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CAPTULO 1: "DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO"

Las organizaciones ya se han inventado pero an no se han innovado. En la actualidad, cinco nuevas "tecnologas de componentes" convergen para innovar las organizaciones inteligentes. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos

Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas. Dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida: Un conjunto de principios y prcticas rectoras. Supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el camino: Si los equipos no aprenden, la organizacin no pueden aprender.

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.

Metanoia, se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque. Captar este significado, es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. Mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades.

De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos. El objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar desavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra el agente externo.

CAPTULO 2: SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.

Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: "Siempre hallars un agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.

Est de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis. A menudo la "pro-actividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera pro-actividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas.

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla, la rana se queda all y hierve. Esto ocurre porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueden dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo