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Metodologia de Gesto de Projetos

Mapas Estratgicos

Balanced Scorecard

Como voc planeja sua competncia no futuro?

O que voc quer saber fazer?


Falar ingls? Desenhar pessoas? Resolver equaes diferenciais? Conhecer teorias econmicas? Viajar para frequentar museus? Aprender a negociar? Negociar com japoneses? ?
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Um Boletim escolar
Matrias Linguagem Matemtica Cincias Artes Ingls Educao Fsica Geografia Cidadania
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Nota Sua Meta 8,0 9,5 7,0 8,0 6,5 5,0 9,0 No foi 10,0 bem! 10,0 9,0 8,0 8,0 4,5 5,0 8,0 7,0

Faa a lista de necessidades


Lance numa planilha Coloque em ordem de prioridade Estabelea o grau de profundidade requerido entre 3 e 10, sabendo que esta necessidade vai caracterizar o tempo e / ou custo para sua obteno E agora, como voc vai fazer para alcanar os resultados desejados? Quanto vai custar? Em que prazo? Quem mais vai ser envolvido? Como julgar se conseguiu cumprir o objetivo?
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Construa e salve a planilha


Seu Nome Objetivo Requisitos Prioridade Meta Custo Durao Prazo Resultado

E faa bom uso...


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Boletim escolar porque as matrias so essas?


Matrias Linguagem Matemtica Cincias Artes Ingls Educao Fsica Geografia Cidadania
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Nota E passar de ano? 8,0 5,0 7,0 5,0 6,5 5,0 Conforme a carreira 9,0 5,0 varia a 10,0 5,0 importncia 8,0 5,0 4,5 5,0 8,0 5,0

Estratgia
A estratgia de uma organizao descreve

como ela pretende criar valor para seus


acionistas, clientes, empregados e a sociedade. O Balanced Scorecard oferece um modelo para a descrio de estratgias que criam

valor sob quatro dimenses.

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Balanced Scorecard (BSC)


A metodologia BSC surgiu para ajudar as empresas a determinar o que merece ser medido e como fazer isso de forma eficiente para avaliar a aplicao da estratgia da corporao. Sua aplicao, em boa medida, se deve Tecnologia da Informao (TI), que automatizou o mtodo e permitiu aplic-lo mesmo nas organizaes mais complexas.
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O mapa estratgico
Interligao dos objetivos atravs de relaes causa e efeito A estratgia equilibra foras contraditrias investimentos em ativos para aumentar receita no longo prazo... X cortes de custos para melhorar o desempenho financeiro no curto prazo.

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Um exemplo muito importante


Revista Indstria Brasileira, Edio Especial, n50 A, abril 2005, CNI / SESI / SENAI / IEL Mapa Estratgico da Indstria 2007-2015

O caminho para o desenvolvimento sustentvel

http://br.monografias.com/trabalhos/impleme ntacao-impactos-balanced-scorecardempresas/implementacao-impactos-balancedscorecard-empresas.shtml

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Mapa Estratgico da Indstria 2007-2015


Processo que visa a colaborar para consolidar, em dez anos, uma economia competitiva e inserida na sociedade do conhecimento. O instrumento para isso um conjunto de objetivos, metas e programas que envolvem o desenvolvimento de instituies e a implementao de polticas fundamentais para liberar o potencial de crescimento da economia brasileira.
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Metodologia da CNI
Na elaborao do Mapa Estratgico, foram mobilizadas dezenas de organizaes empresariais e centenas de empresrios e executivos que, ao longo de seis meses, discutiram uma viso de futuro da indstria e do Pas.

http://www.cni.org.br
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Acompanhamento 2012

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Uso da ferramenta BSC


Por meio dessa ferramenta, o Frum Nacional da Indstria da CNI acompanhar periodicamente a evoluo dos indicadores dos objetivos estratgicos. a forma de corrigir aes e alertar a sociedade sobre os sucessos e fracassos em nossa rota rumo a 2015.
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Via www.cni.org.br

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A estratgia a implementar
O Mapa parte do princpio de que a diversidade e a complexidade da estrutura econmica brasileira exigem estratgias diferenciadas. De um lado, o Brasil precisa investir nas fontes que favoream a capacidade de inovao das empresas. De outro, tem de enfrentar problemas bsicos de infraestrutura e de um sistema tributrio ineficiente e obsoleto.
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A estratgia a implementar
A estratgia de competitividade da indstria brasileira , portanto, complexa, mas depende, fundamentalmente, de uma revoluo no sistema de educao e de gerao e difuso de conhecimento.

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O Mapa da Indstria
A chave dessa transformao reside em aes voltadas para a elevao da qualidade da educao bsica e na criao de condies para o desenvolvimento de um sistema de educao continuada flexvel e de qualidade. O Mapa da Indstria um exerccio de relaes de causa e efeito. Identifica um conjunto de iniciativas e de reformas institucionais que exercem um efeito cumulativo entre si, e exigem um trabalho persistente de toda a sociedade, alianas e parcerias, foco e energia.
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Resultados do projeto do Frum Nacional da Indstria

Foram realizados 41 encontros para preparar o Mapa, dos quais participaram 250 pessoas de 86 entidades. uma proposta de empresrios e no, um trabalho acadmico.
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Em 12/9/2012

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Estabelecer as aes para realizar e os nmeros a atingir...


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O gerenciamento do desempenho
Medidas financeiras tradicionais como custos, rendimentos e lucratividade mostram resultados de atividades passadas levando a aes inconsistentes com os objetivos estratgicos, fornecendo informao distorcida para a tomada de deciso pois no consideram exigncias da organizao e estratgias correntes as apuraes financeiras levam as companhias a ignorarem outras medidas...
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O gerenciamento do desempenho
Quais medidas?

Qualidade do produto, satisfao do cliente, tempo de entrega, flexibilidade na fabricao, vantagem de tempo de novos produtos e nvel de qualificao dos empregados e, desta forma, consideram medidas que enviam sinais distorcidos sobre eficincia e lucratividade do negcio;
Exemplo uma indstria farmacutica pode estar financeiramente muito bem, mas suas patentes podem expirar em breve e seu faturamento sobre diversos (quantos, quais?) produtos pode cair vertiginosamente quando houver a concorrncia com os genricos!
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O gerenciamento do desempenho
Diversas medidas estimulam um equilbrio entre curto e longo prazos. O controle financeiro desencoraja o pensamento de longo prazo, a empresa opta por redues em P&D, treinamentos, programas de motivao e incentivos e adiamento de planos de investimentos;

Adotam posio secundria quanto aos relatrios financeiros a exigncia de fornecer relatrios financeiros para fins externos determinante sobre os sistemas de controle do gerenciamento.
As medidas financeiras, em si, no oferecem uma viso verdadeira e justa sobre como um negcio est se desenvolvendo;
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O gerenciamento do desempenho por indicadores financeiros


Fornece informao distorcida quanto onde os custos foram incorridos e controle dos investimentos o sistema de custeamento tradicional distribuio dos custos indiretos com base nos custos diretos est ultrapassado. preciso avaliar o custo de longo prazo para o desenvolvimento de novos produtos (P&D), bem como a lucratividade real de qualquer produto;
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O gerenciamento do desempenho por indicadores financeiros


Fornece informao abstrata e sem sentido prtico para os empregados grande parte da organizao no consegue visualizar como seu trabalho est relacionado com os nmeros apresentados nos relatrios quinzenais e mensais, o que normalmente traz dificuldades na motivao, podendo causar embaraos para obter a flexibilidade das aes; Esses indicadores no tem relao com a estratgia que norteia as aes e atitudes das pessoas na empresa.
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O gerenciamento do desempenho por indicadores financeiros


D pouca ateno ao ambiente do negcio tem foco mais

interno do que externo.


Ignorando perspectivas dos clientes e concorrentes, as medidas so utilizadas na comparao com padres que j

vm sendo desenvolvidos e, conseqentemente, no


consegue perceber antecipadamente mudanas na indstria e no negcio;

Pode dar informao distorcida so favorecidos os


investimentos de curto prazo j que as decises esto pautadas em relatrios quinzenais e mensais.
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Balanced Scorecard (BSC)


Trata-se de um mtodo de gesto empresarial no qual objetivos estratgicos so estabelecidos e monitorados por meio da definio de indicadores de performance. O termo cunhado por Robert Kaplan e David Norton em um artigo conjunto na Harvard Business Review,

em 1992, progrediu e est descrito em Mapas


Estratgicos convertendo ativos intangveis em resultados tangveis (Editora Campus).
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As 4 dimenses do Balanced Scorecard (BSC)


O modelo permite que a corporao obtenha uma perspectiva mais ampla em suas decises estratgicas por considerar quatro dimenses: a financeira, a dos clientes, a de processos e a de inovao. No possvel pilotar um avio olhando s para o ponteiro de combustvel, embora este seja um indicador

que no pode ser desconsiderado.


