Unidad 1 y 2

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO
DISEO DE SISTEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD I ANTECEDENTES Y GENERALIDADES
M. en A. ADRIANA FONSECA MUNGUA
CONCEPTO DE SISTEMAS Un conjunto de elementos Dinmicamente relacionados, formando una actividad, para alcanzar un objetivo, operando sobre datos/energa/materia, para proveer informacin/energa/materia.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy. Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito
u objetivo Globalismo o totalidad Entropa Homeostasis
Tipos de sistemas En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos Sistemas abstractos
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados Sistemas abiertos
Entradas
Ambiente Informacin Energa Recursos Materiales Transformacin o procesamiento
Salidas
Informacin Energa Recursos Materiales Ambiente
Modelo genrico de sistema abierto
Sistema cerrado
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre s:
1. 2. 3. 4. 5.
6.
Ingestin Procesamiento Reaccin al ambiente Provisin de las partes Regeneracin de partes Organizacin:
SISTEMAS DE MANUFACTURA: Procesos integrados de produccin orientados al logro de la calidad, basados en la optimizacin del uso de recursos, y en los cuales las decisiones sobre productos, procesos, organizacin e informacin interactan y afectan el desempeo global de la empresa.
Los sistemas modernos de manufactura son dinmicos y globales, y se basan en una produccin "ligera" (lean production) en las fases de toma de decisin, diseo, proyecto, ejecucin y control, que sustituye a la produccin "pesada" o gruesa (pal production). Estos sistemas constituyen una ruptura con los principios tayloristas y fordistas de organizacin del proceso de trabajo (escala, flexibilidad, especializacin).
Los principales sistemas modernos de manufactura son:

CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing, Diseo Asistido por Computadora/Manufactura Asistida por Computadora): FMS/CJM (Flexible Manufacturing Systems/Computer Integrated Manufacturing, Sistemas Flexibles de Manufactura/Manufactura Integrada por Computadora) JIT (Just-in-Time, Justo-a-tiempo) TQC/TQM (Total Quality Control/Total Quality Management, Control Total de la Calidad/Gestin Total por la Calidad) MRPJ/MRPII (Material Requirement Planning/Manufacturing Requirement Planning, Planificacin de Requerimientos Materiales/Planificacin de los Re-cursos de Manufactura
DISEO DE SISTEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD II TCNOLOGIAS BLANDAS
TOLERANCIAS GEOMETRCAS (DTG).
En DTG se utilizan ampliamente los trminos figura y figura dimensional y es muy importante entender completamente el significado de esos trminos. Una figura es un trmino general aplicado a una seccin fsica de la pieza, como una superficie, un agujero o una ranura. Una figura dimensional es una superficie cilndrica, esfrica o recta o un conjunto de superficies paralelas, cada una de las cuales estn asociadas a una dimensin de tamao. Una dimensin de localizacin es una medida que localiza la lnea central o el plano central de una figura en relacin con la lnea central o plano central de otra.
HISTORIA DE TGD
Los planos ya eran conocidos hacia el ao 6,000 a. C. En esas pocas la unidad de medida utilizada por las civilizaciones del Nilo y de los Caldeos fue un cubito real. Durante cerca de los dos mil aos esta medida fluctu entre la longitud de 45 a 48 cm. Alrededor del ao 4,000 a. C. El cubito real fue estandarizado en 46.33 cm. Esto estableci un patrn que sigui por mas de 6,000 aos. Desde que existen medidas, mtodos para dibujar y dibujos, ha habido controversias, comits y estndares. La manufactura, tal como la conocemos el da de hoy, se inici con la Revolucin Industrial en los 1800s. Ya existan dibujos, claro est, pero estos eran muy distintos a los utilizados actualmente. Un dibujo tpico de los 1800s fue una joya artstica con muchas vistas hechas con tinta y con una precisin que se asemejaba a un fotografa.
ESTNDARES DE DIBUJO DE INGENIERA
Con el fin de mejorar la calidad de los dibujos, se hicieron esfuerzos para su estandarizacin. En 1935, despus de aos de discusin la American Standards Association (Organizacin Americana de Estndares) public los primeros estndares para dibujo con la publicacin American Draqing and Drafting Room. Practices. De sus escasas 18 pginas, solo cinco se dedicaban al dimensionamiento. Las tolerancias solamente se cubran en dos breves prrafos. Esto fue el principio, pero sus deficiencias obvias al iniciarse la segunda guerra mundial. En Inglaterra, la produccin blica fue fuertemente afectada por el alto ndice de deshecho, ya que las partes no embonaban adecuadamente. Los ingleses determinaron que esta debilidad tena su origen en los mas / menos del sistema de coordenadas y, ms crtico todava, la ausencia de informacin completa en dibujos de ingeniera.
Impulsados por las necesidades de la guerra, los Britnicos innovaron y estandarizaron. Stanley Parker de la Royal Torpedo Factory (fbrica real de torpedos) en Alexandra, Escocia, cre un sistema de posicionamiento de tolerancias con zonas de tolerancias circulares ( vs. Cuadradas). Los ingleses continuaron publicando un juego de estndares en 1944 y en 1948 publicaron Dimensional Anlisis of Engineering Design (anlisis dimensional del diseo de ingeniera). Este fue el primer estndar completo usando los conceptos bsicos de dimensiones de posicionamiento actuales.
DGT EN LOS ESTADOS UNIDOS
En 1940 en los Estados Unidos, Chevrolet, publico un manual para dibujantes, la primera publicacin conteniendo alguna discusin significativa sobre posicin de tolerancias. En 1945, el ejrcito de los EUA publico su Ordinance Manual on Dimensioning and Tolerancing (manual de ordenanza para dimensionamiento y tolerancias), el cual introdujo el uso de smbolos ( en lugar de notas) para especificar la forma de posicionamiento de las tolerancias. An asi, la segunda edicin de la Asociacin Americana de Estndares American Standard Drawing and Drafting Room Practice, publicada en 1946 slo mencion tolerancias en forma mnima. El mismo ao, sin embargo, la Society of Automotive Engineers SEA (sociedad de ingenieros automotrices) expandi la cobertura de prcticas de dimensionamiento aplicadas en la industria de la aviacin en su SEA Aeronautical Drafting Manual.
En 1949, los militares de los EUA siguieron a los britnicos con la primera publicacin de dimensiones y tolerancias, conocida como MIL -STD-8. Su sucesor, MIL-STD-8A, publicado en 1953 autoriz el uso de 7 smbolos bsicos e introdujo una metodologa para el dimensionamiento funcional. En 1957, la ASA aprob el primer estndar dedicado a dimensiones y tolerancias, en coordinacin con los Britnicos y Canadienses; el estndar MIL-STD-8B de 1959 acerc a los militares a los de ASA Y SAE; y en 1966, despus de aos de debate, el primer estndar unificado fue publicado por el American National Standards Institute (ANSI) , sucesor de ASA, conocido como ANSI Y14.5 Este primer estndar fue actualizado en 1973 para reemplazar notas por smbolos en todas las tolerancias, y el estndar actual fue publicado en 1982. ANSI tiene programada la pub licacin de la revisin de este estndar para 1993. Dimensiones y Tolerancias Geomtricas estn ahora en uso en el 70 80% de todas las compaas en los Estados Unidos y son el estndar reconocido para contratos militares.
DIAGRAMA DEL DIMENSIONADO
DIMENSIONES Y TOLERANCIAS
DIMENSIONES CON NMEROS
DIMENSIONES CON NOTAS
DIMENSIONES GEOMTRICAS (SIMBOLOS)
VENTAJAS DE DTG
La industria militar, la automotriz y muchas otras ms han estado usando DTG por ms de 40 aos, debido a una razn muy sencilla: REDUCE COSTOS. Algunas de las ventajas que proporciona son:
Mejora comunicaciones. DTG puede proporcionar uniformidad en la especificacin de dibujos y su interpretacin, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Los departamentos de diseo, produccin e inspeccin trabajan con el mismo lenguaje. Mejora el diseo del producto. Porque proporciona al diseador mejores herramientas para que diga exactamente lo que quiere. Segundo, por que establece una filosofa en el dimensionado basada en la funcin en la fase del diseo de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la funcin en la fase del diseo y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales.
Incrementa tolerancias para produccin. Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajo ciertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricacin de las piezas, que permiten obtener ahorros en los costos de produccin. Segundo, basado en el dimensionado funcional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuanta sus mas grandes para fabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseador copie tolerancias de otros planos o asigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinar tolerancias funcionales.
DIMENSN FUNCIONAL
El dimensionado funcional es un filosofa del dimensionado y de las tolerancias de una pieza basado en el como debe funcionar. Cuando se dimensiona funcionalmente una pieza, el diseador realiza un anlisis funcional, que es un proceso donde el diseador identifica las funciones de la pieza y usa esta informacin para definir las dimensiones y tolerancias de la pieza real.
El dimensionado funcional y el anlisis funcional es una herramienta muy importante en diseo, pero convertirse en un buen diseador con DTG puede implicar muchos aos de esfuerzo.
Los beneficios para la persona en forma individual y para la compaa retribuyen los esfuerzos realizados y algunos de ellos se mencionan a continuacin: El diseador desarrollar un objetivo de la filosofa en el diseo. El diseador desarrolla una interpretacin real de cada pieza tomando en cuenta su funcionamiento. Algunos problemas potenciales de la pieza se identificarn desde la etapa de diseo. Puede establecerse un mtodo objetivo para evaluar cambios en la pieza.
Se pueden obtener tolerancias mayores para la fabricacin de la pieza. Las tolerancias se basan en la mxima tolerancia admisible, de manera que no afecte la funcin del producto. Promueve mejores comunicaciones entre los departamento de diseo y desarrollo de producto. En muchos casos las tolerancias de las piezas requieren pocos cambios, debido a que trabajan a su mximo valor
Tolerancias Geomtricas
La correcta Normas interpretacin utilizadas de las (ISO-1101 y tolerancias ANSY/ASME y indicadas son 14.5M) 3 pasos. Son piezas que han de controlar cumplir formas funciones individuales o importantes en definir un conjunto, relaciones de las que entre distintas depende la formas. fiabilidad del producto.
PASOS DE LA TOLERANCIAS GEOMETRICAS
La correcta interpretacin
Equipo, Maquinaria y Proceso
Instrumentacin y medios para verificacin
LAS TOLERANCIAS DE FORMA
Formas de impacto
LAS TOLERANCIAS DE POSICIN
CARACTERISTICAS Se representan en planos por smbolos normalizados.
si los elementos son aislados
si los elementos estn asociados
Formas primitivas
Formas complejas
rectitud, planicidad, redondez, cilindricida d perfil, superficie paralelismo, perpendicularida d, inclinacin
CLASIFICACION
Orientacin
Ubicacin
concentricidad, posicin circular radial, axial o total
Oscilacin
DESCRIPCION
RECTITUD *LOS PUNTOS FORMAN UNA LINEA RECTA *SU TOLERANCIA SON DOS LINEAS PARALELAS
PLANITUD
*TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONTENIDOS EN DOS PLANOS PARALELOS SEPARADOS *SU TOLERANCIA ESTA FORMADA CON DOS CIRCULOS CON CENTRO COMUN Y SE PARADOS.
REDONDEZ
CILINDRICIDAD
TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONCENTRADOS EN DOS CILINDROS CON EJE COMUN Y SEPARADOS
ESTA DEFINA POR UN PAR DE PERFILES REGULARES SEPARADOS ENTRE SI.
PERFIL
ANGULARIDAD
TIENE UN ANGULO DE 90 , ESTA DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS

