeneracin) instalado en el propio ingenio. Este sistema utiliza slo el bagazo como combustible y adems puede generar excedentes para la red pblica.

PROCESO DE PAPEL
Se obtiene principalmente del bagazo de la caa de azcar

PROCESO DE ALCOHOL
Se obtiene tambin del bagazo de la caa de azcar

Principales Derivados
Etanol- Combustible: Tambin conocido como alcohol, es una molcula que es utilizado en muchas aplicaciones, Ejemplo como solvente y tambin para la fabricacin de licores, pero en los ltimos aos su uso como combustible est desplazando a la gasolina, ha crecido mucho, principalmente en Brasil, desde donde se exporta para muchos pases como Estados Unidos, Japn y varios de Europa.

1. Introduccin

1.4. Indicadores del Desempeo (2)

Atencin al Cliente + Calidad

Eficiencia

Efectividad

Proveedores

Entradas

Aadiendo valor

Salidas

Clientes

Resultados

Productividad

Atencin al Cliente

Beneficio

1. Introduccin

1.4. Indicadores del Desempeo (3)

Efectividad:
Cumplimiento de los compromisos correctos, en tiempo y en las condiciones acordadas.

Eficiencia:
Recursos que esperamos consumir dividido por Recursos realmente utilizados.

1. Introduccin

1.4. Indicadores del Desempeo (4)

Productividad:
Indicadores de salida divididos por indicadores de entrada para un perodo determinado de tiempo.

Beneficio:
Relacin entre resultados obtenidos y costes.

Planificacin Objetivos
Definir el significado de la planificacin agregada y la relacin con los planes empresarios Describir las alternativas reactivas y agresivas de planificacin, presentando ventajas y limitaciones Desarrollar un procedimiento para evaluar diferentes estrategias de aplicacin a manufactura y servicios

100

CONCEPTO

+
MERITOCRACIAS

+
AUTONOMA
101

adaptacin

anticipacin

supervivencia y rendimiento a largo plazo

actuacin
102

Perspectiva estratgica
Formacin de juicios Toma de decisiones Control

103

Sistemas de produccin de valor Cadena de produccin de valor

Diferenciacin

Coste

Gestin de enlaces Coordinacin de actividades

104

1. combinacin de actividades con un objetivo comn 2. suelen ser transversales a la organizacin jerrquica al implicar a diferentes departamentos

105

tecnologa personal contenido

contexto

procesos

106

Tecnologa en el sector
Tecnologa utilizada

propuestas para la mejora tecnolgica

conocimiento de la tecnologa

Tendencias tecnolgicas

107

propuestas para la mejora Estudio

Sugerencias

conocimiento de procesos crticos

Procedimientos

108

difusin

Procesos informacin
Motivacin

Habilidad y autoridad aprendizaje

109

clima laboral

Comportamiento grupo
Condiciones generales Comportamiento individual

cultura de la empresa

110

Se basa en el anlisis comparativo: se trata de buscar al mejor en una tarea, producto, etc., y tomarlo como referencia

111

profundidad

modelo de referencia
cmo, por qu y en qu forma acta analiza y trata de incorporar las mejores prcticas

mbito de aplicacin

112

Planificacin Anlisis Integracin Accin

113

qu se va a someter
compaas comparables mtodo para datos recopilar datos
114

brecha de desempeo
=

desempeo futuro

115

comunicar resultados obtener aceptacin establecer metas funcionales

116

desarrollar planes implantar acciones y supervisar recalibrar los benchmarks

117

Interno

Competitivo Funcional Genrico Estratgico Operativo

118

1. Replantear fundamental y radicalmente los procesos de negocios 2. Para alcanzar mejoras en el rendimiento de costos, calidad, servicios y rapidez

119

mejoras espectaculares de rendimiento

actuacin en los procesos

Hammer observ este fenmeno en 1994

reingeniera
120

competencia

clientes

121

por qu las cosas se hacen as?

radical espectacular
procesos

122

Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se siguen de forma natural Los procesos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el lugar razonable Se reducen verificaciones y controles La conciliacin se minimiza Gerentes de casos Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

123

Unidades de trabajo: de departamentos funcionales se pasa a equipos de proceso Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional Papel del trabajador: de controlado a facultado Preparacin para el oficio: de entrenamiento a educacin Enfoque de medidas de atribuciones y compensacin: se desplaza de actividad a resultados Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras organizativas: de jerrquicas a planas. Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes
124

Una Poderosa Herramienta Grfica para el Anlisis e Interpretacin de los Procesos

Proceso
Es un conjunto de actividades que interactan sinrgicamente para obtener un resultado. Caractersticas:
Toma una serie de insumos para transformarlos hasta obtener un resultado. Es cambiante, se adapta a la realidad de la empresa. Debe adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes. Sirve como puntos de control, para detectar posibles fallas. Debe ser medibles.

