Clase Instroducción A La Administración

ADMINISTRACIN I
Lic. ROY R. VILCA RODRGUEZ
PRESENTACIN PRUEBA DE DEL SILABO ENTRADA
SILABO
PRUEBA DE ENTRADA
PREGUNTAS ORIENTADORAS Y OBJETIVOS

Preguntas Objetivos
Cules fueron los orgenes de la administracin? Qu entendemos por administracin? Cul ha sido la evolucin de la teora administrativa?
Entender los orgenes de la administracin. Comprender el concepto administracin. Reconocer la evolucin histrica de la teora administrativa
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente: dividir funciones sociales (alimento, vestido, servicios, defensa) La administracin es una actividad y un trabajo muy antiguo
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
Egipcios (4000-2000 a.C.) Inventarios, burocracia, proyecciones y la planeacin
Chinos (500 a.C.) Bases del buen gobierno Venecianos Marco legal para el comercio y los negocios Iglesia Estructura jerarquizada y centralizada Romanos Estructura organizada y autoritaria (funciones) Industrializacin Especializacin y produccin en serie Explotacin de la mano de obra
Sumerios Hebreos (5000 a.C.) (4000 a.C.) Registros Tramos escritos: control, comercial y direccin por gubernamental patriarcas
Babilnicos Griegos (2000-1700 a.C.) (500-200 a.C.) Estndares, tica del trabajo salarios, y universalidad obligaciones de la (leyes) administracin
Feudalismo Estructura de la servidumbre y aparecen gremios
Tecnologa Administracin cientfica indispensable para la organizacin
CONCEPTO ADMINISTRACIN
Como prctica, la administracin surge cuando el hombre comienza a trabajar en la sociedad en bsqueda de la sobrevivencia. Definicin: la administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas (Stoner, 1996:7) La administracin consiste en darle forma, de manera consiente y constante, a las organizaciones. (Stoner, 1996:7) La administracin busca la eficacia y la eficiencia:
Eficacia: Hacer las cosas correctas (hacer lo que se debe hacer OBJETIVOS) Eficiencia: Hacer correctamente las cosas (hacer como se debe hacer RECURSOS)
CONCEPTO ADMINISTRACIN
Pero como concepto, la administracin surge a finales del siglo XIX y principios del siglo XX con los aportes de los americanos Henry Ford y Federick Taylor. Definicin:
La administracin es la teora general de las organizaciones
DEFINICIN ETIMOLGICA
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.
LA ADMINISTRACIN COMO PROCESO

QU ES UN PROCESO ? Es una forma sistemtica de hacer las cosas
Por qu definimos la administracin como un proceso ?

Porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades relacionadas con el fin de lograr sus metas deseadas.
Mg. Sc. JESS ZAMUDIO S.
Lic. J.A.Z
PROCESO ADMINISTRATIVO
METAS ESTABLECIDAS
COORD.
P : Planear O: Organizar D: Dirigir
C : Controlar Coordinar
Coord.:
POR QU ADMINISTRAR?
En las organizaciones, las dificultades y deficiencias aparecen en cualquier nivel, por ello la direccin efectiva y perceptiva exige que todos aquellos que sean responsables por el trabajo de otros en todos los niveles y en cualquier tipo de empresa se consideren as mismo como administradores
POR QU SE NECESITAN LAS ORGANIZACIONES ?

Las organizaciones, de una u otra manera, siempre estarn con nosotros. Constituyen un elemento indispensable de la organizacin por varias razones : nos permiten lograr cosas que, como individuos no podramos hacer con la misma eficiencia en absoluto; nos ayudan a asegurar la continuidad del conocimiento y sirven de importante fuente de carreras.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin se aplica a todo tipo de Empresa. El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad.
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.
LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.
EFICIENTES Y EFICACES
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes).
IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA

Cuando hablamos de eficiencia, quiere decir que optimizas al mximo el uso de los recursos, sin importar el tiempo que demores y a veces sin lograr lo propuesto o no logrndolo en un 100%, La eficacia es cuando logras el objetivo para el cual ests trabajando. (ningn otro factor importa solo lograr tu objetivo) Por lo tanto para una empresa sera genial tener ambos puntos eficiencia y eficacia, para utilizar al mximo sus recursos, sabiendo que se lograr el objetivo.
EFICIENCIA , EFICACIA Y EFECTIVIDAD

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a equipos. Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES

En sntesis:
Existen tres motivos bsicos para estudiarlas, as como para estudiar el ejercicio de la administracin. En cada uno de los casos que abarca pasado, presente y futuro las consecuencias que producen las personas que colaboran en forma de organizacin, bajo la conduccin de gerentes, pueden tener mucho alcance.
VIVIR EN EL PRESENTE.
En primera instancia, las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. EDIFICAR EL FUTURO.
En segunda, las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas tambin lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder creativo que brota cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones.
RECORDAR EL PASADO.
En tercera instancia, las organizaciones sirven para conectar a las personas con su pasado. Cabe decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada da que trabajamos con otras personas, crece la historia de la organizacin y la nuestra.
La buena actuacin de los gerentes el desempeo gerencial es tema de muchos debates. Ocurre lo mismo con el desempeo organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones
DESEMPEO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
ROLES GERENCIALES
Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su libro La naturaleza del trabajo directivo, dice que el trabajo del directivo consiste, precisamente, en las diez actividades antes mencionadas. Mintzberg cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las siguientes tres como los roles informativos y las ltimas cuatro como los roles de decisin. (vase la figura Fig. 1)
Enlace (rol interpersonal) Monitor (rol informativo) Negociador (rol de decisin)
Mintzberg cataloga las tres primeras como los roles interpersonales de un administrador, las siguientes tres como los roles informativos y las ltimas cuatro como los roles de decisin.
Enlace (rol interpersonal) Monitor (rol informativo) Negociador (rol de decisin)
FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE
AUTORIDAD FORMAL Y STATUS
PAPELES INTERPERSONALES
PAPELES INFORMATIVOS
PAPELES DECISIONALES Emprendedor Manejador de problemas Asignador de recursos Negociador
Representante Lder Enlace
Monitor Diseminador Vocero
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
GERENTES DE PRIMERA LNEA
Las personas responsables del trabajo de as dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no. son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
GERENTES MEDIOS
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones.
ALTA GERENCIA.
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES

Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones.
En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados.
Por ejemplo la funcin de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisin y la funcin de investigacin y desarrollo es la responsable de la creacin de nuevos productos en una empresa industrial.
ALTA GERENCIA
GERENCIA DE NIVEL MEDIO
GERENCIA DE PRIMER NIVEL
EMPLEADOS DE OPERACIONES U OPERATIVOS

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVOS

Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administracin, ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol. F
Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y la conceptual.
La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los msicos y los contadores tienen todos capacidades tcnicas de sus respectivos campos.
La habilidad humanista es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos.
La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. sta implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo unas de sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en alguna de las partes afectar al todo.
NIVELES DE ADMINISTRACIN Y HABILIDADES GERENCIALES

Gerencia de primer nivel CONCEPTUALES HUMANAS HUMANAS HUMANAS TCNICAS TCNICAS TCNICAS Gerencia de nivel medio Alta Gerencia
CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
CONCEPTOS GENERALES
Organizacin
Objetivos de la Organizacin Administracin Porqu se crean las organizaciones
LA ADMINISTRACIN CIENCIA O ARTE
QU ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad humana para transformar el poder de la mente en resultados. El artista es la persona que usa su habilidad para hacer las cosas, es decir, traer a la existencia fsica las cosas que moran en su mente. El artista no es una persona con ideas o habilidades finas: tal personal simplemente es un artista mejor que otros. El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay cada tipo de arte. Del ms tonto e inepto hasta aquel con la sensibilidad ms refinada que se traduce en una forma
precisa.
QU ES CIENCIA?
Teora
Conocimiento Organizado Aplica el mtodo cientfico
Principio
Principio
Principio
Hiptesis, experimentacin
y anlisis
Mtodo Cientfico Bsqueda de Datos objetivos y relaciones causales PRUEBA DE HOPOTESIS
Concepto
Particularidades
Particularidades
Particularidades
TEORAS ADMINISTRATIVAS
TEORAS ADMINISTRATIVAS
El objetivo fundamental de todas las teora es buscar la eficiencia agregando valor a la empresa Cada una de ellas ha estado circunscrita a un momento econmico, poltico y social, evolucionando con el desarrollo de ambos.
TEORAS ADMINISTRATIVAS MS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES (Tomado del libro introduccin a la administracin de Chiavenato)
NFASIS En las tareas TEORAS ADMINISTRATIVAS Administracin cientfica ENFOQUES PRINCIPALES Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la administracin. Funciones del administrador.. Organizacin formal burocrtica. Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple. Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional.
En la estructura
Teora clsica Teora neoclsica
Teora de la burocracia
Teora estructuralista.
En las personas
Teora de humanas.
las
relaciones Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.
Teora del organizacional.
comportamiento Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales.
Teora del organizacional
desarrollo Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Anlisis intraorganizacional anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. y
En el ambiente
Teora estructuralista Teora neoestructuralista
Teora situcional
Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.
En la tecnologa
Teora situacional o contingencial Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico).
TEORA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN
Administracin General
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INTRODUCCION A LA TEORIA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACION El enfoque de la administracin cientfica es el primero elaborado en una forma organizada , su principal exponente es ingeniero Federic Winslow Taylor (1856-1915) quin se considera el fundador de la moderna TGA .
El nfasis de este enfoque es en las tareas.

En esta escuela se busca aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para obtener una elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Estos enfoques provocaron una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. La obra de Taylor se divide en dos periodos. Taylor organiz los mtodos cientficos y cre la Organizacin Racional del trabajo que los rene en ocho aspectos. Se presentan los cuatro principios de la administracin cientfica.
MAPA CONCEPTUAL
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PERIODOS ESTUDIO DE LA DMON Ciencia
Administracion de talleres 1903 Principios de administracion cientifica 1911
ELEMENTOS DE ESTUDIO
Organizacin racional del trabajo ASPECTOS 1 Anlisis del trabajo tiempos y movimientos 2 Estudio de la fatiga humana 3 Divisin del trabajo y especializacin del obrero 4 Diseo de cargos y tareas 5 Incentivos salariales y premios por produccin 6 Concepto de hombre econmico 7 Condiciones amnbientales de trabajo 8 Estandarizacin de mtodos y de mquinas 9 Supervisin funcional
Principios de la admon cientifica

PRINCIPALES 1 Ppio de la admon cientfrica 1.1 Planeacin 1.2 Preparacin 1.3 Control 1.4 Ejecucin 2 Eficiencia (Emerson) 12 3 Bsicos de Ford 3.1 Intensificacin 3.2 Economicidad 3.3 Productividad 4 Excepcin
Evaluacin crtica de la admon cientfica PUNTOS
1 Mecanismo de la admon c. 2 Superespecializacin del obrero 3 Visin microscpica del hombre 4 Falta de comprobacinC. 5 Enfoque incompleto de la O 6 Limitacin campo aplicac. 7 Enfoque prescriptivo y nor 8 Enfoque de sistema cerrado
INTRODUCCION
TAYLOR Y SUS SEGUIDORES CREARON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA A COMIENZOS DEL SIGLO PASADO, SENTANDO LAS BASES DE LA MODERNA TGA.
CONTINUACIN INTRODUCCIN.....
PREOCUPACION ORIGINAL DE TAYLOR: ELIMINAR DESPERDICIOS
ELIMINAR PERDIDAS
ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE APLICACIN DE METODOS Y TECNICAS DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL.
EEUU
FREDERICK W. TAYLOR
1856
FREDERICK W. TAYLOR Y SU OBRA

PROFESIN : INGENIERO.
OBRA : ESCUELA DE ADON. CIENTFICA. SEGUIDORES :
GANTT,GILBRETH,FORD,BARTH,
CARRERA :
OBRERO, CAPATAZ, SUPERVISOR, JEFE DE TALLER, INGENIERO EN 1878..
FREDERICK W. TAYLOR Y SU OBRA.

PRIMER PERODO.
INICIO :Con trabajo de obrero.
LIBRO: Shop management.(1903).

Su objetivo ppal. Era racionalizar el trabajo del operario , a travs del estudio de tiempos y movimientos. Mensaje: Salarios altos ,costos bajos. Atmsfera cordial de cooperacin.
CAMINO : De abajo hacia arriba. De las partes hacia el todo.
FAMA: En 1889 inici experiencias en las cuales registr cerca de 50 patentes de mquinas , herramientas y procesos de trabajo.
Mtodos cientficos para :
-Establecer procesos patronizados.

-Ubicacin y adiestramiento de empleados. -Seleccin de materiales y condiciones de trabajo.
FREDERICK W. TAYLOR Y SU OBRA.

SEGUNDO PERIODO:
ANTECEDENTES Comprendi Taylor que la industria de su poca padeca de :
-Holgazanera sistemtica por parte de los operarios. -Desconocimiento de la rutina de trabajo por parte de la gerencia. -Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo. EPOCA: La correspondiente a su
libro Principios de administracin cientfica .(1913).
LIBRO:The principles of scientific management. Concluy entonces que la racionalizacin del trabajo operacional debera acompaarse con una reestructuracin general. MENSAJE: Caractersticas del ocio de los operarios: -Inmemorial y universalmente diseminado. -Sistema administrativo defectuoso
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA. SI

CIENCIA. ARMONA. COOPERACIN RENDIMIENTO MXIMO
DESARROLLO DE CADA HOMBRE PARA ALCANZAR MAYOR EFICIENCIA.
NO
EMPIRISMO. DISCORDIA.
INDIVIDUALISMO.
PRODUCCIN REDUCIDA.
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

ELEMENTOS:
Estudio de tiempos y patrones de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de las tareas y cargos. El principio de excepcin. La utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos para economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicio. Tareas, asociadas incentivos de produccin eficiente. Sistemas de clasificacin de productos y materiales. Sistemas de delineamiento de la rutina de trabajo.
TAYLOR Y SU OBRA
Taylor hizo nfasis por la filosofa,por la esencia del sistema. El principal objetivo de la admn..debe ser el mx. de prosperidad para el patrn y para el empleado. Debe haber entonces identidad de intereses entre empleados y empleadores. Altos salarios y bajo costo de produccin.
RIQUEZA.
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LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

CONSISTI EN SUSTITUIR METODOS EMPIRICOS Y RUDIMENTARIOS POR LOS METODOS CIENTIFICOS.
LA ADMON CIENTIFICA REPARTE LAS RESPONSABILIDADES ASI: LA GERENCIA : PLANEAMIENTO (ESTUDIO DEL TRABAJO DEL OPERARIO Y ESTABLECIMIENTO DE METODOS DE TRABAJO )
CONTINUACION ORT
LA SUPERVISION : ASISTENCIA CONTINUA AL TRABAJADOR DURANTE LA PRODUCCION
EL TRABAJADOR : EJECUCION DEL TRABAJO PURA Y SIMPLEMENTE
ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

PARA TAYLOR EL INSTRUMENTO BASICO PARA RACIONALIZAR EL TRABAJO ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
COMPROBO QUE MEDIANTE EL ANALISIS DEL TRABAJO ESTE PUEDE SER EJECUTADO MEJOR Y MAS ECONOMICAMENTE.
ANALISIS DEL TRABAJO

DIVISION Y SUBDIVISION DE TODOS LOS MOVIMIENTOS NECESARIOS PARA LA EJECUCION DE CADA OPERACIN DE UNA TAREA. ELIMINACION DE MOVIMIENTOS INUTILES, SIMPLIFICACION Y RACIO-NALIZACION DE MOVIMIENTOS UTILES PARA PROPORCIONAR ECONOMA DE TIEMPO Y DE EZFUERZO DEL OPERARIO
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

DETERMINACION DEL TIEMPO MEDIO DE UN OPERARIO COMUN PARA EJECUTAR UNA TAREA.
TIEMPO PATRON :TIEMPO MEDIO ADICIONADO DE OTROS TIEMPOS BASICOS Y MUERTOS POR EJ: ESPERAS ,SATISFACCION DE NECESIDADES PERSONALES.
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE LA EFICIENCIA.
GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
PRINCIPIOS :
RELATIVOS AL CUERPO HUMANO
RELATIVOS A LA DISTRIBUCION FSICA DEL LOCAL DE TRABAJO RELATIVOS AL DESEMPEO DE LAS HERRAMIENTAS Y DEL EQUIPO.
DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION DEL OPERARIO
UNA DE LAS CONSECUENCIAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS FUE LA DIVISION DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACION DEL OPERARIO CON EL FIN DE ELEVAR SU PRODUCTIVIDAD.
CONTINUACION......
CADA OPERARIO PASO A SER ESPECIALIZADO EN LA EJECUCION DE UNA UNICA TAREA O DE TAREAS SIMPLES Y ELEMENTALES PARA AJUSTARSE A PATRONES DESCRITOS Y NORMAS DE DESEMPEO ESTABLECIDAS POR UN METODO. PRINCIPAL APLICACIN : LINEA DE PRODUCCION IDEA BASICA: LA EFICIENCIA AUMENTA CON LA ESPECIALIZACION.
DISEO DE CARGOS Y TAREAS

TAYLOR FUE EL PIONERO DEL ESTABLECIMIENTO DE CARGOS Y TAREAS.
TAREA : MENOR UNIDAD POSIBLE DENTRA DE LA DIVISION DEL TRABAJO EN UNA ORGANIZACIN CARGO: CONJUNTO DE TAREAS EJECUTADAS DE MANERA CICLICA Y REPETITIVA
CONTINUACION.......
SECCION : CONJUNTO DE CARGOS
DEPARTAMENTO: CONJUNTO DE SECCIONES
LA PREOCUPACION BASICA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ERA LA RACIONALIZACION DEL TRABAJO DEL OPERARIO Y EL DISEO DE LOS CARGOS MAS SIMPLES Y ELEMENTALES
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS DE PRODUCCION

IDEA BASICA: REMUNERACION BASADA EN EL TIEMPO NO ESTIMULA A NINGUN OPERARIO A TRABAJAR MAS, LA REMUNERACION DEBE ESTAR BASADA EN LA PRODUCCION DE CADA OPERARIO.
PROPONE PLAN DE INCENTIVOS PARA LOS OPERARIOS QUE SUPEREN LA PRODUCCION ESTABLECIDA DE ACUERDO CON LOS TIEMPOS PATRON.
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

CON LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SE IMPLANTO EL CONCEPTO DEL HOMBRE ECONMICO. TODA PERSONA ES CONCEBIDA COMO PROFUNDAMENTE INFLUENCIADA POR LAS RECOMPENSAS SALARIALES,ECONMICAS Y MATERIALES.
CONTINUACION.....
EL HOMBRE SE EMPLEA SOLO POR DINERO,POR LO TANTO DEBE SER CONTROLADO CONTINUAMENTE MEDIANTE EL TRABAJO PREVIAMENTE RACIONALIZADO DE TIEMPO PATRON.
CONDICIONES DE TRABAJO
TAYLOR Y SUS SEGUIDORES VERIFICARON QUE LA EFICIENCIA DEPENDE NO SOLO DEL METODO DE TRABAJO Y DEL INCENTIVO SALARIAL SINO TAMBIEN DE UN CONJUNTO DE CONDICIONES QUE GARANTICEN EL BIENESTAR FISICO DEL TRABAJADOR Y DISMINUYAN LA FATIGA.
CONTINUACION.......
ADECUACION DE INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO
DISTRIBUCION FSICA DE MAQUINAS Y EQUIPO,FLUJO RACIONAL DE LA PRODUCCION MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE FISICO DE TRABAJO DE MANERA QUE NO SE REDUZCA LA EFICIENCIA DEL TRABAJADOR.
ESTANDARIZACION
LA ORT NO SOLO SE PREOCUPO DE LA ESTANDARIZACION DE LOS METODOS Y PROCESOS DE TRABAJO, SINO TAMBIEN DE LA ESTANDARIZACION DE LAS MAQUINAS, EQUIPOS ,HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS DE TRABAJO, MATERIAS PRIMAS Y COMPONENTES.
CONTINUACION......
OBJETIVO:
REDUCIR LA VARIABILIDAD Y LA DIVERSIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO, Y CONSECUENTEMENTE, ELIMINAR EL DESPERDICIO Y AUMENTAR LA EFICIENCIA
CONTINUACION........
ESTANDAR O PATRON :UNIDAD DE MEDIDA ADOPTADA Y ACEPTADA COMUNMENTE COMO CRITERIO .
ESTANDARIZACION: APLICACIN DE PATRONES EN UNAORGANIZACIN.SIGNIFICA LA APLICACIN DE METODOS CIENTIFICOS PARA OBTENER UNIFORMIDAD Y REDUCIR COSTOS.
SUPERVISION FUNCIONAL
LA ESPECIALIZACION DEL OPERARIO DEBE SER ACOMPAADA DE LA ESPECIALIZACION DEL SUPERVISOR Y NO DE UNA AUTORIDAD CENTRALIZADA.
TAYLOR PROPONE LA SUPERVISION FUNCIONAL
CONTINUACION.........
SUPERVISORES ESPECIALIZADOSEN CADA AREA, QUE TIENEN SOBRE SUS SUBORDINADOS AUTORIDAD FUNCIONAL ( RELATIVA SOLO A SUESPECIALIDAD )
CONTINUACION ............
PARA TAYLOR EL TIPO DE ORGANIZACIN POR EXCELENCIA ES LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. LA SUPERVISION FUNCIONAL ES EXACTAMENTE LA APLICACIN DE LA DIVISION DEL TRABAJO Y DE LA ESPECIALIZACION AL NIVEL DE LOS SUPERVISORES Y JEFES.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Supervisin funcional
ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
UN PRINCIPIO ES UNA AFIRMACIN VLIDA DE UNA DETERMINADA SITUACIN PREVISTA; ES UNA PREVISIN ANTICIPADA DE LO QUE DEBER HACERSE CUANDO OCURRA AQUELLA DETERMINADA SITUACIN.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

1. PRINCIPIO DE PLANEAMIENTO: SUSTITUIR LA IMPROVISACIN POR LA CIENCIA 2. PRINCIPIO DE LA PREPARACIN: SELECCIONAR CIENTFICAMENTE A LOS TRABAJADORES, DISTRIBUCIN FSICA, EQUIPOS Y DISPOSICIN RACIONAL DE HERRAMIENTAS Y MATERIALES
3. PRINCIPIO DEL CONTROL: CONTROLAR EL PLAN PREVISTO, LA GERENCIA DEBE COOPERAR. 4.PRINCIPIO DE LA EJECUCIN: DISTRIBUIR DISTINTAMENTE LAS ATRIBUCIONES Y LAS RESPONSABILIDADES.
OTROS PRINCIPIOS IMPLICITOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA SEGN TAYLOR
1.ESTUDIAR EL TRABAJO DE LOS OPERARIOS: DESCOMPONERLO, CRONOMETRARLO, ANALIZARLO, ELIMINAR MOVIMIENTOS, PERFECCIONAR Y RACIONALIZAR.
2.ESTUDIAR EL TRABAJO ANTES DE FIJAR EL MODO COMO DEBER SER EJECUTADO

3.SELECCIONAR CIENTFICAMENTE LOS TRABAJADORES.
4. DAR A LOS TRABAJADORES INSTRUCCIONES TCNICAS (ENTRENARLOS). 5.SEPARAR LAS FUNCIONES DE PLANEACIN DE LAS DE EJECUCIN. 6.ESPECIALIZAR EN LA PLANEACIN, CONTROL Y EJECUCIN. 7.PREPARAR LA PRODUCCIN, PLANEARLA Y ESTABLECER PREMIOS E INCENTIVOS.
8.ESTANDARIZAR: MATERIALES, EQUIPO, MTODOS Y PROCESOS. 9.DIVIDIR PROPORCIONALMENTE LA EMPRESA ENTRE LOS ACCIONISTAS, LOS TRABAJADORES Y LOS CONSUMIDORES (BENEFICIOS). 10.CONTROLAR LA EJECUCIN DEL TRABAJO. 11.CLASIFICAR EQUIPOS, PROCESOS Y MATERIALES.
PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON

HARRINGTON EMERSON (1853-1931):
1.TRAZAR UN PLAN OBJETIVO Y BIEN DEFINIDO. 2.PREDOMINIO DEL SENTIDO COMN. 3.ORIENTACIN Y SUPERVISIN COMPETENTES. 4.MANTENER DISCIPLINA. 5.HONESTIDAD Y JUSTICIA SOCIAL EN EL TRABAJO 6.REGISTROS PRECISOS, INMEDIATOS Y ADECUADOS.
7.REMUNERACIN PROPORCIONAL AL TRABAJO.