ES LA CONDICION MEDIANTE LA CUAL SE CONTROLA PLANOS O EJES A 90 ES LA CONDICION GEOMETRICA CON LA CUAL SE CONTROLAN EJES O PLANOS A 180
PERPENDICU LARIDAD
PARALELISMO
CONCENTRICIDAD
INDICA QUE DOS CENTROS O EJES DEBEN COINCIDIR EN UN EJE DE TOLERANCIAS CIRCULAR O CILINDRICA
POSICION
SU TOLERANCIA DENTRO DEL CENTRO, EJE, PLANO CENTRAL SE LE ES PERMITIDO VARIAR SU POSICION VERDADERA (COTA EXACTA)
SIMETRIA
ES IGUALMENTE DISPUESTA O EQUIDISTANTE DEL PLANO CENTRAL EL EJE DEL ELEMENTO DE REFERENCIA.
PERFIL DE UNA SUPERFICIE
SE LIMITA A DOS SUPERFICIES QUE ENVUELVE A LA SUPERFICIE TEORICA
CABECEO SIMPLE
USADA PARA CONTROLAR LA RELACION DE UNA O MAS CARACTERISTICAS DEL ELEMENTO RESPECTO A UN EJE DE REFERENCIAS
CABECEO TOTAL
PROVEE EL CONTROL COMPUESTO DE TODAS LAS SUPERFICIES DEL ELEMENTO RESPECTO DE UN EJE DE REFERENCIA.
NORMAS ISO SERIES 9000 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD (SGC)
Qu es un sistema de gestin de la calidad basado en la Norma ISO 9001? Es un mtodo de gestin interna establecido de acuerdo con los requisitos marcados por una norma internacional (ISO). Qu se pretende al implantar un SGC? Conseguir mayor eficacia en la gestin. Aumentar la satisfaccin de los clientes. Reducir el nmero de errores y fallos. Mejorar la imagen de la empresa. En qu consiste un SGC? Se trata de un conjunto de disposiciones internas. Su estructura se basa en un sistema documental.
Sistemas de gestin de calidad (SGC)
Cules son los documentos en los que se apoya? Manual de calidad. Declaracin de poltica y objetivos de calidad. Manual de procedimientos. Instrucciones tcnicas. Formatos, impresos. Cuestiones a evitar en la definicin y aplicacin. Exceso de burocracia. Coste elevado. A qu empresa se puede aplicar un SGC? Un sistema de calidad basado en las normas ISO es aplicable a cualquier tipo de actividad, Industria, Servicios, Agricultura, Turismo, Construccin, etc.
VENTAJAS DE UN SGC

Mejora en fortaleza y vitalidad de la organizacin Incremento de la confianza entre empresas Reduccin del nmero de errores y fallos Ahorra costes de reproceso y reparacin de errores Incrementa la puntualidad en la produccin y entrega. Mejora la intercomunicacin empresarial Mediante la auditora, Se comprueba que la empresa cumple con la Norma. El sistema implantado es eficaz. El proceso culmina con la emisin de un certificado de conformidad de la empresa.
ISO es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). ISO es el acrnimo de la International Organization for Standardization (Organizacin Internacional de Normalizacin), que se fund en 1946 con el fin de crear un conjunto comn de normas para la manufactura, el comercio y las comunicaciones. Segn los funcionarios de ISO, la organizacin tom prestadas las siglas de la palabra griega isos, que significa igual.
ISO 9000 es una Familia de normas relacionadas con los sistemas de gestin de la calidad, elaboradas por el Organismo Internacional de Organizacin, ms conocido como ISO.
Estructura De La Norma ISO 9000 En las normas se pueden encontrar especificaciones tcnicas o criterios precisos para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales, productos procesos y servicios son adecuados para su uso, especialmente en el caso de empresas exportadoras. Para ello ISO ha establecido cerca de 12,000 normas vigentes actualmente a nivel mundial.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ISO 9000

Enfoque al cliente.
Liderazgo. Participacin del personal.

Enfoque basado en procesos: El nuevo texto intenta que las organizaciones se planteen el sistema de gestin como un mtodo para mejorar la eficacia del conjunto de procesos que se desarrollan en la empresa. Ver el sistema de calidad como un sistema de gestin aplicable en todo y a todo. Mejora continua, en todos los apartados:
Mecanismos internos para establecer sistemas de mejora continua en todo lo relacionado con la calidad y el cumplimiento de los requisitos establecidos. Mejorar peridicamente objetivos medibles. Establecer esto en todos los niveles de la organizacin, midiendo el grado de satisfaccin del cliente y utilizarlo como elemento activo de esta mejora permanente.
Enfoque de sistema para la gestin.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Enfoque al cliente.
Definir claramente los requisitos del producto o servicio

Registro de las reclamaciones o quejas y; Mtodo de evaluacin de la satisfaccin del cliente
Por otra parte, ISOS es tambin la raz del prefijo ISO, como en la palabra isomtrico (de igual medida o dimensin).
La eleccin se bas en la ruta conceptual que lleva de la palabra igual a uniforme y a norma.
FAMILIA DE NORMAS ISO: 9000 2000
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,

La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una organizacin Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
FAMILIA DE NORMAS ISO: 9000 2000
ISO 9000
Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad. Especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad.
ISO 9001
ISO 9004
El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Proporciona orientacin relativa a las auditorias de sistemas de gestin de la calidad y gestin ambiental.
ISO 19011
ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA ISO 9000
REQUISITOS DEL CLIENTE

GESTIN RECURSOS
REALIZACIN PRODUCTO
RESPONSABILIDAD DIRECCIN
MEDIDA ANALISIS MEJORA
SATISFACIN DEL CLIENTE
La estructura de la ISO est formada por alrededor de 200 comits tcnicos que elaboran el borrador de las normas. Las naciones integrantes constituyen comits nacionales, que en Estados Unidos se conocen como Technical Advisory Groups, TAG (grupos de asesora tcnica), que establecen la postura y las estrategias de negociacin del pas y seleccionan delegados que puedan aportar sus conocimientos al proceso de elaboracin de las normas ISO. Este mecanismo permite que ISO reciba muchas aportaciones y establezca consenso, antes de promulgar una norma, entre la industria, el gobierno y dems entidades interesadas
Hace varias dcadas que la calidad emergi como un aspecto importante en el comercio internacional. En el campo de los sistemas de calidad se crearon diversas normas nacionales y multinacionales para satisfacer las necesidades militares y de la industria de energa nuclear.
En 1968, la Organizacin del Tratado del Atlntico Norte, (OTAN) adopt en esencia las premisas del programa del Departamento de Defensa en la serie de normas denominada NATO AQAP1, AQAP4 y AQAP9. En 1979, la Institucin de Normas del Reino Unido (British Standards Institution) cre a partir de las normas precedentes, las primeras normas para un sistema de aseguramiento de la calidad destinado al uso comercial e industrial.
El nombre que se di a estas normas fue serie BS 5750, partes 1,2 y 3.

.
Las normas ISO 9000 son una familia de normas que describen los requisitos mnimos que se deben cubrir para desarrollar e implantar un sistema de gestin de la calidad. Las normas de la serie ISO 9000 son independientes de cualquier sector industrial o econmico y describe qu elementos conviene abarcar en los sistemas de calidad, pero no cmo se deben llevar a la prctica en una organizacin especfica. No es el objetivo de estas normas obligar a la uniformidad de los sistemas de calidad, ya que las necesidades de las organizaciones varan entre ellas y de la industria
El diseo y la implantacin de un sistema de gestin de la calidad deben necesariamente estar influidos por los objetivos particulares, los productos, los procesos y las prcticas especficas de la organizacin. Las normas de la serie ISO 9000 hacen una distincin entre los requisitos del sistema de gestin de la calidad y los requisitos del producto, esto les permite aplicarse a todas las categoras genricas de producto y a todas las caractersticas de la calidad, independientemente del sector al que pertenezca la organizacin.
Un sistema de gestin en base a las normas ISO proporciona a los clientes la tranquilidad de que sus proveedores ofrecen productos y servicios con un nivel de calidad establecido y certificado por un organismo certificador, ya sea nacional o internacional. Adicionalmente los sistemas de gestin ISO logran:

Optimizar los procesos de la organizacin. Identificar los procesos que presentan problemas en la produccin. Reducir los costos de produccin. Incrementar la satisfaccin en los requerimientos de los clientes. Una mejora continua. Apertura en los mercados. Asegurar el futuro de la organizacin estando a la vanguardia con un sistema de gestin ISO certificado.
Caractersticas de la Norma ISO
La ISO 9001:2000 especifica los requisitos de cumplimiento de la organizacin en el desarrollo de su Sistema de Gestin de Calidad, pero no indica cmo se debera hacer, con lo que otorga una gran flexibilidad su aplicacin prctica. Su uso es sencillo, su lenguaje claro y de fcil comprensin.
El objetivo de un sistema de gestin de calidad

Conducir a la organizacin en forma sistemtica y transparente a mejorar continuamente su desempeo, con un enfoque de servicio al cliente.
Generar confianza en la capacidad de los procesos para el cumplimiento de los requisitos del cliente, de la organizacin y de la normatividad.
PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD:

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo:
Relacin beneficio mutuo proveedor
Enfoque al Cliente
Toma de decisiones basada en hechos
Liderazgo
Mejora Continua Admn.. con enfoque de sistemas
Participacin del Personal
Enfoque basado en procesos
El proceso para certificarse es el siguiente:

No. Nombre
1
2 3
Presente una solicitud formal a la entidad de certificacin.

sta le realiza una oferta - presupuesto. Aceptacin del presupuesto ofertado.
4
5
Estudio por parte de la certificadora de la documentacin de su sistema de gestin de la calidad.

