Objetivo: el alumno analizar y disear sistemas productivos u operativos aplicando los principios de la reingeniera tanto a los procesos como

a los bienes o servicios del sistema productivo. Contenido: VI.1 Conceptos VI.2 Aplicaciones

Si

los administradores quieren compaas expeditas, agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, Por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeosas con respecto a las necesidades del cliente y adems pierden dinero? La explicacin est en cmo hacen su trabajo estas compaas y por que lo hacen as. Unos pocos ejemplos ilustrara el punto de que los resultados que alcanzan las empresas son a menudo distintos de los que buscaban sus administradores.

Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de la compaa se logra a expensas de la eficiencia total. Una avin perteneciente a una de las principales aerolneas se qued en tierra una tarde en el aeropuerto A, por que necesitaba una reparacin, pero el mecnico calificado mas cercano estaba en el aeropuerto B. el gerente de este aeropuerto se neg a mandarlo al aeropuerto A esa misma tarde por que, una vez que hiciera la reparacin, el mecnico tendra que pernoctar en un hotel, y la cuenta seria con cargo al presupuesto de B. As, pues, envi al mecnico al aeropuerto A la maana siguiente para que alcanzara a reparar al avin y regresar el mismo da. Una aeronave que vale muchos millones de dlares estuvo inmovilizada, y la aerolnea perdi centenares de miles de dlares de ingresos, pero el presupuesto del gerente B no fue grabado con los 100 dlares que costara la cuenta del hotel. El gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente lo que tenia que hacer para controlar y minimizar sus gastos.

Ejemplos como el anterior demuestran que las corporaciones no funcionan mal por que los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La irona esta en que hoy las compaas estn funcionando tan mal justamente por que antes funcionaban tan bien. Esto no se debe a ninguna falla intrnseca en la compaa; se debe a que el mundo en que operan ha cambiado y rebasa los limites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Los principios sobre los cuales estn organizadas se adaptan magnficamente a las condiciones de una era anterior.

A partir de los primeros aos de los 80 la fuerza dominante en la relacin vendedor cliente ha cambiado, ahora los que mandan son los clientes. Hoy los clientes le dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren, y cuanto pagaran. Los clientes ya no se comportan como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde. Los clientesconsumidores y corporaciones por igual- exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especificas, por lo tanto el mercado masivo se ha dividido en fragmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes individuales, sean consumidores o firmas industriales, exigen que se les trate individualmente.

Se venden artculos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de seleccin, aqu a base de calidad y mas haya a base de servicios antes o despus de la venta o durante de ella. Al venirse a bajo las barreras comerciales, ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas, hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

Ya sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo mismo ocurre con la naturaleza misma del cambio. Ante todo el cambio se ha vuelto general y permanente. Con la globalizacin de la economa, las compaas se ven ante un numero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto y de servicio. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin. Lo importante es que no solo se han disminuido ciclos de vida de productos y servicios, sino que tambin se han reducido los tiempos disponibles para desarrollar nuevos productos e introducirlos.

La reingeniera no significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intacta la estructura bsica. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Cmo redisea una compaa sus procesos? Por donde comienza? Quines toman parte? De donde vienen las ideas para un cambio radical?

Definicin formal de reingeniera: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fundamental: al emprender la reingeniera en su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas mas bsicas sobre su compaa y sobre como funciona Por qu hacemos lo que estamos haciendo? y por que lo hacemos en esa forma?. La reingeniera determina primero que debe hacer una compaa; luego, como debe de hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida pro completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. 2. Radical: redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya esta instalado sino abandonar lo viejo. Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
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3.- Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar un salto gigantescos al rendimiento. Esta se puede realizar con mtodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta hacer programas incrementales de calidad, se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. 4.- Procesos: un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o mas insumos y crean un producto de valor para el cliente, la entrega de dichos bienes en la mano del cliente es el valor que el proceso crea. Las tareas individuales dentro de un proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.

la reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. La reingeniera como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La reingeniera es volver a empezar con una hoja de papel en blanco, es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tiene poco o ninguna semejanza con los de pocas anteriores, as como tambin fomentar la bsqueda de nuevos modelos de organizacin.

