Leccin 7.

Anlisis de mercados e

industrias (I)
I) Definiciones de mercados e industrias
Tres conceptos: mercado, industria y grupo estratgico La definicin de industrias mediante la CNAE Principios bsicos de la definicin del mercado Dos ejemplos: productos farmacuticos y transporte areo de pasajeros El grado de rivalidad entre los competidores La amenaza de entrada de nuevas empresas La amenaza de productos sustitutivos El poder de los compradores El poder de los proveedores

II) Anlisis de los factores que determinan la competencia

I) Definiciones de mercados e industrias

En que negocio opera una empresa? La respuesta a la pregunta engloba tres conceptos: MERCADO al que sirve la empresa. Se define por las condiciones de la demanda. Esta se basa en las necesidades de los consumidores y se caracteriza por la ley del precio nico, INDUSTRIA en la que se encuentra la empresa. Se define por un conjunto de productos basados en una tecnologa de fabricacin similar y con unos proveedores y canales de distribucin comunes. GRUPO ESTRATEGICO: grupo principal de empresas competidoras en el mercado. Esta determinado por las estrategias de las empresas y el posicin del producto (por ejemplo: Coca-Cola y Pepsi forman un grupo estratgico).

Principios bsicos de la definicin del mercado

Definicin econmica de mercado:
conjunto de productos, vendedores y compradores que interactan en un mbito geogrfico para fijar los precios de los bienes comerciados La definicin de los mercados tiene dos dimensiones: la de los productos y la del mbito geogrfico. La ley del precio nico como criterio para delimitar las fronteras del mercado. Las elasticidades precio cruzadas

Otras definiciones de mercado

el criterio de las polticas de defensa de la competencia define los mercados teniendo en cuenta tres restricciones competitivas:
sustituibilidad de la demanda : criterio de subidas de precios del l 5-10% sustituibilidad de la oferta . competencia potencial.

II) Anlisis de los factores que determinan la competencia

El esquema de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter (1979), How competitive forces shape strategy Harvard-Deusto Business Review, 1 trimestre 1980

M. Porter desarrolla su esquema de cinco fuerzas en sus dos libros: Competittive strategy: techniques for analyzing industries and competitors (1980) y Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (1985). El objetivo de ambos estudios es analizar la estrategia desde la perspectiva de la economa industrial.

El enfoque de las cinco fuerzas constituye un esquema para analizar la estructura de los sectores en que operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3) la amenaza de productos sustitutivos; 4) el poder de los compradores; 5) el poder de los proveedores.
El resultado obtenido por las empresas en un sector puede descomponerse en dos elementos: La parte atribuible al resultado medio de las empresas que compiten en el sector. El enfoque de las cinco fuerzas se concentra en este aspecto. Permite analizar los factores que hacen distintos los resultados medios entre sectores. La parte atribuible a la propia empresa, es decir la diferencia respecto a la media sectorial. Estas diferencias las relaciona M. Porter con dos factores: 1) diferencias en la eficacia operativa y 2) diferenciasen la posicin estratgica. Este aspecto es analizado por M. Porter a travs de la nocin de cadena de valor. No consideraremos este aspecto que se examina en los cursos de direccin estratgica.

Las caractersticas que determinan la competencia son distintas en cada sector. En la construccin de grandes petroleros (sector de construccin naval) predomina la fuerza de los compradores (grandes compaas petrolferas). En la siderurgia, los productos sustitutivos (plsticos, aluminio) son la fuerza predominante. Cada sector tiene una estructura particular, es decir, un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas que hacen que predominen fuerzas competitivas distintas. El conocimiento del entorno de la empresa requiere identificar las fuerzas que caracterizan la competencia del sector en el que opera la empresa. El esquema de M. Porter es una herramienta para el anlisis del entorno de la empresa.

1) EL GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

El grado de rivalidad entre empresas es la ms obvia de las cinco fuerzas que influyen sobre la competencia. Los determinantes estructurales del grado de rivalidad son numerosos. Cabe destacar los siguientes: Nmero y tamao relativo de los competidores. CONCENTRACIN SECTORIAL Atributos estructurales del sector tales como: INTENSIDAD DEL CAPITAL

GRADO DE UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD

CRECIMIENTO DE LA DEMANDA DIFERENCIACIN DE LA PRODUCCIN

Otros determinantes relacionados con el comportamiento de las empresas

DIVERSIDAD DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BARRERAS DE SALIDA DEL MERCADO

2) LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

No slo es importante la competencia efectiva (la rivalidad existente entre los competidores instalados en el mercado), tambin lo es la competencia potencial que se puede producir a travs de la entrada de nuevos competidores. J. Bain fue pionero al sealar seis tipos de barreras que pueden dificultar la entrada de empresas al mercado: LAS ECONOMAS DE ESCALA LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO LAS NECESIDADES DE CAPITAL LAS DESVENTAJAS DE COSTES NO RELACIONADAS CON EL TAMAO EL ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN LAS POLITICAS DE LOS GOBIERNOS

3) LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Los productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de las empresas que compiten en el mismo sector, reduciendo por ejemplo la capacidad de fijacin de precios. La intensidad de la amenaza ser mayor cuanto ms elevadas sean:

LA RELACIN CALIDAD-PRECIO DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

LOS COSTES DE CAMBIO DEL PRODUCTO LA PROPENSIN A SUSTITUIR DE LOS CONSUMIDORES.

4) EL PODER DE LOS COMPRADORES:

Los compradores pueden hacer efectivo su poder de negociacin forzando a la baja los precios, exigiendo mayor calidad en los productos, demandando mejoras de los servicios, con el consiguiente efecto sobre la pugna competitiva entre las empresas instaladas en el mercado. En este sentido, el poder de negociacin de los compradores aumenta con, LA CONCENTRACIN DE LOS COMPRADORES LA INFORMACIN DE LOS COMPRADORES LA DIFERENCIACIN DE LA PRODUCCIN EL VOLUMEN DE LAS COMPRAS EL BENEFICIO (bajo) DE LOS COMPRADORES LA SENSIBILIDAD CALIDAD-PRECIO DE LOS COMPRADORES LA CAPACIDAD DE LOS COMPRADORES DE INTEGRAR VERTICALMENTE SUS COMPRAS.

5) EL PODER DE LOS PROVEEDORES

Un grupo de proveedores aumentar su poder con, LA CONCENTRACIN DE LOS PROVEEDORES LOS COSTES DE CAMBIAR DE PRODUCTOS EL GRADO DE DIFERENCIACIN DE LOS BIENES SUMINISTRADOOS EL RIESGO DE INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE (entrada de proveedores en el sector) IMPORTANCIA DEL SECTOR COMO CLIENTE PARA LOS PROVEEDORES.