Visita previa de auditoria, para conocer la empresa y resolver dudas. Envo del plan de auditoria a la organizacin, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto. Aprobacin por parte de la organizacin del plan de auditoria. Realizacin de la auditoria de certificacin. Redaccin del informe de auditoria, donde se indican las desviaciones detectadas. La organizacin corrige las desviaciones detectadas y presenta la solucin de las mismas a la certificadora.
6
7 8 9 10
11
Concesin del certificado por parte de la certificadora.
Una vez otorgada la certificacin, la certificadora realizar auditorias de seguimiento para comprobar que el sistema de gestin de la calidad cumple los requisitos indicados en la norma ISO 9001, a lo largo del perodo de vigencia del certificado.
REAS DE OPORTUNIDAD DE MEJORA

Necesidades y expectativas
Benchmarking
Problemas o quejas
Informacin
del cliente
Inters de la Direc cin
Nuevas tecnologa s Regulaciones oficiales
Informacin del medio ambiente
PROCESO
Informacin del proceso
Informacin de la organizaci n
Impacto
Ecolgico
Indicadores de desempeo
Inters de la gente que hace el trabaj o
ISO 22000
ISO 22000: Sistema de Gestin de la inocuidad de los alimentos- Requisitos para cualquier organizacin en la cadena alimentaria. ISO 22000 se diferencia de las anteriores normas en que est diseada especficamente para garantizar la seguridad alimentaria y en que es certificable. Se basa en la aplicacin del sistema de APPCC. Est orientada a identificar y reforzar los eslabones dbiles de las cadenas agroalimentarias.
En el ao 2000, se realiz una revisin profunda de la norma, adaptndola a las necesidades y realidades de las empresas del siglo XXI. En la actualidad hay ms de 600.000 empresas certificadas de acuerdo a la norma ISO 9001 en el mundo. El ranking de certificaciones lo ostentan los pases de la Unin Europea, seguidas de EEUU, Japn, Australia y China.
En Asia hay ms de 40.000 empresas certificadas con la norma ISO 9001, en frica unas 5.000 y en Amrica Central y Sudamrica unas 18.000 empresas
Reino Unido: 70.000 certificados Italia: 55.000 certificados Alemania: 50.000 certificados China: 50.000 certificados EEUU: 42.000 certificados Japn: 35.000 certificados Australia: 31.000 certificados Francia: 25.000 certificados Espaa: 23.000 certificados
4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales
5
Verifique Acciones Correctivas
6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales
Implemente Acciones Correctivas
Describa el Problema
NO
Es Causa Raiz?
SI
7
Prevenga la Recurrencia
Implemente y Verifique Acciones de Contencin
8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo
1D. FORMACIN DEL GRUPO
Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema).
De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos. Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el progreso de la accin correctiva. Designar al champion, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo.
2D. DESCRIBIR EL PROBLEMA

El propsito es describir el problema tan detalladamente como sea posible.
Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema:

1. Qu? Cul fue el defecto que se present?
2. Dnde? present?
3. Cundo? u otras fechas?
En qu parte del objeto/proceso se

Cundo se present por 1ra. vez
4. Qu tan grande es? De qu tamao es el defecto, nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?
3D. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES CONTENEDORAS

Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accin correctiva sea implementada. Nos podemos preguntar: 1. Qu se ha hecho para contener el problema? 2. Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a funcionar? 3. Qu tan rpido se va a detener el problema? 4. Qu ms se puede hacer para contener el problema?
Contencin es aportar una solucin temporal.
4D. IDENTIFICAR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ

1. Identificar todas las causas potenciales que podran haber ocasionado el problema. 2. Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.
3. Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz.

4. Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes:
Lluvia de ideas.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado. Los 5 por qu.
Lluvia de ideas
Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre cualquier tema.
Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de stos y sus soluciones.
Reglas: 1. 2. 3. Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.
4.
5. 6.
Ninguna idea es criticada.

Toda persona es animada a participar. Todas las ideas son registradas.
7.
Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.
Herramienta de anlisis de problemas

Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado
Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son: Materias Primas, Mtodos, Mano de obra, Mquinas, Medio Ambiente.
El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas de los mismos.
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la solucin.
BENEFICIOS

Ayuda a identificar la causa raz del problema.
Determina la relacin entre las diferentes causas raz de un problema. Herramienta estadsticos.
sencilla
que
puede
hacerse
sin
estudios
CUANDO SE DEBE UTILIZAR: Cuando los problemas involucren el factor humano o sus interacciones.
En el da a da, puede ser usada conjuntamente o independiente a proyectos de Six Sigma.
CMO SE UTILIZA?
Escribe
el problema especifico, escrbelo completamente, esto ayudara al equipo a enfocarse en el problema.

Pregunta
porqu el problema ocurri y escribe la respuesta debajo del problema.

Si
la respuesta no provee la causa raz del problema especifico, pregunta nuevamente porqu y escribe la respuesta abajo.
Continua
as hasta que el equipo este de acuerdo en la identificacin de la causa raz del problema. Esto puede tomar mas o menos que 5 porqus.
EJEMPLO
Descripcin del Problema: Estaba en camino del trabajo a mi casa y el auto se paro en medio de la calle.
1.- Porqu el auto se paro?Porque me quede sin gasolina

2.- Porqu te quedaste sin gasolina? Porque no cargue gasolina para hacer mi ruta. 3.- Porqu no cargaste gasolina para hacer tu ruta? Porque no tenia dinero. 4.- Porqu no tenias dinero? Porque perd mi dinero anoche jugando pker 5.- Porqu perdiste tu dinero anoche jugando pker? Porque no soy bueno apostando mi dinero cuando tengo malas cartas. Como pueden ver el ultimo porqu nos dirige a la causa raz donde el equipo debe tomar acciones. Es mucho mas eficiente entrenar a la persona en cundo debe apostar su dinero durante el pker que tratar de solo cargarle gasolina al auto, esto evita futuros efectos por la misma causa.
5 PORQUS Y EL DIAGRAMA DE PESCADO

El 5 porqus puedes ser utilizado individualmente a como parte del diagrama de pescado (diagrama de causa y efecto o diagrama de Ishikawa). Este diagrama te ayuda a explorar todo el potencial o causas reales que resultan en una falla o defecto. Una vez que todas la 6ms se han establecido en el diagrama tu puedes usar el 5 porqus para encontrar la causa raz.
Medio Ambiente Mtodo Mente de obra
Causa
Efecto
Maquinaria
Materiales
Medicin
HERRAMIENTA DE LOS 5 POR QUES
Se puede manejar muy bien en piso. Trabaja para la mayora de los problemas. Puede ser empleada por una persona o grupo de personas. Es sencilla de utilizar. Provee una base para el reporte de 8Ds.
EJEMPLO DE LOS 5 POR QUES

Por qu?
Por qu est lento el movimiento? Por qu est el cedazo tapado? Por qu se contamin el Por aceite? qu entra basura?
Por qu hay agujeros en la parte superior del tanque?
Respuesta
Cedazo obstruido El aceite estaba contaminado Entra suciedad al tanque
Hay agujeros en la parte superior del tanque Le cae material de desperdicio en la parte superior
Remedio
Limpie el cedazo Drene el aceite y limpie por dentro Evite rebabas y aceite de corte
Cierre agujeros totalmente Cambiar de lugar el tanque
5D. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
Define e implementa la mejor accin correctiva permanente. Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz del problema es eliminada. Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.
6D. VERIFICAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS

Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables. Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas Se confirma que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema definitivamente Se verifica indeseables necesario. que no habr efectos o consecuencias as como planes de contingencia de ser
La meta es corregir el problema para SIEMPRE.
7D. PREVENIR A FUTURO EL PROBLEMA

Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin.
Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevencin est enfocada a la identificacin y eliminacin de:
Prcticas
Procesos Diseos Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.
8D. RECONOCER AL GRUPO

Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
a) b) c)
No considere que esto es slo trabajo para el lder. No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer. Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por ejemplo: Hacer referencia del desempeo a la fecha
Dar ejemplos especficos

Mencionar las cualidades personales que contribuyen al xito del esfuerzo en grupo Especificar los resultados benficos obtenidos.
Todo reconocimiento debe ser honesto.
Documentar las contribuciones
ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
El
Anlisis de Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
QFD
APLICACIN DEL AMEFP

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol
Diagrama Causa Efecto
Definicin Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad Medicin Y, X1, X2, Xn X's Causas potenciales
Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEFP)
Diagrama de Flujo del proceso
Pruebas de hiptesis RPNs Altos X's vitales No Causa Raz? Si Causas raz validadas
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS

Causas raz Diseo de experimentos POKA YOKES Tcnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodologa TRIZ
Ideas
Efecto de X's en las Y = CTQs
Generacin de soluciones
Evaluacin de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)
No
Solucin factible? Si
Implementacin de soluciones y verificacin de su efectivdad
Soluciones verificadas ACTUALIZAR AMEFP
CONTROL DE LA MEJORA
Soluciones implementadas Plan de Control CEP Poka Yokes Documentar Estndares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean
Plan de Control y Monitoreo
Si
Proceso en control? No
Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEFP
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo / Proceso

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin Funcin Modo Efecto (s) Proceso/ Potencial Potencial Requeri- de Falla (es) mientos de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O c c u r Controles Controles de de Diseo/ Diseo/ Proceso Proceso Actuales Actuales Prevencin Deteccin D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo e N da (s) de Terminacin c S O D R e c e P v c t N
Acciones Tomadas
TIPOS DE FMEAS
FMEA
de Diseo (DFMEA), su propsito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberacin de productos o servicios, para corregir las deficiencias de diseo. de Proceso (PFMEA), su propsito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeacin de calidad y como apoyo durante la produccin o prestacin del servicio.
FMEA
PFMEA O AMEF DE PROCESO
Fecha lmite: Concepto Prototipo Pre-produccin /Produccin
DFMEA PFMEA
DFMEA Falla
Caracterstica de Diseo Forma en que el
PFMEA
Paso de Proceso Forma en que el proceso falla producto o servicio falla al producir el requerimiento que se pretende Mtodos de Verificacin y Validacin del Diseo Controles de Proceso
Controles
PREPARACIN DEL PFMEA
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario. El responsable del sistema, producto o proceso dirige el equipo, as como representantes de las reas involucradas y otros expertos en la materia que sea conveniente.
CUANDO INICIAR UN FMEA?
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos. Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones o ambientes nuevos. Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia del problema). El FMEA de diseo, despus de definir las funciones del producto, antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio. El FMEA de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus especificaciones estn disponibles.
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Resultados de Accin C Funcin Modo Efecto (s) S Causa(s) l Proceso/ Potencial Potencial e Potencial(es) / a v Requeri- de Falla (es) Mecanismos s . mientos de falla de la falla e Ensamble O Controles Controles de c de Proceso Proceso c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo e N da (s) de Terminacin c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Pasos del proceso Del diagrama de flujo
PROCESS / INSPECTION FLOWCHART

Product Program Supplier Name Supplier Location Legend: Operation Transportation Inspection Description of Operation or Event Delay Storage Issue Date Part Name Part Number ECL
Operation or Event
Evaluation and Analysis Methods

Formas en que Puede ocurrir la Falla potencial
MODOS DE FALLAS VS MECANISMOS DE FALLA
El modo de falla es el sntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido). Mecanismos de falla: Son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (mtodos no claros; cansancio; formatos ilegibles; desgaste; oxidacin) o cualquier otra razn que cause el modo de falla. Modo de Falla: La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones o requerimientos. Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Diseo Proceso Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuado Tiempo de respuesta excesivo

Efectos potenciales En caso de falla
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.

- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseo Serv. incompleto Operacin errtica Proceso Servicio deficiente Claridad insuficiente
Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves.
Ejemplos:
Diseo Proceso Material incorrecto Error en servicio Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
DETERMINE EFECTO (S) POTENCIAL (ES) DE FALLA

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales Efectos en el rea Local Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales Efecto en el Usuario Final del producto

Severidad en caso De ocurrir falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA PFMEA

Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Peligroso sin avi so Peligroso co n avi Muy alto so
Efecto en el cliente
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, sin aviso Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, con aviso El producto / item es inoperable ( prdida de la funcin primaria)
Efecto en Manufactura /Ensamble

Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble) sin aviso El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor
Calif.
10 9 8
Alto
El producto / item es operable pero con un reducido nivel de desempeo. Cliente muy insatisfecho
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son operables a niveles de desempeo bajos No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y rechinidos. Defecto notado por clientes muy crticos (menos del 25%) Sin efecto perceptible
El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin seleccin o reparado con un tiempo y costo alto El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado fuera de lnea pero no necesariamente va al rea de retrabajo . El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una parte retrabajada El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en lnea, pero fuera de la estacin El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la lnea, en la estacin Ligero inconveniente para la operacin u operador, o sin efecto
7
6 5 4 3 2 1
Modera do Bajo
Muy bajo
Menor
Muy
me nor
Ninguno