Definicin Diagrama
Son la representacin grfica de los procesos en un sistema.

PROCESO Necesidades Servicio

Informacin

Entrada
Insumos

Salida
Producto

Informacin

Carateristicas Diagramas de Flujo

Permiten una representacin grfica de los procesos de un sistema y sus interrelaciones.

Con el debido conocimiento son ms fciles de interpretar para la ejecucin y la toma de decisiones.
Muestran el enfoque ms amplio posible de entradas, procesos y salidas de un determinado sistema. Definen de manera sistemtica el procedimiento con las actividades en orden cronolgico que se deben seguir para obtener un determinado producto

Tienen gran cantidad de usos.

Sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo pueden mejorarse. Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso. Facilita el conocimiento general del proceso. Sirve para identificar los responsables del proceso. Permite establecer reas importantes para la observacin o recopilacin de datos. Facilita la identificacin de reas a mejorar. Facilita la generacin de hiptesis sobre las causas de los problemas del proceso.

Para qu se usan?

Diagramas de Flujo de Proceso

Son vitales para el desarrollo de manuales. Con el enfoque por niveles se permite un detalle escalonado de los procesos. En el diseo de estos es importante velar por la simplicidad y el orden lgico. Se pueden emplear para el diagnstico y el rediseo.

Tipos de diagramas de flujo

Flujogramas de primer nivel o de direccin descendente. Flujograma de segundo nivel o detallado. Flujograma de ejecucin o matriz.

Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos correspondientes. Se usa para obtener un panorama bsico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. La mayora de las veces pueden graficarse en 4 5 recuadros que representan los principales pasos o actividades del proceso.

Flujograma de primer nivel

Flujograma de primer nivel

PRESENTACIN DE SOLICITUD

VERIFICACIN DE DATOS Y ELABORACIN DE BOLETA

EMISIN DE CERTIFICADO

ENTREGA DEL CERTIFICADO AL CLIENTE

Flujograma de segundo nivel

Indica los pasos o actividades de un proceso, incluye adems: puntos de decisin, perodos de espera, insumos y resultados.

Se utiliza para examinar reas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o aspectos ineficientes.

FLUJOGRAMA DE SEGUNDO NIVEL

CLIENTE EN VENTANILLA ENVIO DE FAX

PRESENTACION DE SOLICITUD

VERIFICACION DE DATOS

CORRECTO SI

NO

VERIFICACION ALIMENTACION EN PANTALA DEL SISTEMA EMISION DE CERTIFICADO

ELABORACION DE TARJETA EMISION DE TITULO DE PROPIEDAD

PREPARACION DE BOLETA

FIRMA Y AUTENTICACION

CORRECCION DE DATOS

ENTREGA AL INTERESADO

Flujogramas de ejecucin o matriz

Representa en forma grfica el proceso en trminos de quin se ocupa de realizar los pasos.

Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos entre esos participantes. Es muy til para identificar quin proporciona los insumos o servicios a quin, as como aquellas reas en las que algunas personas pueden estar ocupndose de las mismas tareas.

Simbologa: Flujo de Procesos

(Segn la Normas Iso 10013:2000)
S
Proceso - Procedimiento- Actividad Revisin de transaccin, documento o tarea Decisin Transporte Demora Base de Datos

i m b o l o g a

Diskette
Documento

Almacenamiento transaccin o documento

Atencin al Pblico

Partes importantes
Ttulo
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Proceso : DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

NIVEL 3
Elaborado por:
1 de 2 Fecha: Mayo 2000

Cod: Cod:
Tiemp Aprox.

DNYDI -DRH DRH - CA

Procedimiento: CAPACITACIN DEL PERSONAL.

Descripcin del Proceso

RESPONSABLES
AC Dir UI UG UT AR URN ULN Est GEMC

Cdigo

Descripcin de la Actividad.

Observaciones
Utilizando indicadores y mecanismos definidos en la Evaluacin del Desempeo.