Las personas que solo conocen de odas la reingeniera y las que apenas se han enterado del concepto, suelen pensar que es mas o menos lo mismo que otros programas de mejora, o bien piensan que es lo mismo que reestructurar. Nada de eso. La reingeniera tiene poco o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comn. Reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Tampoco se debe de confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologas mas modernas. La reingeniera no es reestructurar ni reducir. Redisear una organizacin tampoco es lo mismo.

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. La conciliacin se minimiza. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Prevalecen operaciones hibridas centralizadas -descentralizadas.

La reingeniera implica el rediseo radical de los procesos de negocios; pero su funcin no termina all. Los cambios fundamentales en los procesos de negocios producen consecuencias en muchos aspectos de toda la organizacin. Cuando se redisea un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se ordenaba toman ahora decisiones por si mismos. El trabajo en serie desaparece y los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan mas bien como entrenadores. Los trabajadores piensan mas en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organizacin se transforman, a menudo tanto que no se reconoceran.

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Como escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo. Lder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Dueo del proceso: un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Equipo de reingeniera: un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin. Comit directivo: un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. Zar de reingeniera: un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la compaa.

El lder nombra al dueo del proceso, quien rene al equipo de reingeniera para redisear el proceso con la ayuda del zar y bajo los auspicios del comit directivo.

El lder hace que tenga lugar la reingeniera, ya que sin l, no existira. Ser lder no debe ser ninguna obligacin, ste es un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear. El lder crea la nueva visin, fija las nuevas normas y, por medio de los dueos, persuade a otros a convertir la visin en realidad, creando al mismo tiempo, un ambiente propicio para la reingeniera. Quin puede hacer el papel de lder? Se requiere de una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear. El liderazgo no es slo cuestin de posicin sino tambin carcter. Ambicin, inquietud y curiosidad intelectual son las caractersticas distintivas de un lder de reingeniera. El papel del lder juega un roll muy importante para la reingeniera, ya que la mayora de los fracasos de la misma provienen de fallas en el liderazgo.
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El dueo del proceso quien tiene la responsabilidad de redisear un proceso especifico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de lnea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compaa. El trabajo de un dueo del proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga. El dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Los dueos del proceso tambin motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. El oficio de ste no termina cuando se completa el proyecto de reingeniera, ya que todo proceso sigue necesitando de un dueo que atienda a su ejecucin. El verdadero trabajo de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo de reingeniera. stos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades, son quienes reinventan el negocio. Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez. Los equipos deben ser pequeos, entre cinco y diez personas. Y cada uno constar de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.

Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va a redisear, los cuales deben ser los mejores y los ms brillantes. El activo ms importante que stos aportan al trabajo de reingeniera es su credibilidad ante los compaeros. Como los de afuera no trabajan en el proceso que se est rediseando, ellos le aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. De donde salen los de afuera? Son personas que no estn involucradas en el proceso y, a menudo, especialmente en compaas que no han rediseado siquiera una vez, pueden proceder de afuera de la compaa. La relacin entre los de adentro y los de afuera debe ser tres de adentro por cada uno de afuera.

El comit Directivo es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniera. Algunas compaas lo consideran la ultima palabra, mientras que otras viven muy bien sin el. El Comit Directivo es un grupo de altos administradores; habitualmente incluyen a los dueos del proceso. Este grupo resuelve, por ejemplo, el orden de prioridades de los diversos proyectos de reingeniera y de que manera se asignaran los recursos disponibles. Los miembros del comit oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dueos del proceso. 5. El Zar de la reingeniera es quien atiende la administracin activa del esfuerzo de reingeniera global, adems del conjunto de esfuerzos de reingeniera de toda la organizacin. El Zar de reingeniera es el jefe del equipo del lder para asuntos de reingeniera. Las dos funciones principales del Zar son: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de reingeniera; la segunda, coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha. Al Zar le compete el desarrollo de una infraestructura para reingeniera, de modo que todo nuevo proyecto no parezca ser el primero que ha hecho la compaa.
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CAPITULO VI.2: Ejemplos Prcticos.

Este caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente se contara entre las 100 compaas de servicios de Fortune. Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo. En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente burocrtico. Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con 1 de 14 personas sentadas entorno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que reciba la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Eso era el primer paso. En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el departamento de crdito, y all un especialista registraba la informacin en un sistema de computador y verificaba la capacidad de crdito del cliente. El especialista escriba los resultados de la investigacin en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabn de la cadena, que era el departamento de prcticas comerciales.

Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas comerciales tenia su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto paso, en el cual introduca los datos en un computador personal para sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de inters que se deba cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de papel, la cual junto con todas las dems le entregaba a un grupo de oficina, paso quinto. All un administrador converta toda esa informacin en una carta de cotizacin para envirsela por FederalExpress al vendedor en la sucursal.

El proceso total consuma 6 das en promedio, aun cuando unas veces tardaba hasta 2 semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo por que le daba al cliente 6 das durante los cuales poda buscar otra fuente de financiamiento, o ser seducido por otro vendedor de computadoras, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra. Entonces el vendedor llamaba por telfono-y llamaba y llamaba- a preguntar: que pasa con mi negocio cuando va a salir, nadie le poda decir, pues la solicitud ya estaba perdida en algn punto de la cadena. En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo resolvi instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor a cerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladar la solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, entregaba a la oficina de control, que era donde se reciban las llamadas originales.

All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso al expediente. Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: La oficina de control sabia donde estaban cada solicitud en el laberinto y le poda dar al vendedor la informacin pertinente. Infortunadamente, esa informacin de lograba a costa de agregar mas tiempo al ciclo. Por ultimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud de financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los 5 pasos, y le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora en que se quedar en una montaa de papeles sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total solo 90min. El resto del tiempo que ya era mas de 7 das en promedio se consuma en pasar un expediente de un departamento al siguiente.

La administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de la cuestin, que era el proceso global de concesin de crdito. En realidad, si por arte de encantamiento la compaa pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizacin, el tiempo total del ciclo se reducira en solo 45 min. Una investigacin demostr que la mayora de las actividades no eran tan especializadas, si no un simple trabajo de oficina, ya que la mayora de las solicitudes eran sencillas y claras. IBM credit diseo un proceso para que un generalista llamado estructurador de negociaciones se encargara de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el final: no mas pases laterales.

El viejo proceso haba sido sper diseado para manejar las solicitudes mas difciles que la administracin pudiera imaginar. Encontrar una calificacin de crdito en un banco de datos, meter nmeros en un modelo estndar, sacar clusulas de rutina de un archivo. Estas tareas estn perfectamente dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que cuente con el apoyo de un sistema de computador, es decir, un software inteligente, fcil de manejar y que le de acceso a una base de datos, con toda la informacin y herramientas que utilizaran los especialistas. IBM Credit desarrollo un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los estructuradores. En la mayora de las situaciones el sistema le da a estos la gua que necesita para proceder. En situaciones realmente difciles, pueden obtener ayuda de un pequeo grupo de verdaderos especialistas.

IBM Credit redujo su ciclo de 7 das a solo 4 horas; y lo logro sin aumento de personal, mas bien con una pequea reduccin del numero de empleados. As mismo alcanzo una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicacin de la productividad.

A principio de los 80s, Ford estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Crea poder lograr tal reduccin en su departamento de cuentas por pagar. Los ejecutivos de Ford crean que usando computadoras para automatizar algunas funciones podan alcanzar una reduccin del 20% del personal, lo cual consideraban bastante bueno, hasta que visitaron a Mazda. Observaron que Mazda atenda a sus cuentas por pagar con solo 5 empleados, era claro que automatizar para lograr una reduccin del 20% del personal no colocara a Ford a la par con Mazda en materia de costos, as que se vieron obligados a volver a estudiar el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar, pero cuentas por pagar no se puede redisear por que no es un proceso es un departamento.

El proceso que al fin rediseo Ford fue abastecimiento. El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el departamento de compras que enviaba al proveedor una orden de compra con copia para cuentas por pagar. Cuando el vendedor enva la mercanca y esta llegaba a Ford, un empleado del muelle de recibo llenaba un formulario que describa los bienes y lo remita a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar. En las cuentas por pagar, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando las situaciones poco frecuentes en que los documentos orden de compra, documento de recibo y factura- no coincidan. Se aprecia en el proceso descrito, que el paradigma es Pagamos las mercancas cuando recibimos la factura.

En el nuevo proceso los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, principalmente por que se elimino la factura. En el nuevo proceso un comprador del departamento de compras le enva una orden a un proveedor, y al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos que esta en lnea. Los proveedores despachan la mercanca al muelle de recibo y cuando llega, un empleado comprueba en una Terminal de computadora si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. En caso de que corresponda el empleado acepta el despacho y oprime un botn del teclado de su Terminal, que le dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo queda registrado en el banco de datos y la computadora automticamente gira un cheque y a su debido tiempo se lo remite al proveedor. Si los bienes no corresponden a una orden de compra en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo lo rechaza y se lo devuelve al proveedor.