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla Ensamble C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Proceso Proceso c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo e N da (s) de Terminacin c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol o Diagrama de relaciones
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas
Mtodos
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor
Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta
Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor
Maquinara
Medicin
Materiales
Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos Influencia de la situacin econ del pas
Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo
Constantes cancelaciones de pedidos de marketing
No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida
Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.
No hay coordinacin entre marketing operaciones
Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes
No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio
Falta de control de inventarios en compras
Altos inventarios
Duplicidad de funciones
Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo
Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo
Compras aprovecha ofertas
Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.
No hay com..... Entre las UN y la oper.
Mala prog. De ordenes de compra
No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras
Falta de comunicacin entre las unidades del negocio
DIAGRAMA DE RBOL
Segundo nivel
Tercer nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo
Primer nivel
Cuarto nivel
Medios
Medios o planes
VERIFICACIN DE POSIBLES CAUSAS
Para cada causa probable , el equipo deber por medio del diagrama 5Ws 1H:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa. Seleccionar la manera que:

represente la causa de forma efectiva, y sea fcil y rpida de aplicar.
Calendario de las actividades

qu? por qu? cmo? cundo ? Abril 04 dnde ? rea A. quin?
1 Tacogenerador de motor
1.1 Por variacin de voltaje durante el ciclo de cambio
1.1.1 Tomar dimensiones 1.1.2 Verificar estado actual y especificaciones de escobillas. 1.1.3 tomar valores de voltaje de salida durante el ciclo de cambio. 2.1.1 Tomar dimensiones de la distancia entre poleas y sensores. 2.1.2 Tomar valores de voltaje de salida de los sensores. 2.1.3 Verificar estado de rodamientos de poleas. 3.1.1 Tomar lecturas de vibracin en alojamientos de rodamientos 3.1.2 Comparar valores de vibraciones con lecturas anteriores. 3.1.3 Analizar valor lecturas de vibracin tomadas. 4.1.1 Verificar alineacin, entre poleas de ejes principales y polea de transmisin del motor. 4.1.2 Tomar dimensiones de poleas(dientes de transmisin). 4.1.3 Tomar dimensiones de bandas (dientes de transmisin) 4.1.4 Verificar valor de tensin de bandas.
J. R.
2 Sensor circular y de velocidad de linea.
2.1 Por que nos genera una varin en la seal de referencia hacia el control de velocidad del motor
Abril 04
rea A.
U. P.
3 Ejes principales de transmisin.
3.1 Por vibracin excesiva durante el ciclo de cambio
Abril04
rea A.
F. F.
4 Poleas de transmisin de ejes
4.1 Puede generar vibracin excesiva durante el ciclo de cambio.
Abril04
rea A.
J. R. U. P.

Probabilidad de Ocurrencia de La falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA PFMEA

Probabilidad Muy alta: Fallas persistentes ndices Posibles de falla 100 por mil piezas Ppk < 0.55
Calif.
10
50 por mil piezas

Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas 10 por mil piezas Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas 2 por mil piezas
> 0.55
> 0.78 > 0.86 > 0.94 > 1.00
9
8 7 6 5
1 por mil piezas

Baja : Relativamente pocas fallas 0.5 por mil piezas 0.1 por mil piezas Remota: La falla es improbable < 0.01 por mil piezas
> 1.10
> 1.20 > 1.30 > 1.67
4
3 2 1

Controles a prueba de Error Poka Yokes u otro Mecanismo de control
IDENTIFICAR CONTROLES DE DISEO O DE PROCESO ACTUALES

Verificacin/ Validacin de actividades de Diseo o control de proceso usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto: Clculos, Anlisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto, Poka Yokes, planes de control, listas de verificacin. Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores Anticipadamente Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o errores
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin Funcin Modo Efecto (s) Proceso/ Potencial Potencial Requeri- de Falla (es) mientos de falla Ensamble C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Proceso Proceso c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo e N da (s) de Terminacin c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Probabilidad de Deteccin de la falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION SUGERIDO PARA PFMEA

Deteccin Criterio A Casi Muy Certeza absoluta de no deteccin Los controles probablemente no detectarn Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles tienen poca oportunidad de deteccin Los controles pueden detectar Los controles pueden detectar X X Tipos de Inspeccin B C X X X X X
Mtodos de seguridad de Rangos de Deteccin No se puede detectar o no es verificada El control es logrado solamente con verificaciones indirectas o al azar El control es logrado solamente con inspeccin visual El control es logrado solamente con doble inspeccin visual
El control es logrado con mtodos grficos con el CEP
El control se basa en mediciones por variables despus de que las partes dejan la estacin, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de las partes despus de que las partes han dejado la estacin Deteccin de error en operaciones subsiguientes, o medicin realizada en el ajuste y verificacin de primera pieza ( solo para causas de ajuste) Deteccin del error en la estacin o deteccin del error en operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptacin: suministro, instalacin, verificacin. No puede aceptar parte discrepante
Calif
impo sible
10
remo ta Remota Muy baja Baja Moderada
9
8 7 6 5 4 3 2 1
Moderada ment e Alta Alta
Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Los controles tienen una buena oportunidad para detectar Controles casi seguros para detectar Controles seguros para detectar
X X
X X
Muy Alta Muy Alta
X X
Deteccin del error en la estacin (medicin automtica con dispositivo de paro automtico). No puede pasar la parte discrepante
No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a prueba de errores dado el diseo del proceso/producto
Tipos de inspeccin: A) A prueba de error
B) Medicin automatizada C) Inspeccin visual/manual
Calcular RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin. =RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso crticos Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

Riesgo, atacar Los ms altos primero
Planear Acciones
Requeridas para todos los pasos crticos del proceso Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso

Planear y tomar acciones Y recalcular RPNs
Son
dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por: Olvidos. Malos entendidos. Identificacin errnea. Falta de entrenamiento. Distracciones. Omisin de las reglas. Falta de estndares escritos o visuales. Beneficios No requiere entrenamiento formal Elimina muchas operaciones de inspeccin Proporciona un 100% de inspeccin interna sin fatiga o error humano. Contribuye al trabajo libre de defectos
POKA YOKE
Se
puede lograr a prueba de error por medio de un control para prevenir errores humanos o usando mecanismos de alerta. Para prevenir errores humanos se tienen: Diseo de mtodos para evitar errores Uso de dispositivos que no soporten una actividad mal realizada Teniendo procedimiento de trabajo controlado por dispositivos a prueba de error. Los mecanismos de alerta de errores incluyen: Uso de colores. Formatos gua para facilidad de llenado. Mecanismos para detectar el proceso de informacin equivocada. Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe atender de inmediato. Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero defectos con: inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el ejecutivo y mtodos de inspeccin sucesivos (Shingo).
SCAMPER
Sustituir,
Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto. Qu procedimiento podemos sustituir por el actual? Cmo podemos combinar la entrada del cliente? Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms? Cmo podemos modificar nuestro proceso actual? Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual? Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas? Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? Qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?
Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos
los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela

adelante hacia los resultados de una accin propuesta estmulos y cambios
Mirar
Interesante,
Visin
global y del control del proceso
Pensamiento forzado con palabras aleatorias

Crear
nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribucin Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial
Desarrollar
Listas de verificacin
Haga Preguntas con base a las 5W 1H.
Por
qu es esto necesario? Dnde debera hacerse?

Cundo
debera hacerse? Quin lo hara?

Qu
debera hacerse? Cmo debera hacerse?
Mapas mentales
Se
inicia en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves
Palabras Clave; Asociacin; Agrupamiento
Organizacin;
Memoria
Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
Enfoque:
Generar y evaluar las soluciones

Generar
soluciones para eliminar la causa raz o mejora del
diseo.
Probar
en pequeo la efectividad de las soluciones.
Evaluar
la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones.
Hacer
un plan de implementacin de las soluciones (Gantt o 5W 1H).
Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
2.5 2 1.5
% D E F E C T U S O Ejemplo 1.
2.19 2.14 2.1 2
2.22 1.9
2.33
1.8
1.76 1.7
1.6 1.32
1.5
1.4
1.3 0.94
1.2 0.79
1 0.5 0
0.9
0.87
1.1 1 0.99 0.94
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dic-97 Ene-98 Feb-98 Mzo-98 Abr-98
PLAN DE CONTROL
Pag. Prototipo No. De Plan de Control No. De parte / Revisin Descripcin del producto Planta No. Parte / Cdigo del proveedor Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Telfono Equipo de trabajo Fecha de aprobacin Otras aprobaciones Fecha (Orig.) de Fecha (Rev.)
Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido) Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido) Fecha de otras aprobaciones
Caractersticas Descripcin de Mquina o Clase Mtodos la operacin equipo de especial Especificaciones Tcnicas de Muestra Proceso o proceso manufactura No. Producto Proceso de Mtodo de Plan de medicin y Tadel producto caract. Frec. control reaccin evaluacin mao o proceso
CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of
Plan de control
Reac tion Plan
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant
Supplier Code
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Proc ess Number
Proc ess Name / Operation Desc ription
Mac hine, Devic e, Jig, Tools For Mfg. No.
Charac teristic s
Spec ial Char.
Methods
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess Spec ific ation/ Toleranc e
Evaluation/ Measurement Tec hnique Size
Sample Freq.
Control Method
- Todos los procesos - Todas las Operaciones - Todas las actividades
Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro
calidad
Aprob Plan de Reaccin
Un proceso - Una actividad - Operaciones Limitadas

Operador Distribucin
Ayuda Visual Instrucciones:
Qu es una Carta de Control?
Una Carta de Control es como un historial del proceso... ... En donde ha estado. ... En donde se encuentra. ... Hacia donde se puede dirigir Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho algo mal? Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas causas especiales o asignables de variacin.
Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D
Regin de control, captura la variacin natural del proceso original
LSC
LIC
Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Ejemplo de carta de control X-R

Xbar-R Chart of Pulse1
90 U C L=86.84
Sample M ean
80 _ _ X=72.69
70
60 2 4 6 8 10 Sample 12 14 16 18
LC L=58.53
48
Sample Range
U C L=51.89
36 24 12 0 2 4 6 8 10 Sample 12 14 16 18 LC L=0 _ R=24.54
Ejemplo de PFMEA
IDENTIFICAR FUNCIONES DEL DISEO DFMEA

Propsito: Determinar las funciones que sern evaluadas en el DFMEA; describir la funcin relacionada con los productos. Proceso: Desarrollar lista de Entradas, Caractersticas/productos - diagrama de referencia, Matriz de Causa Efecto.
Salidas y bloque de
Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida.

Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos sean analizados. Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla Abertura de engrane proporciona claro de aire entre dientes C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Relacione las funciones del diseo de la parte o ensamble

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla Abertura de La abertura engrane no es proporciona s uficiente claro de aire entre dientes C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Identifica modos de falla tipo I inherentes al diseo
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla

Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo de Falla Efectos Locales Efectos en el Area Local Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales Efecto en el Usuario Final del producto

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e R Accin (es) Responsable t P Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin e N c Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Abertura de La abertura LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporciona s uficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje
Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final
CON CLIENTE Equipo parado
Rangos de Severidad (DFMEA)

Efecto No Muy poco Poco Menor desempeo Moderado 1 Rango Sin efecto 2 3 4 5 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el del artculo o sistema. El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el desempeo del artculo o sistema. El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero operable. El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado. El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del riesgo. Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina. Incumplimiento con reglamento del gobierno. (Stamatis 1995) Criterio
Significativo
Mayor seriamente Extremo inoperable.
7 8
Serio 9 tiempo, gobierno en materia de Peligro 10

CON CLIENTE Equipo 7 parado
Usar tabla para determinar la severidad
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla

Causas relacionadas con el diseo - Caractersticas de la Parte Seleccin de Material Tolerancias/Valores objetivo Configuracin Componente de Modos de Falla a nivel de Componente Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como: Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico Mecanismos de Falla Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste

Identificar causas de diseo de causas, y mecanismos de falla que pueden ser sealados para los modos de falla identificada.
Rangos de Ocurrencia (DDMEA)

Ocurrencia
Remota
Criterios
Falla improbable. No existen fallas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Slo fallas aisladas asociadas con este producto o con un producto casi idntico Fallas aisladas asociadas con productos similares Este producto o uno similar ha tenido fallas ocasionales
Rango Probabilidad de Falla

1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
Muy Poca
1 en 150,000
Zlt > 4.5
Poca Moderada
1 en 30,000
Zlt > 4
1 en 4,500 5 1 en 800 6 1 en 150
Zlt > 3.5 Zlt > 3 Zlt > 2.5
Alta
Muy alta
Este producto o uno similar han fallado a menudo

La falla es casi inevitable
7
9
1 en 50 8 1 en 15
1 en 6 Zlt > 1 Zlt < 1
Zlt > 2 Zlt > 1.5

10 >1 en 3
Nota: El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrir. Se puede basar en el desempeo de un diseo similar en una aplicacin similar.

Abertura de La abertura LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporciona s uficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje Rango de probabilidades en que la causa identificada ocurra
Identificar Controles Actuales de Diseo

Verificacin/ Validacin del Diseo: actividades usadas para evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto: Clculos Anlisis de Elementos Limitados Revisiones de Diseo Prototipo de Prueba Prueba Acelerada Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla. Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente. Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla.

Cul es el mtodo de control actual que usa ingeniera para prevenir y detectar el modo de falla?
Rangos de Deteccin (DFMEA)

Rango de Probabilidad de Deteccin basado en la efectividad del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento oportuno con el Plazo Fijado 1 Detectado antes de la ingeniera prototipo 2-3 4-5 6-7 Detectado antes de entregar el diseo Detectado antes de produccin masiva Detectado antes del embarque
Detectado despus del embarque pero antes de que

el cliente lo reciba
Detectado en campo, pero antes de que ocurra la
falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

Cul es la probabilidad de detectar la causa?
Calcular RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
= RPN / Gravedad usada para identificar CTQs

Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Deteccin
5 105
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la
responsable y fecha de terminacin.

Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseo

Resultados de Accin C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Funcin de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e Abertura de La abertura LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporciona s uficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Y DE PROCESOS

TCNICAS DE CONTROL
Control:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos. como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables. como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas.
Control
Control
Control
como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo.
Establecimiento
de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin
de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Correccin:
Retroalimentacin:
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.
IMPORTANCIA DEL CONTROL

Establece
medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
Se
Localiza
Proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
costos y ahorra tiempo al evitar errores. aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Reduce Su
REAS DEL CONTROL

Control
de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, y otros.
Control
Control
de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
Control
de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios. de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control
Control
de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control
de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Control
KAIZEN SIGNIFICA EL MEJORAMIENTO EN MARCHA QUE INVOLUCRA A TODOS.
El concepto Kaizen es fundamental para comprender la diferencia entre los enfoques japons y occidental de la administracin. El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad.
Floreciendo en un entorno caracterizado por: Mercados en rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo coste. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia Kaizen ha generado no slo un enfoque de pensamiento orientado a los sistemas. Sino tambin una serie de herramientas destinada a solucionar los problemas y mejorar la productividad. Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial en la cual todos pueden admitir libremente los problemas.
La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea esta en materia laboral, social o familiar, debe ser mejorada de manera constante.
Bajo lo que podramos llamar la sombrilla del Kaizen se hace uso de una serie de sistemas, tcnicas, metodologas y herramientas destinadas a lograr cada da mejorar las distintas performances. Kanban Orientacin al cliente Just in Time Control Total de Calidad Funcin de Prdida de Robtica Taguchi Crculos de Ctrol.Calidad Poka Yoke Sistemas de Sugerencias Andon Automatizacin. Cero Defectos Disciplina en el Gemba Actividades de Grupos TPM Pequeos Layout QFD Desarrollo de nuevos AMFE productos.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.
El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj, sus resultados se vern con el tiempo.
El Kaizen no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas como las Siete Herramientas del Control de Calidad.