Da mesma forma, a empresa precisa estar atenta a diversos aspectos para saber se vai chegar a algum lugar.
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As 4 dimenses do Balanced Scorecard (BSC)

Processos

Financeiro

Clientes
Mas faltam as variveis tempo, feedback e limitaes

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Inovao

O mapa estratgico representa como a organizao cria valor


O que tem valor para o Cliente?

Atributos do produto / servio


Preo Qualidade

Disponibilidade
Seleo

Relacionamento e imagem
Funcionalidade
Parcerias Marca

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Balanced Scorecard (BSC).


No entanto, ao decidir levar a cabo uma estratgia desse tipo, a presidncia da companhia perceber que a implantao precisa da coleta de indicadores, que nada mais so do que os dados da empresa.

Esta a hora em que o projeto de BSC


nos contrata... 35/ 61

O mapa estratgico representa como a organizao cria valor


Perspectiva Interna - processos

Gesto operacional
Abastecimento Produo

Distribuio
Gerenciamento de Riscos

Gesto de clientes
Seleo Conquista Reteno Crescimento

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O mapa estratgico representa como a organizao cria valor


Perspectiva Interna - processos Inovao
Identificao de Oportunidades Portfolio de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) Lanamentos

Regulatrios e sociais
Meio ambiente Segurana e sade Emprego Comunidade Impostos

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Balanced Scorecard (BSC).


Uma vez estabelecidos os indicadores relacionados a cada objetivo, agora a equipe deve agir para estabelecer metas numricas, ou seja, mensurveis, para cada item identificado, bem como os processos para sua obteno.
Para atingir essas metas, devem ser estabelecidos projetos ou planos de ao. Inicialmente se levanta a situao atual, a seguir prioriza-se o que deve ser feito e acompanha-se a realizao.
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Lembra do seu boletim???

Princpios para a implantao do Balanced Scorecard (BSC)


A criao do BSC, alm do seu desenho, requer o desdobramento em Unidades de Negcios ou reas, comunicao, alinhamento com incentivos ou remunerao varivel, implantao de tecnologias ou softwares que automatizam a anlise dos indicadores.
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O mapa estratgico representa como a organizao cria valor


Perspectiva de aprendizado e crescimento (ativos intangveis)

Capital humano Capital da informao Capital organizacional


Cultura Liderana Alinhamento Trabalho em equipe

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Criao de valor por meio de ativos intangveis


A criao de valor indireta

Conhecimento e tecnologia afetam os resultados financeiros por meio de cadeias de relaes de causa e efeito
Ex. treinamento em gesto da qualidade melhoria dos processos aumento da satisfao dos clientes reforo na sua fidelidade aumento das vendas devido aos relacionamentos mais durveis.

Devem ser combinados com melhorias em todos processos envolvidos.

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Exemplo uma Universidade


O BSC oferecer uma viso de quantos alunos esto

matriculados, em quais cursos, sries, turmas, turnos


e unidades; anlises de notas e ndices de aprovao e reprovao por disciplinas, melhores alunos; ingresso e evaso de estudantes por curso, srie e unidade (contemplando informaes sobre novos

alunos, desistncias, cancelamentos, pedidos de


transferncias internas e externas) entre outros.
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Caractersticas do BSC
(1) apresenta, em um simples documento, uma srie de indicadores que fornecem uma viso mais completa do desempenho da companhia; (2) supe-se que este documento seja conciso e esteja conectado ao sistema de informao da empresa para detalhes adicionais; (3) em vez de listar indicadores de maneira ad hoc, ou seja, cada empresa seleciona os indicadores sua maneira, os grupos de indicadores do BSC so colocados dentro das quatro caixas, cada uma delas captando uma perspectiva distinta do desempenho da empresa;
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Caractersticas do BSC
(4) finalmente, os indicadores de desempenho apresentados no BSC, devem ser escolhidos com base na ligao deles com a viso e a estratgia da empresa. O processo de seleo, em vez de comear do conjunto de medidas de desempenho j disponveis na empresa, dever exigir um esforo consciente e dedutivo, comeando dos objetivos que a empresa est tentando encontrar e o meio crtico os obter.