El concepto bsico del cambio en ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes le daba cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivomemorndum , lo suficiente para mantener mas o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la Divisin de Motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Solo queda un puado de personas para atender a las situaciones excepcionales.

En este mismo caso existen 2 paradigmas distintos: 1.- El primero deca Pagamos cuando recibimos la factura. La manera de acabar con ella fue eliminando la factura y la nueva regla que se implemento fue: Pagamos cuando recibimos los bienes.

Capital Holding Corporation con su grupo de respuesta directa DRG que venda seguros de vida, salud, propiedad y accidentes por televisin, telfono y correo directo. DRG se haba valido de voceros celebres para promover sus productos en televisin tarde por la noche y durante el da. Haba introducido millones de nombres en su maquina de correo directo de gran volumen, y era una fabrica eficiente de marketing a base de promedios para vender seguros con el concepto de que un mismo producto sirve para todos. Pero mientras DRG se preocupaba en crecer, el mundo empez a cambiar. A mediados de los 80s, la maquinaria de marketing masivo que tambin haba funcionado durante aos, estaba llevando los creativos mensajes de DRG a buzones individuales atestados de materiales de propaganda que muy probablemente iba a parar a la basura. La congestin del correo directo no era el principal problema de DRG. Su estrategia de marketing por promedio se iba a estrechar en el decenio del cliente. Ese oso grandulln y amistoso que DRG llamaba el mercado masivo se estaba convirtiendo en un monstruo de varias cabezas.

La visin de DRG dice: Nuestro incomparable espritu de dedicacin a la satisfaccin del cliente en un lugar aparte. Es la promesa en que confan los miembros actuales, y por la cual vivimos todos nosotros. Ellos queran un modelo comercial movido por los intereses del cliente, que hiciera dos cosas, la primera: tenia que permitirles vender y servir a los clientes actuales mejor que cualquier otro competidor. La segunda: tenia que permitirles captar tanta informacin como fuera posible acerca de sus clientes actuales y aplicarla en sus campaas de marketing. La nueva configuracin que creo este equipo tomo la forma de un numero ocho. El aro inferior lo llamaron gestin del cliente y el superior gestin del mercado. Uno de los problemas que tenia DRG era que los empleados pasaban una solicitud de una etapa a otra, hasta que al fin alguien se comunicaba con el cliente. Lo primero que hicieron antes de redisear el proceso de las solicitudes o cualquier otro fue realizar una auditoria cultural, que les revelara la actitud de sus empleados y les permitiera comprenderlos.

Para la segunda parte, armaron lo que podra llamarse un equipo multinivel y transfuncional de transformacin cultural, el deber de estos era averiguar la pura verdad sobre la compaa, mediante entrevistas con los empleados de la primera lnea. Para la tercera parte, contrataron a una firma de fuera para realizar grupos de enfoque con mas de 150 empleados de toda la empresa. Luego se reunieron los resultados de las tres fases y se descubrieron las verdaderas reglas del juego. Ellos aprendieron que en la cultura existe informacin que equivale a poder, y que si un empleado quera tener xito, se volva en experto de monopolizar la informacin. Esto indicaba desde luego, que tenia que cambiarse esa regla, puesto que una de las estrategias claves era compartir la informacin con toda la organizacin.

Posteriormente, la empresa lanzo un programa piloto. Retirando del sistema regular a mas de 40 000 clientes y los pusieron al cuidado de una pequea unidad piloto que operaria todava fuera de lnea. La nueva filosofa dictaba ahora que remuneraban por rendimiento y que ascendan por habilidad, as como tambin separaban la revisin de resultados de la revisin del desarrollo de desempeo. Finalmente la experiencia de DRG corrobora la importancia de poner atencin a dos elementos que, si no se tienen en cuenta, pueden malograr la reingeniera de un proceso. El primero es la infraestructura de recursos humanos y organizacionales de la compaa. El segundo es de tecnologa informtica. Ambos son capacitadotes esenciales del cambio. Ninguno de ellos representa la esencia de la reingeniera, pero ambos la sostienen para que pueda tener xito.