8.ESTANDARIZAR CONDICIONES DE TRABAJO.
9.ESTANDARIZAR EL TRABAJO. 10.ESTANDARIZAR OPERACIONES. 11.ESTABLECER INSTRUCCIONES PRECISAS. 12.FIJAR INCENTIVOS AL MAYOR RENDIMIENTO Y EFICIENCIA.
PRINCIPIOS BASICOS DE FORD

HENRY FORD (1863-1947): LA CONDICIN CLAVE PARA LA PRODUCCIN EN MASA ES LA SIMPLICIDAD. BASADA EN: 1.LA PROGRESIN DEL PRODUCTO PRODUCIDO A TRAVS DEL PROCESO PRODUCTIVO ES PLANEADA, ORDENADA Y CONTINUA.
2.EL TRABAJO ES ENTREGADO AL TRABAJADOR.

3.LAS OPERACIONES SON ANALIZADAS Y DIVIDIDAS EN SUS ELEMENTOS.
FORD ADOPT TRES PRINCIPIOS BSICOS: 1.PRINCIPIO DE LA INTENSIFICACIN. 2. PRINCIPIO DE LA ECONOMICIDAD (FORD DICE EN SU LIBRO EL MINERAL SALE DE LA MINA EL SBADO Y ES ENTREGADO EN FORMA DE CARRO EL MARTES POR LA TARDE). 3. PRINCIPIO DE LA PRODUCTIVIDAD.
PRINCIPIO DE EXCEPCION
TAYLOR ADOPT UN SISTEMA DE CONTROL OPERACIONAL BASTANTE SIMPLE, QUE SE BASABA NO EN EL DESEMPEO MEDIO SINO EN LA VERIFICACIN DE LAS EXCEPCIONES O DESVOS DE LOS PATRONES NORMALES.
Evaluacin crtica de la teora de la administracin cientfica

1 Mecanismo de la administracin cientfica 2 Sper especializacin del obrero 3 Visin microscpica del hombre 4 Falta de comprobacin critica 5 Enfoque incompleto de la O 6 Limitacin campo aplicacin 7 Enfoque prescriptivo y normativo 8 Enfoque de sistema cerrado
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN, FAYOL

Mientras la administracin cientfica pona nfasis en las tareas, la administracin clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura.
Teora Clsica de la Administracin, Fayol

Concepto de Administracin
Funciones Tcnicas Funciones Comerciales Funciones Financieras Funciones de Seguridad
Relacionadas con la produccin de bienes y servicios Relacionadas con la compra venta o el intercambio Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas Relacionas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. Relacionadas con la integracin, por parte de la direccin, de las otras cinco funciones.
Funciones Contables
Funciones Administrativas
Administracin General 99

Proporcionalidad de las funciones administrativas

La organizacin
1. Organizacin formal: se basa en una divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo a algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. Organizacin informal: es la que emerge espontneamente a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Principios generales de la Administracin
Divisin del trabajo: o especializacin de las tareas y de las personas. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar rdenes y el poder de esperar obediencia. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior Unidad de direccin: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa Centralizacin: Concentra la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal Estabilidad y duracin del personal en su cargo: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
La administracin como ciencia Teora de la organizacin Divisin del Trabajo y especializacin Coordinacin
Concepto de Lnea o Staff
BUROCRACIA, MAX WEBER

1.
2.
3.
4. 5.
Subraya la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos. Regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Actividades y objetivos establecidos por un razonamiento profundo Gran importancia de la competencia tcnica. La evaluacin de los resultados se fundamenta en los mritos.
CRTICAS A LA TEORA CLSICA

Enfoque simplificado de la organizacin
formal
Todos los autores clsicos conciben la organizacin apenas en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Son prescriptivos y normativos. La preocupacin por las reglas es fundamental
Como taylor, fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Se considera que la falta de este enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba
Ausencia de trabajos experimentales:
CRTICAS A LA TEORA CLSICA

Enfoque simplificado de
la administracin
Como sucedi con la administracin cientfica, tambin la teora clsica solamente se preocupo por la organizacin formal, descuidando completamente la parte sicolgica y social de las organizaciones. El enfoque est exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
Al igual que la administracin cientfica, la teora clsica trata la organizacin como un sistema cerrado Con todo, todas las crticas hechas a la teora clsica no llegan a empaar el hecho de que a ella debemos las bases de la moderna teora administrativa
Enfoque de sistema cerrado
ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ORGANIZACIN

El enfoque humanstico surgi como una reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin.
En estados Unidos los trabajadores y sindicatos empezaron a considerar los postulados de la teora clsica como un velado intento de explotacin obrera.
En otras palabras, las relaciones humanas nacieron de la necesidad de corregir la tendencia de deshumanizacin del trabajo, surgida de aplicacin de rigurosos mtodos.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndose de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundose a los nuevos patrones de vida del pueblo americano.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la sicologa y la sociologa. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora de la administracin cientfica.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, poniendo en jaque los principales postulados de la teora de la administracin cientfica

