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UNIDAD II. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTROS.

2.1 METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administracin de la Cadena de Suministro.


La administracin de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El trmino cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compaa especfica.

Entonces, por qu la administracin de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en da?
La respuesta es que muchas compaas consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros.

Principios para la gestin de la cadena de suministros.


Existen 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor

Principio 1:
Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio 2:
Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

Principio 4:
Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio 5:
Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es ganar-ganar.

Principio 6:
Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio 7:
Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Porque los sistemas de comunicacin en el centro?


Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin.
La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

REINGENIERA Y LOGSTICA
Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera, define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

REINGENIERA Y LOGSTICA
El concepto de reingeniera se conoce desde hace casi dos dcadas y se instaur en forma gradual en las organizaciones. Por tal razn las organizaciones de produccin han estado a la vanguardia sin saberlo.

Abrazaron la reingeniera cuando implementaron la ingeniera concurrente, la produccin adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologas y los sistemas de produccin del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.

La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles.

Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del trabajador y empoderamiento, internacionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. Adems, sta de nuevo hace hincapi en la necesidad de una perspectiva "total" de la organizacin en una poca en la que se presenta una extensa funcionalizacin de los negocios.

La administracin de la calidad tambin ha influido en la cultura y los valores de las compaas al exponer a la organizacin a la necesidad de un cambio. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos.

La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio.

siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin

Regla 1.- Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podra hacer un "trabajador " individual o un "equipo".

El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido llevarlo a cabo. As, las personas ms cercanas al proceso desempean realmente el trabajo, cambindolo a travs de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa informacin y se reducen considerablemente los errores al disminuir el nmero de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento tpico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepcin y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la informacin de recepcin en lnea, gran parte del trabajo que se hace en la funcin tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.


En la actualidad, la tecnologa de la informacin hace que el concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compaa. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados

El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y ms responsables.

Regla 7. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente.

La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniera.
La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzos.

seis pasos para la reingeniera de los procesos.

1.- Exponer un caso para tomar medidas 2.- Identificar el proceso para reingeniera. 3.- Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4.- Comprender el proceso actual. 5.- Crear un nuevo diseo del proceso. 6.- Poner en ejecucin el proceso de reingeniera.

Exponer un caso para tomar medidas


Un comit directivo de la gerencia superior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso. El rediseo y la implementacin son tpicamente responsabilidad de un equipo de funcionalidad cruzada para la evaluacin de los procesos.

UNIDAD 2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO. 2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA. Marco Arvizu Natalia Castillo Gonzalo Chaverri Adrian Espriella Hector Hernandez Oscar Mendez Luis Morales Gabriela Zuiga

Alfredo Morales Francisca Ramos Esteban Sanchez Marco Sotelo Miguel Soto Irving Vazquez Enrique Lara

Medicin del desempeo de la cadena. Introduccin:


Constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder estar en posibilidades de sanear aquellas reas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la cadena.

La evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena esta determinada por el eslabn ms dbil.

El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena.

Para explicar la situacin competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades.

NECESIDAD DE MEDIR LA CADENA DE SUMINISTRO.

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle la evolucin de su desempeo.

En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro.

En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definicin de indicadores que permitan valorar el desempeo individual y colectivo de la cadena de suministro.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.

Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofa de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integracin de los procesos y las empresas.

RECONOCIMIENTO DE INDICADORES CLAVES

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos.

La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos:

Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor.

Detectar reas y procedimientos de mejoramiento.


Obtener informacin de los resultados esperados. Identificacin de los factores crticos de xito. Fomentar una poltica de mejora contina, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos.

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en el cuadro:
PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO.

Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa Deben ser significativos y dirigidos a la accin

Deben ser coherentes y comparables


Deben ser simples y enfocados

CLASIFICACIN DE LAS MEDIDAS DE DESEMPEO.

Indicadores financieros y no financieros. El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas, tpicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones econmico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere ms a aspectos de carcter operativo.

CLASIFICACIN DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO


Nivel Estratgico Indicador de desempeo Financiero Tiempo total del flujo del dinero Tasa de retorno de la inversin Flexibilidad de atencin a necesidades particulares de clientes
Tiempo del ciclo de entrega Tiempo total del ciclo Nivel de relacin estratgica cliente-proveedor Tiempo de respuesta al cliente Grado de la cooperacin para mejorar la calidad Costo total de transporte Confiabilidad del pronstico de demanda Tiempo del ciclo de desarrollo del producto Operativo Costo de manufactura Utilizacin de capacidad Costo por informacin Costo por inventario

No Financiero

Tctico

Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la medicin del desempeo financiero es ms importante para las decisiones estratgicas, para el control diario de las operaciones de fabricacin y distribucin son mejor comprendidas por medio de mediciones no financieras (operativas).

INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIN, DISTRIBUCIN.

Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial.

INDICADORES DE GESTIN, CONTROL Y DE DETALLE

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestin, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una compaa; los segundos, estn dirigidos a los responsables de cada rea operativa; y los terceros, contienen la informacin diaria de cada actividad que se desea medir.

INDICADORES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS.

Indicador

Mtodo de Clculo

Relacin de productos aadidos

Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de productos existentes al inicio del periodo

Relacin de productos suprimidos

Nmero de productos suprimidos x 100 /Nmero de productos existentes al inicio del perodo
Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del producto Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales

Porcentaje de productos estandarizados Tiempo en el mercado

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

INDICADORES DE DESEMPEO DE LA PLANIFICACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Indicador Errores de previsin de demanda

Mtodo de Clculo Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de demanda y la demanda real / Demanda real

Rotacin del inventario de producto Costo de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Existencias (Stock) media de producto terminado terminado

Roturas de existencias (stock) de Tiempo de paradas de produccin no planificadas debido a roturas de existencias (stock) de materias primas materias primas no planificadas

INDICADORES DEL APROVISIONAMIENTO.

Indicador Costo medio de orden de compra Rotacin de inventario de materias primas

Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) Costo medio de materias primas sobre el total de ventas Cumplimiento de plazos Plazo medio de pago Pedido perfecto Indicador

Mtodo de clculo Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra * Nmero de errores en facturas Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /stock medio de materias primas Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock medio de materias primas Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin del pedido y la fecha de emisin del pedido al proveedor Gasto en materias primas x 100 / Ventas Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de pedidos totales Suma del nmero de das pasados desde que se emite la factura hasta el pago / Nmero total de facturas Nmero de pedidos servidos correctamente x 100 / Nmero total de pedido

INDICADORES DE FABRICACIN.
Indicador
Costo unitario de fabricacin Cumplimiento de la planificacin Plazo medio de fabricacin

Mtodo de Clculo
Costo de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan / Nmero total de rdenes de produccin Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio de cada orden de produccin Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por mquina Costo de las existencia en proceso / Nmero de semanas consideradas Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero total de devoluciones Costo total de mano de obra / Horas totales Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x Calidad Tiempo de parada no planificado / Tiempo de produccin planificado Nmero total de unidades producidas por orden de produccin Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de produccin.

Utilizacin de la capacidad de fabricacin Existencias promedio de producto en proceso por semana Devoluciones defectuosas

Costo medio de mano de obra por hora Eficacia de los equipos Relacin del tiempo de parada no planificada sobre el tiempo de produccin planificado Tamao de lote Tiempo de parada planificada

INDICADORES DEL DESEMPEO DEL TRANSPORTE.


Indicador Costo de transporte medio unitario Costo de transporte sobre ventas Volumen por modo (Mix de carga) Factor de carga Costo por km Costo de transporte por kg movido y por modo Utilizacin del transporte Entregas en tiempo Envos urgentes Porcentaje de envos directos desde planta Nmero de envos por pedido Mtodo de Clculo Costo total de transporte / Nmero de unidades producidas Costo total de transporte x 100 / Ventas Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico transportado. El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al peso. Costo total de transporte / km totales recorridos. Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por modo Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de entregas Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 / Nmero total de envos Nmero total de envos / Nmero total de pedidos

INDICADORES DE DISTRIBUCIN.

Indicador Costo de distribucin medio unitario Plazo de envo en Centro de Distribucin Costo de almacn sobre ventas Productividad en volumen movido Productividad referente a entradas en almacn Productividad referente a salidas de almacn Productividad referente a cajas formadas a travs de unidades sueltas seleccionadas (picking) Utilizacin de espacio en Centro de Distribucin Unidades procesadas por metro cuadrado

Mtodo de Clculo Costo total de la funcin de distribucin / Nmero total de envos Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin de pedido en el Centro y la fecha de envo del pedido Costo del almacn x 100 / Ventas Volumen movido / Nmero de horas trabajadas Nmero de unidades recibidas por almacn / Costo de mano de obra del almacn Nmero de unidades expedidas por almacn / Costo de mano de obra del almacn Nmero total de cajas seleccionadas (picking) formadas a travs de unidades sueltas / Nmero de horas trabajadas Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribucin Nmero de unidades totales procesadas / Espacio total disponible