Elaboracin del Plan para la deteccin de necesidades CA - 01 de capacitacin en cada nivel de gestin. CA - 02 Aprobacin de Plan para la deteccin de necesidades de capacitacin. Comunicacin de Plan para la deteccin de necesidades de capacitacin a cada nivel de gestin. Detectar las necesidades de capacitacin del personal en todos los niveles de gestin. Emitir un informe de necesidades priorizadas con la debida justificacin para cada una de ellas. Elaborar un consolidado de necesidades priorizadas y justificadas.
NO S

CA- 01

Con los Plazos correspondientes. Mediante el mecanismo que la Unidad de Informacin defina como ms efectivo.

CA - 03

CA - 04

CA - 05

Dentro del plazo definido en el Plan para la deteccin de necesidades. La priorizacin debe tener como base los objetivos de la DNYDI.

CA - 06

Comunicacin del consolidado de necesidades a la CA - 07 Direccin y al Grupo Estrtgico de Mejora Continua.(GEMC) CA - 08 Evaluacin del presupuesto para capacitacin. Elaboracin del Plan Semestral de Capacitacin y comunicacin del mismo a nivel central. Elaboracin de consolidado del Plan Semestral de Capacitacin.
Contenido: tipos de capacit., responsables y propuestas para el seguim. y la evaluac.

CA - 09

CA - 10

Nivel de detalle
NO S
CA- 09

CA - 11 Aprobacin del Plan Consolidado de Capacitacin.

CA - 12 Comunicacin del Plan Semestral de Capacitacin.

A todos los niveles de gestin, por medio del mecanismo ms efectivo posible. Involucra todos los niveles de gestin.

CA - 13 Implementacin del Plan Semestral de Capacitacin. Seguimiento y evaluacin de la efectividad de la capacitacin. Elaboracin de un informe de los resultados obtenidos en el seguimiento y la evaluacin de la capacitacin. Elaboracin de consolidado de resultados obtenidos en el paso anterior.

CA - 14

CA - 15

Remitirlo a la Unidad de Informacin.

CA - 16

TOTAL:
AC: Administracin Nivel Central. Dir: Direccin de Nutricin y Desarrollo Infantil. UI: Unidad de Informacin. UG: Unidad de Gestin. UT: Unidad Tcnica Especializada. AR: Administracin Regional. URN: Unidad Regional de Nutricin. ULN: Unidad Local de Nutricin. Est: Establecimiento. GEMC: Grupo Estratgico de Mejora Continua.

1 de 2

Defina el proceso a levantar.

Etapas de desarrollo

Haga una lista en orden cronolgico de diferentes actividades y sus responsables. Sintetice las actividades en forma clara y concisa. Incluya las observaciones. Aplique la simbologa definida Utilice el formato preestablecido.

Planificacin Objetivos
Definir el significado de la planificacin agregada y la relacin con los planes empresarios Describir las alternativas reactivas y agresivas de planificacin, presentando ventajas y limitaciones Desarrollar un procedimiento para evaluar diferentes estrategias de aplicacin a manufactura y servicios

Plan Agregado
Requisitos de Clentes

Tasa de Produccin

Plan Agregado

Niveles de Fuerza de Trabajo

declaracin de

Limitaciones de Capacidad Manejo de Inventarios

basada en

Qu es un Plan agregado?
curso de accin general congruente con metas y objetivos estratgicos de la compaa

se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo y unidades de tiempo
familia de productos
requerimientos de demanda similares requisitos comunes
procesamiento mano de obra materiales

Qu es un Plan agregado?
Mano de obra

Qu es un Plan agregado?

subgrupos por familia de productos agrupacin cuando existe multifuncionalidad

Tiempo
horizonte de planificacin
habitual: un ao revisiones: mensuales trimestrales

nmero de revisiones balance

nmero limitado y flexibilidad ante variaciones

Relacin con el Plan de Negocios

Contenido del Plan de Negocios
Planes de penetracin Introduccin de Nuevos Productos Proyectos de inversiones Presupuesto Balance pro forma Flujo de Caja Plan agregado Plan Maestro de Produccin Programa de la Fuerza de Trabajo

Relaciones entre Planes

Plan de Negocios Plan de Produccin o de Personal Programa Maestro o Programa de la fuerza de trabajo

Coordinacin y suministro de informacin

Operaciones Capacidad actual de maquinaria Planes de Capacidad Futura Capacidad de la Fuerza de Trabajo Nivel actual de personal Materiales Capacidad de proveedores Capacidad de almacenamiento Disponibilidad de materiales Marketing Necesidades del Cliente Pronstico de la demanda Comportamiento de la Competencia

Plan Agregado

Contabilidad y Finanzas Datos sobre costos Situacin financiera sobre costos

Ingeniera Nuevos productos Cambios en el diseo de productos Normas para mquinas

Recursos Humanos Condiciones mercado de mano de obra Capacidad en capacitacin

Objetivos Tpicos
1.

Minimizar costos y maximizar ganancias

2.
3. 4. 5.

Maximizar el Servicio al Cliente

Minimizar la inversin en inventario Minimizar los cambios en la tasa de produccin Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo

6.

Maximizar la utilizacin de planta y equipo

Alternativas Reactivas

se realizan en respuesta a patrones determinados

ajuste de la fuerza de trabajo contratar despedir variacin de la fuerza de trabajo horas extras horarios reducidos inventario de previsin estabilizacin de carga costo de mantener stock programacin de vacaciones perodo fijo en el ao variable o forzado subcontratistas

acumulacin de pedidos, rdenes atrasadas y faltantes

se intenta modificar la demanda y/ los requisitos de recursos

Alternativas Agresivas

productos complementarios

polticas de precios

se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin modificacin del nivel de la fuerza de trabajo
no requiere inversin en inventarios no modifica horarios: hs extras o reduccin costo de ajustes distanciamiento del personal problemas de calidad y productividad horas extras horario abreviado vacaciones outsourcing

Estrategia de persecucin

modificando la tasa de produccin

Estrategia de nivel

Estrategia de nivel

nivel constante de la fuerza de trabajo

no contratar ni despedir horarios abreviados durante los perodos de menor actividad uso de horas extras

nivel constante de la tasa de produccin

programar los perodos de vacaciones formar un inventario de previsin permitir rdenes atrasadas planificar las horas extra

Estrategia Mixta
Debe reflejar el entorno y los objetivos de planificacin de la organizacin Aplicacin de una gama de alternativas reactivas no limitarse a nivelar
la fuerza de trabajo la tasa de produccin

Identificar requisitos de demanda Planes de Produccin

demanda de producto terminado demanda externa de partes

Planes de Personal
Requisitos de personal para cada grupo de fuerza de trabajo

Identificacin de alternativas, restricciones y costos Restricciones

fsicas
instalaciones mquinas oficinas

polticas
volumen de atraso contratacin horas extra inventarios

Identificacin de alternativas, restricciones y costos

Costos
horario regular horas extras contrataciones y despidos manejo de inventarios rdenes atrasadas

faltantes

Implementacin y actualizacin del Plan

Requiere compromiso de las reas funcionales El comit de planificacin puede recomendar en cualquier momento actualizaciones al Plan Es necesario el trabajo en comn para poder llevarlo a la prctica

Planificacin de requerimiento de materiales

Objetivos
discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificacin de recursos desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales distinguir entre demanda dependiente e independiente

Operacin eficaz
Flujo eficiente de materiales y servicios de parte de proveedores Administracin de las actividades internas relacionadas con recursos y materiales

Disponibilidad de recursos en el momento oportuno

Rastreo de rdenes, subconjuntos, componentes, materias primas u otros suministros

Tipos de demanda
Independiente Solamente influyen las condiciones del mercado Debe ser pronosticada Dependiente la cantidad requerida es funcin de la demanda de otros elementos que se mantienen en inventario

Tipos de demanda
Independiente - Dependiente
Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. P.ej: repuestos

Estructura de Producto
Elemento Padre Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres

Planificacin de requerimiento de materiales MRP-Materials Requirements Planning

Sistema computarizado de informacin

destinado a administrar inventarios de demanda dependiente ya

programar pedidos de reabastecimiento Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan ms eficientemente los recursos

Se mejora el servicio al cliente

Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales

Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales) registro donde figuran todos los componentes de un artculo las relaciones padre-componente y las cantidades de uso segn ingeniera y procesos Explosin MRP los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas

Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales

Programa Maestro de Produccin Otras fuentes de demanda

Transacciones de Inventario

Registros de Inventario

Explosin MRP

Lista de Materiales

Diseos de Ingeniera y procesos

Plan de Requerimiento de Materiales

Lista de Materiales
A Silla con respaldo

B(1) Subconjunto de respaldo F (2) Patas Traseras G (4) Tablillas para respaldo

C(1) Subconjunto de asiento H (1) Marco de asiento J (4) Tablas marco asiento

D(2) Patas delanteras I (1) Almohadn de asiento

E(4) Soportes para patas

Inventario de seguridad
Es una proteccin ante la incertidumbre Deber reducirse o eliminarse a medida que los factores de incertidumbre disminuyan o desaparezcan Lo habitual es aplicarlos a los productos terminados o elementos comprados como proteccin ante las fluctuaciones de los pedidos de clientes o la poca fiabilidad de proveedores

Resultados generados por MRP

Explosin MRP

Plan de requerimiento de materiales Avisos de accin Explosin Nuevos pedidos MRP Ajuste fechas

Informes prioridad Listas de remisin Programas proveed.

Informes capacidad Plan req capacidad Programa capacidad finita Control entradas- salidas

Rutas y estndares de tiempo

Plan de recursos de manufactura Informes de rendimiento

Datos de costos y precios

Planificacin de requerimientos de Capacidad (CRP) Capacity Requirements Planning

Propsito
acoplar el plan de requerimiento de materiales con la capacidad de produccin

Registros necesarios
pedidos planeados pedidos en el sector hoja de ruta tiempos de preparacin y proceso por centro

Programa de capacidad finita (FCS) Finite capacity scheduling

Algoritmo matemtico usado cuando se procesan miles de pedidos al mismo tiempo Utiliza
rutas capacidades restricciones patrones de turnos regla de programacin

Debe estar integrado al MRP

Control Insumo Producto

Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el real y el producto planeado con el real

indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando stas se producen
La produccin real puede quedar debajo de lo planeado por:
insumos insuficientes por operaciones anteriores por falta de entregas de proveedores capacidad insuficiente ausentismo fallas inexperiencia

Planificacin de recursos para servicios

Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of resources Es un registro de:
materiales tiempos personal otros recursos para proveer el servicio

Planificacin de recursos para servicios

Nivel 1 Alta
Nivel 2 Cuidado Intermedio Nivel 3 Postoperatorio Normal Nivel 4 Postoperatorio Intensivo Nivel 5 Ciruga Nivel 6 angiografa Nivel 7 Anlisis Nivel 6 Cuidado preoperatorio Angiografa

Enfer meras (6 h)

Mdicos ( 1 h)

Terapia (1h)

Cama ( 24 h )

Lab ( 3 anal)

Cocina ( 1 com) Farmacia ( 10 me.)

Permite administrar los recursos de la empresa a partir del Programa de Produccin Permite ensayar con escenarios qu pasara si Permite la proyeccin de los valores econmicos de las transacciones Puede convertirse en un flujo de caja Se visualizan las inversiones en inventario Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio Est evolucionando hacia la Planificacin de Recursos de la Empresa (ERP) enterprise resource planning por la influencia de la administracin de la cadena de suministro, el comercio electrnico y la globalizacin

Planificacin de recursos de Manufactura MRP II

Puesta en Marcha de MRP II - ERP Soporte de computadoras Software adecuado

Datos de entrada precisos y realistas

Ambientes favorables
Nmero de niveles en la BOM Tamaos de lote importantes Proyecciones realistas Eficiencia Confiabilidad

 Desarrollar las diferentes decisiones que pueden tomarse referidas a inventarios Evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias de administracin de stocks Identificar formas de mantener registros precisos de inventario

Objetivos

Desafo

Mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con la mayor eficiencia

Costo anual de mantener stocks

entre 20 y 40 % de su valor

Valores generales

si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas

El valor promedio del manejo anual de inventario ser

= 0,3 x 0,3 = 0,09

9% del total de las ventas Este valor afecta a los mrgenes de ganancia bruta

Razones para mantener inventarios altos Servicio al cliente Costo de hacer pedidos Costo de preparacin

Utilizacin de mano de obra y equipos

Costo de transporte Pagos a proveedores

Razones para mantener inventarios bajos

Inters o costo de oportunidad
Inters pagado por financiar la inversin en stocks o el costo de perder la oportunidad de una inversin atractiva

Costo de almacenamiento y manejo Impuestos, seguros y mermas

Tipos de Inventario
1.
1.
2.

Inventario del Ciclo

tamao del lote inventario promedio de un ciclo

= Inventario inicial inventario final / 2

2.

Inventario de Seguridad
Inventario de Previsin Inventario en Trnsito

3.

4.

Inventario en trnsito
Pedidos realizados an no recibidos La cantidad debe responder como mnimo a la demanda promedio durante el tiempo de entrega (Dte) Cuando el ciclo de demanda establecido es menor que el tiempo de entrega
Dte = dciclo * Nro de ciclos

Palancas para reducir inventarios Reduccin del tamao del lote Reduccin del inventario de seguridad Reduccin del inventario de previsin Reduccin del inventario en trnsito

Criterios para decidir en qu etapa de manufactura mantener inventarios

Artculos fabricados a pedido
solo se adquiere la cantidad para abastecer el pedido

Artculos estndar
producto terminado => cerca del cliente materia prima => suficiente para no afectar el tiempo de entrega la velocidad de proceso permite retrasar la conversin a producto terminado hasta ltimo momento

Evolucin del Inventario

Recepcin del Pedido

Q Inventario disponible

Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Q/2

Inventario promedio del ciclo

Eje de tiempo
1 ciclo

Qu cantidad pedir? - Balance

Costo de pedido o preparacin
Costo anual Costo Total

Costos de mantener inventario

Tamao del lote

Costo Total = costo manejo inventario + costo de

Qu cantidad pedir? - Balance

pedir o preparar
Costo Total = Q/2 x H + D/Q x S siendo Q= tamao de lote H= costo de mantener stocks S= costo de pedir o preparar D= demanda anual cantidad econmica de pedido = Q =

2 DS H

Suposiciones de aplicacin
capacidades fabricacin capacidades de transportes envases estndar

Cantidad econmica de pedido

Tasa de demanda constante No hay restricciones por el tamao del lote

Las decisiones entre artculos son independientes

P.ej: no puedo lograr economas con productos de un mismo proveedor

No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega ni a la cantidad a recibir No hay otros costos relevantes

Sistema de revisin continua

Recepcin del Pedido

Q Plazo de entrega Inventario disponible

Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Pedido presentado

Punto de reorden

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos

Caso de demanda incierta

Recepcin del Pedido

Q Plazo de entrega Inventario disponible

Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

Punto de reorden= demanda promedio durante la entrega + stok de seguridad

Pedido presentado

Eje de tiempo

Sistema de revisin peridica

Sistema de reorden a intervalos fijos

Revisin peridica del nivel de inventario

El tamao de lote puede variar entre revisiones

Aplicacin: proveedores de gaseosas que revisan semanalmente los stocks en sus clientes

Se debe llegar a una solucin de compromiso entre la duracin del intervalo de revisin y el nivel de stock a mantener

Recursos de ayuda
Ayudas visuales
indican al operador que el stock es inferior al establecido y debe emitir un nuevo pedido

Sistema de dos depsitos

cuando se agota el stock en el depsito de reserva se dispara un nuevo pedido

Precisin de los registros de inventario

Factor clave para el xito del sistema de gestin de stocks Necesita personal entrenado para la recepcin, manipuleo y registro Los materiales deben estar preservados del uso errneo deterioro retiros no autorizados

Conteos cclicos de verificacin

Anlisis de discrepancias

Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos

Identificar las caractersticas que hacen posible la implementacin de la filosofa Justo a Tiempo
Describir cmo el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones Discutir acerca de las ventajas estratgicas y la problemtica de la implementacin

Filosofa Justo a Tiempo Eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones

Consiste en
organizar los recursos, los flujos de informacin, y las reglas de decisin
para aprovechar los beneficios de la filosofa JIT

Otras denominaciones
Cero Inventario Manufactura sincronizada Lean manufacturing Produccin sin inventario (H-P) Materiales segn se necesiten (Harley Davidson)

Manufactura de flujo continuo (IBM)

Mtodo de Empuje
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente lo solicite En cada parte del proceso el resultado se pone a disposicin de la siguiente estacin para que inicie su elemento de trabajo

Mtodo de arrastre
La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario bajo

Condiciones de aplicacin JIT

Procesos de manufactura altamente repetitivos

Flujos de materiales bien definidos

Beneficios Control preciso

niveles de stocks
produccin en las estaciones de trabajo

Calidad consistentemente alta

Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad del flujo de materiales Control de Calidad desde el origen

Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso

Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos ( andon) Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad

Lotes de tamao pequeo

Ventajas
reduccin del inventario del ciclo reduccin del tiempo de elaboracin menor necesidad de espacio reduccin tiempos de entrega reduccin del inventario en trnsito reduccin de los tiempos de espera ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
mayor intercambiabilidad

programacin ms simple

Desventaja del incremento de reajustes de preparacin

Tamaos de lote
100 Inventario disponible Q

50 Inventario Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos

Tiempos de preparacin de un solo dgito ( < 10 minutos)

Trabajo conjunto
Direccin Ingeniera Operadores

Requiere desarrollo
Sistemas de movimiento Transportes Ajustes utilizando microcomputadoras Preparacin del siguiente ajuste durante el procesamiento

Cargas uniformes en las estaciones de trabajo Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad

Elaboracin del Programa Maestro de Produccin

Balance de lnea Restricciones de capacidad Ensamble de modelos mixtos

Estandarizacin de componentes
Uso de partes en comn Modularidad

Repetitividad
productividad

inventarios bajos

Vnculos estrechos con los proveedores

frecuencia de embarque alta

tiempos de entrega cortos

puntualidad en la entrega alta calidad

pocos proveedores
participacin en el diseo trabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro

Otras condiciones
fuerza de trabajo flexible estrategia de flujo de lnea

produccin automatizada
mantenimiento preventivo

Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2 Contenedores vacos

Clula de Fabricacin

Contenedores llenos

Reglas de operacin Kanban En cada contenedor debe haber una sola tarjeta

La lnea de ensamble retira siempre los materiales de la clula de produccin

Los contenedores de partes no deben ser retirados de un rea de almacenamiento sin haber colocado un kanban Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos La produccin no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes

Nro de contenedores autorizados

Determinacin del nmero de contenedores

Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms stock seguridad k=
Nmero de unidades por contenedor

k d ( w p)(1 )
siendo k = nro de contenedores dedicado a una parte d= demanda diaria esperada W= tiempo de espera promedio durante el proceso de produccin + tiempo manejo demateriales en fracciones de dia P= tiempo de procesamiento por contenedor en fracciones de dia c= cantidad en un contenedor estndar = factor de eficiencia

Otras seales del sistema Kanban Sistema con contenedores

contenedor vaco indica necesidad de llenarlo aplicado a elementos de bajo valor en Unisys diseo segn elemento especfico

Sistemas sin contenedores

cuadrculas pintadas en el piso nro de cuadrados segn balance cuadrado vaco indica reposicin

Sistema JIT II
El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente
Representante en Planta: responsabilidades
emite sus propias rdenes de compra desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso administra programas de produccin para:
proveedores contratistas subcontratistas

El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

JIT II Beneficios para el Cliente

El personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos en
mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo Mejora la comunicacin y presentacin de rdenes Se producen ahorros de costos Se proporciona una base eficaz para: intercambio electrnico datos

manejo eficaz de documentos

ahorros administrativos

JIT II Beneficios para el proveedor

Elimina el esfuerzo de Ventas

Se favorece el crecimiento del volumen del negocio Se obtienen contratos a largo plazo Comunicacin directa con Ingeniera para venderle materiales La facturacin y la administracin de pagos son eficientes

Calidad consistentemente alta Cargas de trabajo uniforme

Sistema justo a tiempo en los servicios

Mtodos de trabajo estandarizado Vnculos estrechos con proveedores Fuerza de trabajo flexible Automatizacin Mantenimiento preventivo Mtodo de arrastre

Estrategia de Flujo de Lnea

Prioridades competitivas
bajos costos calidad consistente

Implicaciones estratgicas del JIT

Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo

Ventajas operativas
menor requerimiento de espacio menor necesidad de inversin en inventarios reduccin tiempos de entrega mejora en la productividad

Implicaciones estratgicas del JIT

Ventajas operativas
incremento en la utilizacin del equipo
reduccin del papeleo simplificacin de la programacin

alienta la participacin
incremento de la calidad del producto

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre organizacin
Costos humanos de los sistemas JIT
sentimiento prdida de autonoma presin en el trabajo

Cooperacin y confianza
asumir responsabilidades de niveles superiores situaciones antagnicas histricas

Sistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obra

negociacin con gremios

Cuestiones de implementacin
Consideraciones sobre procesos
cambio de distribucin fsica cambio de flujos de trabajo adecuacin de equipamiento de recepcin

Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro Operaciones de preparacin Compras y Logstica

Gracias
Armando V. Tauro,Ph.D. Director de la Escuela de Posgrado Universidad Wiener atauro@wienergroup.com