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE, PRIMERA ETAPA
1. Uno de los factores descubiertos fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban de acuerdo a sus apreciaciones personales, o sea crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba y menos cuando disminua.
Se reconoci preponderancia del factor psicolgico sobre los fisiolgicos. A un grupo de obreras se simul el cambio en la intensidad de la luz y stas aumentaron su productividad. Reconociendo la existencia de ste factor, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de las experiencias por considerarlos inoportuno. As, pasaron a extender la experiencia a la verificacin de la fatiga, del cambio de horarios, de la introduccin de intervalos de descanso, aspectos todos bsicamente biolgicos.
2.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE, SEGUNDA ETAPA
1. Las jvenes decan que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin suave, lo que les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. Haba un ambiente amistoso y sin presiones, donde conversar era permitido, aumentando la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor el cual era considerado como parte del grupo de trabajo. A pesar que haban mayor supervisin su objetivo y caractersticas eran distintas , sentan que participaban en una experiencia importante y que redundara en beneficios. Hubo un desarrollo social del grupo, las jvenes hacan amistades entre s, las que se extendan fuera del trabajo. Las jvenes pasaron a preocuparse una de las otras. Se volvieron un equipo.
2. 3.
4.
5.
El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes. Una de las jvenes se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin. Aunque las jvenes fueron constantemente requeridas para que trabajaran normalmente.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE, TERCERA ETAPA
1. Produccin controlada por patrones que los propios operarios juzgaban ser la produccin normal que deberan dar y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los operarios que excedan aquellos patrones y que eran considerados saboteadores. Expresiones que hacan ver la insatisfaccin en cuanto a los resultados del sistema de pagos de incentivos de produccin. Liderazgo informal de ciertos operarios que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto de las reglas de conducta.
2.
3. 4.
5.
Preocupaciones superfluas con relacin a las promociones contento y descontento exagerados por las actitudes de los superiores inmediatos, frente al comportamiento de los obreros.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE, CUARTA ETAPA
Se comprob que los operarios dentro de la sala utilizaban un conjunto de artimaas:

cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal,
reducan el ritmo de trabajo.
informaban sobre su produccin de forma que el exceso de produccin de un da fuese pasado para otro da en que hubiera dficit. se consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y se presionaba a los ms rpidos para estabilizar su produccin, a travs de penalizaciones simblicas.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
El nivel de produccin es resultante de la integracin social: se constat que el nivel de produccin no estaba determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, como afirmaba la teora de taylor, sino por las normas sociales y expectativas que involucra cuanto ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la disposicin a producir. Comportamiento social de los empleados: la experiencia permiti demostrar que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. A. La administracin no puede tratar a los empleados uno a uno, como si fueran tomos aislados. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujeto a las influencias sociales de estos grupos. Las recompensas y sanciones sociales: se verific que los operarios preferan producir menos y consecuentemente ganar menos, antes que perder el afecto de sus compaeros. Las personas son motivadas principalmente por la necesidad de reconocimiento, de aprobacin y de participacin en las actividades de los grupos sociales donde conviven. Grupos informales: la empresa pas a ser visualizada como una organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa.

REPERCUSIONES
Nuevo concepto de la empresa: para los seguidores de la teora de las relaciones humanas la empresa tiene dos funciones principales: producir bienes y servicios (funcin econmica), buscar la satisfaccin de su personal (funcin social) El hombre social: con la teora de las relaciones humanas surge una nueva concepcin sobre la naturaleza del hombre, el hombre social: Desarrollo de las teoras de la motivacin: Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre otros factores que influan la conducta de los trabajadores, esto ayud para estudiar la incidencia de la motivacin en el comportamiento de las personas

REPERCUSIONES
Liderazgo: con la teora de las relaciones humanas se constat la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas, mientras que la teora clsica enfatizaba nicamente la autoridad formal. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en la empresa. El administrador ms que mandar a sus subordinados debe saber conducir a las personas. Comunicaciones: los investigadores pasaron a concentrar su atencin en las oportunidades de escuchar y notar los problemas de las comunicaciones en las empresas.
Organizacin informal: la teora de las relaciones humanas verific que el comportamiento de los individuos en el trabajo no puede ser adecuadamente comprendido sin que se considere la organizacin informal de los grupos, como tambin las relaciones entre esa organizacin informal con la organizacin total de la fabrica.
TEORA DE LAS MOTIVACIONES ABRAHAM MASLOW
Plante la teora que las personas estn motivada por una secuencia de necesidades jerarquizadas, las que incluyen los incentivos monetarios y la aceptacin social entre otras

Las motivaciones son fuerzas consientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento .
Se verific que muchas veces el comportamiento humano est determinado por causas que escapan al propio entendimiento y control humano.

a) Necesidades fisiolgicas:
Corresponden a las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la sobrevivencia del individuo. i. cclica. ii. proteccin. iii. La experiencia de Hawthorne revel que las empresas que desarrollaban un poltica de personal que atenda las necesidades bsicas de los empleados podan constatar otras necesidades ms complejas empezaron a motivar el comportamiento humano. Las principales necesidades son el alimento, sueo, abrigo, Son innatas e instintivas. Exigen satisfaccin peridica y
Las necesidades psicolgicas: son aquellas exclusivas del hombre adquiridas y aprendidas a lo largo de la vida. i. Representan un patrn ms elevado de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. (necesidad de seguridad, proyeccin contra el peligro, necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto)

Necesidad de autorrealizacin: Son producto de la educacin y el medio cultural.
i. Casi nuca son satisfecha porque la esencia del hombre siempre busca e incrementa sus metas. ii. La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las motivaciones. iii. Es el impulso innato de cada uno para realizar su propio potencial, de estar en continuo autodesarrollo.
CICLO MOTIVACIONAL
Se comprob que todo comportamiento humano tiene una motivacin y que la motivacin es aquella tensin permanente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una ms necesidades. A partir de lo anterior surge el ciclo motivacional:
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico Un estmulo rompe el equilibrio o crea una necesidad El desequilibrio genera un estado de tensin La tensin conduce a un comportamiento tendiente a alcanzar alguna forma de satisfaccin de la necesidad. Si la necesidad de satisface se vuelve a un estado de equilibrio.
CICLO MOTIVACIONAL
DOUGLAS MCGREGOR , TEORA X E Y