Este processo tem resultado na seleo de indicadores de desempenho que no esto disponveis atualmente e para os quais o processo e o sistema de coleta / apresentao de dados deve ser desenvolvido.
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Os quatro processos do gerenciamento da estratgia

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Princpios observados nas organizaes focalizadas na estratgia


1 Traduzir a estratgia em termos operacionais:

Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com vetores que induziro a essas consequncias.
Desta forma, o mapa estratgico descreve o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros.
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Princpios observados nas organizaes focalizadas na estratgia


2 Transformar a estratgia em tarefa de

todos:
Para tornarem-se organizaes focalizadas

na estratgia essencial comprometer e


alinhar todos os empregados com a

estratgia, pois, na verdade, eles que a


iro, efetivamente, implantar.
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Traduo da viso e estratgia: as quatro perspectivas do BSC

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Os itens do Boletim BSC


Dimenso Objetivo Medida Meta Iniciativa / Financeira Clientes Processos Inovao
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Responsvel

Traduo da viso e estratgia: as quatro perspectivas do BSC


Estes quatro conjuntos de indicadores devem refletir e operacionalizar a misso e a estratgia da organizao. Por exemplo, uma empresa que adota a estratgia de baixo custo ter diferentes fatores crticos de sucesso do que aquela que se preocupa em criar valor atravs de produtos inovadores tendo como alvo uma fatia do mercado global. Estas duas organizaes devem seguir diferentes indicadores para avaliar o quanto eles esto fazendo e guiar os programas de melhoria da performance.
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Os cenrios do boletim

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Uma nota preventiva


Voc tende a obter aquilo que voc mede pois as pessoas trabalharo para atingir os alvos explcitos que so definidos. Com este efeito, as pessoas ajustariam seu trabalho para atingir os alvos particulares do incentivo ao pagamento. Por exemplo, enfatizar medidas financeiras tradicionais tende a incentivar o pensamento no curto prazo como registrar as programaes de entregas de mercadorias para parecer bom o nvel de vendas mensal, ou dar descontos agressivos para fechar metas anuais.
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Uma nota preventiva


As pessoas trabalharo para conseguir seus objetivos do boletim, e podem ignorar as coisas importantes que no esto nele. Ou, se o quadro no atualizado com frequencia, o que era um objetivo importante em janeiro j no pode ser em junho.

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Exemplo
Ativos intangveis adquirem valor apenas no

contexto da estratgia para cuja execuo


devam contribuir. Seja um investimento em treinamento de pessoal o que ser melhor qualidade total ou gesto de relacionamento com o cliente?

Depende quem foca menos custo, prefere


TQM, se solues para o cliente, CRM!
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O BSC uma etapa do processo que descreve como se cria valor


Por que existimos Misso O que importante para ns Valores O que queremos ser Viso Nosso plano de vo Estratgia Traduz a estratgia Mapa Estratgico

Balanced Scorecard
Metas e Iniciativas Objetivos Pessoais Resultados

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Mensurao e foco O que precisamos fazer

O que eu preciso fazer

Acionista satisfeito, cliente encantado, processos e desenvolvimento do pessoal

Mapas estratgicos
a representao visual da estratgia;

Mostra numa pgina como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para a descrever;
Geram de 20 a 30 indicadores para uma estratgia singular. A perspectiva acionistas substituda por constituintes e cidados quando a entidade for sem fins lucrativos ou setor pblico.
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Como incluir no balano ativos intangveis?


Quanto vale a reputao de uma empresa? E sua capacidade de inovar? E o total?
=Valor de mercado patrimnio lquido

Mas quais so as parcelas desse total?

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Outros itens que no geram receita, mas podem causar prejuzos...


Poder de barganha com fornecedores Poder de barganha com clientes Acesso ao crdito Gesto de segurana Gesto de riscos Capacidade de estabelecer cadeias de suprimentos eficientes
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O valor de bens no-materiais indica o que proteger


Estabelecer a importncia relativa de cada ativo intangvel so base para a tomada de decises Investir em pesquisa? Melhorar processos mas quais? Responsabilidade social? Apoio s artes?
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Aplicao
Procure exemplos no seu entorno...

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