Teora X Teora Y El ser humano normal tiene una aversin natural por el trabajo y lo evadir en lo posible. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo. Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin si se efecta de manera voluntaria o de catigo y se evitar en lo posible. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas practican la autodirecccin y el control en funcin de los objetivos que sean internamente aceptados. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El ms importante de tales premios la satisfaccin del ego y de las necesidades de autorrealizacin puede ser producto del esfuerzo tendiente a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales.
El ser humano normal prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambicin y desea la seguridad ante todo.
DOUGLAS MCGREGOR , TEORA X E Y

El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no slo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. Evitar la responsabilidad, la falta de ambicin y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no caractersticas inherentes al hombre La capacidad de desarrollar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de los problemas organizacionales se halla distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada. En las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan ms que de modo parcial.
CRTICAS A LAS TEORAS DE RELACIONES HUMANAS

Oposicin cerrada a la teora clsica: la teora de las relaciones humanas se plante como una reaccin a la teora de la administracin cientfica, y lo que una sostiene la otra lo niega o descalifica inmediatamente. Concepcin ingenua y romntica del operario: los autores de la dcada del 40 y los inicios del 50 se imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Productividad. Limitacin del campo experimental: los autores de la escuela de las relaciones humanas, se limitaron a un mismo ambiente restringido de investigacin: la fbrica. Dejando de verificar otro tipo de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.) Lo que reduce enormemente la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. Parcialidad de las conclusiones: la teora clsica se restringi solo a la organizacin formal, la teora de las relaciones humanas tambin se muestra parcializada, restringindose apenas a la organizacin informal y releg los aspectos formales a un plano bastante inferior.
TEORA DE SISTEMAS, VON BERTALANFFY (1851)

La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Un sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes que constituyen una totalidad o intrincada.
La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trmino de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presentan cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

En otras palabras, el pensamiento basado en sistemas incluye las siguientes suposiciones:
Existe un problema Est ligado estrechamente a una situacin Requiere una solucin La solucin tendr efectos adems del que se espera producir en el problema Es aconsejable tratar de prever dichos efectos La solucin puede evaluarse si se identifican y ponderan la combinacin de resultados deseados e indeseados. La solucin no ser permanente, puesto que la situacin cambiar.
TEORA DE SISTEMAS, VON BERTALANFFY (1851) CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Sistemas Abiertos o Cerrados: Un sistema abierto inteacta con su entorno, mientras que un sistema cerrado no lo hace. Todas las organizaciones son sistemas abiertos, por lo que no pueden ignorar el entorno en que estn insertas.
Subsistema: Los elementos que componen un sistema o un subsistema constituyen un sistema dentro de un sistema y son interdependientes. Sinergia: Con este trmino se seala que el todo es mayor que las partes. Este es un concepto importantsimo para los gerentes cuando las partes de la organizacin deben trabajar en forma coordinada y comunicada. Entropa: Es el proceso natural mediante el cual un sistema decae o se descompone. Evitarlo es el objetivo fundamental de la organizacin. Equifinalidad: Los objetivos organizacionales puede conseguirse mediante distintos mtodos.
TEORA DE LA CONTINGENCIA
El enfoque de contingencias destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo sistema o modelo de administracin, o sea, no existe una manera nica o mejor para administrar con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.
La visin contingente esta dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales y sistemas gerenciales ms apropiados a situaciones especficas.
La teora de las contingencias naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica forma de administrar.
PLANIFICACIN
Principios Bsicos de la Planificacin:
Todo plan debe contribuir al cumplimiento de los objetivos de la organizacin
La planificacin es la primera de las todas las funciones administrativas
La planificacin atraviesa todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
Todo plan debe ser eficiente
PLANIFICACIN
Importancia de la Planificacin:
Reduce Costos
Disminuye la incertidumbre Predice el futuro Facilita el control fijando metas y objetivos para perodos determinados de tiempo.
PLANIFICACIN
Caractersticas de un buen plan:
Debe referirise a un objetivo definido Concreto, claro, conciso Comprensible Completo
Flexible
Conocido por todo de acuerdo a los requerimientos de cada nivel jerrquico.
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS

Elegir el Futuro:
Implica decidir cul ser la posicin futura deseada para la organizacin como un todo y cmo alcanzarla. En el largo plazo se trata de establecer qu clientes se desea, cmo se llega a ellos, qu tecnologa se utilizar , en que regin geogrfica se operar, que tamao se tendr. Para esto es necesario fijar los objetivos de la organizacin, las estrategias que permitan alcanzarlas, las restricciones, conocidas como polticas organizacionales.
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS, ELEGIR EL FUTURO

Objetivos organizacionales: hacer una contribucin a la sociedad, aumentar las ventas en 8%, bajar los costos 4%. Todos son objetivos de la organizacin pero varan en su especificidad y en los niveles de abstraccin Propsito organizacional: representa el mayor nivel de abstraccin Misin: Nivel intermedio de abstraccin Concepto amplio y bsico Plantea la razn por la cual existe la organizacin Cuando est planteada y comprendida por todos se tiene que la organizacin ha sido diferenciada de sus semejantes Objetivos: elementos concretos Son afirmaciones de cmo la organizacin pretende lograr la misin Trminos especficos
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS, ELEGIR Estrategia organizacional . Corresponde a la manera EL especfica de cmo la FUTURO organizacin intenta alcanzar sus
objetivos. La estrategia se aboca a decidir qu opcin va a ser empleada, incluyendo la evaluacin de los caminos alternativos para alcanzar los objetivos. Crecimiento Concentracin Diversificacin Fusin con otra organizacin Mantencin de negocios conjuntos Desinversin
Organizar a las Personas:
Consiste en disponer cmo se va a estructurar la jerarqua de las personas. Es aqu donde se hace la imperiosa necesidad de adoptar una estructura organizacional que deba ser analizada peridicamente con el objeto de realizar ajustes de acuerdo a los objetivos de largo plazo.

Definir los Sistemas de Direccin
Son todas aquellas actividades que influencian el comportamiento de la empresa y de esta manera facilitan la implementacin de los planes.
El proceso de direccin es altamente dinmico por lo que es importante contar con un modelo que explique los cambios de la organizacin en la medida que evoluciona.
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES TIPOS DE DIRECTIVOS

La perspectiva horizontal Los directivos altos: son un grupo pequeo de personas que controlan la organizacin (presidente, vicepresidente, gerente general), ellos establecen los objetivos de la organizacin, la estrategia organizacional y las polticas operacionales. Representan a la organizacin frente al medio externo. Los directivos medios: corresponden al grupo ms grande en la mayora de las organizaciones , ellos son los encargados de implementar las polticas y planes de desarrollo. Su responsabilidad es supervisar y coordinar. (gerentes de planta, gerentes de operaciones, gerente de divisin ). Los directivos de primera lnea: Supervisan y coordinan las actividades de los empleados operativos
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES TIPOS DE DIRECTIVOS

Perspectiva vertical o funcional Los directivos de mercadotecnia: Sus actividades estn directamente relacionadas con los clientes de la organizacin, satisfaciendo sus necesidades mediante la investigacin de mercados, publicidad, propaganda, ventas, distribucin y estudios de sicologa del consumidor. Los directivos financieros: administran los recursos financieros de la organizacin su mbito abarca la contabilidad y las inversiones. Los directivos Operacionales: Estn relacionados con la implementacin de sistemas que crean los productos y servicios de la organizacin , tambin planifican y controlan las actividades ( control de calidad, control de inventario, control de la produccin) .
Los directivos de recursos humanos: Estn relacionados con la contratacin, mantencin y despidos de empleados. Sus actividades propias son la planificacin de los recursos humanos , reclutamiento, seleccin, entrenamiento, desarrollo y sistemas de beneficios.
Directivos Generales: son los generalistas y estn familiarizados con todas las reas directivas.
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ROLES Y HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS

Liderazgo Actividad amplia y visionaria Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida por una persona sobre otras en la obtencin de uno o diversos objetivos especficos Liderazgo es una cuestin de conducta humana y de los valores en que est cimentada.
El liderazgo tiene que ver con la seriedad y la coherencia de las personas, con la capacidad de visualizar nuevas metas y con la autoexigencia
El arte del lder creativo es el arte de la creacin de la imagen de la institucin, la reelaboracin del material humano y tecnolgico para constituir un organismo que englobe los valores nuevos y duraderos.
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES ROLES Y HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS El lder autentico tiene seguidores, no fanticos, gente que lo sigue por el
raciocinio, por el convencimiento de unos resultados tangibles, ensea a su gente y los hace crecer profesionalmente.
El lder no nace, se hace. Las buenas organizaciones pueden crear las condiciones que fomente la aparicin de lideres
Los lideres son importantes en toda la organizacin. La empresa moderna debe ser un sistema de liderazgo, en cada grupo humano es necesaria la presencia de un lder que promueva, que impulse, que genere nuevas expectativas, que dirija a sus colaboradores hacia metas ms exigentes El lder debe ayudar al grupo y a los individuos a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades
Existen estilos de liderazgo diferentes, pero lo que s existen son valores comunes que son asumidos y practicados por el lder
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES VALORES DEL LDER

1. - confianza El lder debe generar confianza, crear un clima de trabajo en que las personas se fen unas de otras. 2. - visin
El lder que tiene visin de futuro es capaz de generar nuevas expectativas para l y para su grupo
3. - fe El lder cree en lo que piensa y en lo que hace. 4. - pasin La pasin es no de los sentimientos que ayudan a alcanzar las metas que, en un primer momento, podran parecer inalcanzables
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES VALORES DEL LDER

5. - tica Esta tica tiene que ver con honradez, sinceridad, verdad. 6. - energa El lder de hoy tiene que cultivar el valor de la energa como fuente alimentadora de la accin 7. - positivismo El lder que practica el positivismo sabe que su reto es aprovechar las fortalezas de las personas de su equipo, y procurar hacer irrelevantes sus debilidades
DIRECCIN DE ORGANIZACIONES VALORES DEL LDER 8. - receptividad y comunicacin

Para ser receptivo hay que estar abierto a los anhelos, deseos e ideas de su equipo, implica saber distinguir entre oir y escuchar 9. - estrategia La estrategia entendida como el arte de encontrar el camino para lograr los objetivos, es un valor esencial en el ejercicio del liderazgo
10. - flexibilidad
El lider ha de ser flexible para adaptar constantemente sus estrategias y sus acciones a la realidad. 11. - innovador El lider siempre va a adelante y emprende caminos nuevos, no teme al cambio. 12. - agradecimiento Cuando un buen lider mira a sus colaboradores, visualiza su esfuerzo y mide su eficacia, tiene la obligacin de saber reconocer que el resultado de las acciones es siempre el producto de un equipo y no de una sola persona

Clase Instroducción A La Administración

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ADMINISTRACIN I

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EFICIENCIA , EFICACIA Y EFECTIVIDAD

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DESEMPEO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

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FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE

AUTORIDAD FORMAL Y STATUS

PAPELES DECISIONALES Emprendedor Manejador de problemas Asignador de recursos Negociador

Representante Lder Enlace

Monitor Diseminador Vocero

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GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES

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GERENCIA DE NIVEL MEDIO

GERENCIA DE PRIMER NIVEL

EMPLEADOS DE OPERACIONES U OPERATIVOS

NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVOS

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NIVELES DE ADMINISTRACIN Y HABILIDADES GERENCIALES

LA ADMINISTRACIN CIENCIA O ARTE

Conocimiento Organizado Aplica el mtodo cientfico

Mtodo Cientfico Bsqueda de Datos objetivos y relaciones causales PRUEBA DE HOPOTESIS

Teora clsica Teora neoclsica

relaciones Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.

Teora del organizacional.

Teora del organizacional

Teora estructuralista Teora neoestructuralista

Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.

Teora situacional o contingencial Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico).

TEORA CIENTFICA DE LA ADMINISTRACIN

El nfasis de este enfoque es en las tareas.

Administracion de talleres 1903 Principios de administracion cientifica 1911

Principios de la admon cientifica

Evaluacin crtica de la admon cientfica PUNTOS

FREDERICK W. TAYLOR Y SU OBRA

FREDERICK W. TAYLOR Y SU OBRA.

LIBRO: Shop management.(1903).

CAMINO : De abajo hacia arriba. De las partes hacia el todo.

Mtodos cientficos para :