Diagrama de Pareto. Diagrama de Ishikawa. Histograma. Grfica de Control (SPC). Diagrama de Dispersin. Hojas de Comprobacin. Estratificacin.
El Kaizen como sistema se apoya en la puesta en prctica e interaccin de seis sistemas fundamentales:

El Control Total de Calidad (CTC). El Sistema de Produccin Just in Time. El Mantenimiento Productivo Total (TPM). Las actividades de grupos pequeos (entre ellos los Crculos de Calidad). El Sistema de Sugerencias. El Despliegue de Polticas.
El Control Total de Calidad es al tiempo una filosofa y sistema centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles.

Aseguramiento de la calidad. Reduccin de costes. Cumplimiento de las cuotas de produccin. Cumplimiento con los programas de entrega. Seguridad. Desarrollo de nuevos productos. Mejoramiento de la productividad. Gestin de proveedores.
Definimos el HABITO como una interaccin de:
CONOCIMIENTOS
Qu hacer y por qu?
CAPACIDADES
Cmo?
DESEOS
Querer - Motivacin
Para ello hace uso de diversas herramientas, tcnicas e instrumentos.

El cambio rpido de herramientas o la reduccin en los tiempos de preparacin mediante la aplicacin del SMED. La aplicacin de la organizacin de los procesos productivos mediante las Clulas en U. El mejoramiento del lay-out. La aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM). La implementacin de la Autonomatizacin. La Gestin Visual de los procesos, con la ayuda del Andon. La implementacin del Sistema Kanban. La Gestin y Alianza Estratgica con proveedores. El auto-control. La polivalencia laboral. Bsqueda de las causas races, mediante la serie de preguntas sistemticas (Los Cinco Por qu?).
Objetivos de las sugerencias

Facilitar Eliminar Eliminar Hacer Hacer
el trabajo. la monotona del trabajo. lo fastidioso del trabajo.
ms seguro el trabajo. ms productivo el trabajo.
Mejorar Ahorrar
la calidad del producto.

tiempo y costes.
Los esfuerzos para el mejoramiento y la reduccin de inventarios se concentran en:

Planificacin Cambios Cambios
de capacidad refinada.
en la disposicin.
en la filosofa de la planificacin. del proceso y modificacin del equipo. para detener la lnea.
Consolidacin Autoridad Cambios
en la filosofa del sistema.
La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA
PLANEAR P
2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS
ESTABLECER LA FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES
BUSQUEDA DE CAUSA REAL
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
EN CASO DE NO HABER EFECTO
10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE
Ejemplo
Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual
100 80 60 40 20 100% 80% 60% 40% 20%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Este Oeste Norte
UE JA S EV O LU CI O TA N RD AN IN ZA CO M PL ET PR O O D SU EQ C IO U IV O CA DO O TR O S D
Paso 3. Meta
(%) V E N T A S P E R D I D A S 6 5 4
OBJ. PRIMARIO CONDICION ACTUAL
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas
Mtodos
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
3 2 1
OBJ. SECUNDARIO OBJETIVO FINAL
Clientes con ventas bajas

0%
Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor
Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta
Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor
0 1
4 5
Maquinara
Medicin
Materiales
Paso 4. Causas probables
Ejemplo
Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones
Paso 6. Implementacin de soluciones

Paso 7. Verificacin de su efectividad
90 80 70
90 80 70 60
C OS TO $ 5 ,0 0 0
60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. Este Oe ste N or te
ME J O R A
E ste Oe ste N orte
50 40 30 20 10 0 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
C OS TO $ 1 ,0 0 0
A N TE S
DE SP U ES
Ejemplo
Paso 8. Prevencin de la reincidencia
C ON TRO LES AU TO MATIC OS
AYU DAS VIS UALE S P OK A - YO KE
P R OC ED IM IE N TOS DE OP E RAC IN E STAND AR
E SP E CI F IC AC I ON ES
Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen
Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas. Formar y capacitar al equipo Kaizen. Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado. Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos. Identificar prioridades. Probar las ideas. Verificar resultados. Modificar el Lay Out. Revisar y actualizar los estndares de trabajo. Revisar planes de accin y revisar prioridades. Reportar a la administracin. Implementar. Reconocer al equipo. Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out. Hacer que el Kaizen sea una forma de vida. Medir el desempeo del Kaizen.
LEAN PARA REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y AJUSTE SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas.
Preparacin interna (IED): Operaciones realizadas con mquina parada.

Preparacin Externa (OED): Operaciones realizadas con la mquina operando. Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).
5Ss
Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, almacn, etc.)
Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Seleccionar Organizar Limpiar Estandarizar Disciplina
OBJETIVOS DE LAS 5SS

Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos fsicos o informacin en computadora. Incrementar la Productividad; Mejorar la Calidad de las actividades realizadas;
BENEFICIOS DE LAS 5S
Cero:
1. Retrasos 2. Insatisfaccin de Clientes 3. Prdidas ($$$)
BENEFICIOS PERSONALES
1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.
2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de: Aportar ideas para organizar nuestras reas de trabajo.
3. Hacer ms gratas las horas de trabajo 4. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo 5. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).
Visin General de las 5Ss

1. ORGANIZACIN 2. ORDEN
5 . DISCIPLINA
4 . ESTANDARIZACION
3 . LIMPIEZA
Resistencia al Cambio
Normalmente escuchamos:
Para qu limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organizacin y orden Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas. Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado? Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en sus cajones.
Qu hacer para romper esos paradigmas?

No ignorarlas:
1. Hablar con nuestros colaboradores, para: Conocer el origen de su resistencia.

Conocer sus preocupaciones y temores.
Escuchar sus propuestas.

2. Predicar con el ejemplo. Principio: Solo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y cuando se necesite.
Seiri, la primera S: Seleccionar

Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es:
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda: Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos.
Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin.
Nombre:
Fecha: Localizacin: Razn para etiqueta roja:
Seiri: Seleccionar
Control de Tarjetas Rojas

No. Fecha Descripcin Categora Razn Fecha decisin Destino Final Responsable Ubicacin
Seiri: Seleccionar
Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones.
Necesidad Frecuencia de uso de las

cosas:
Guardar en:
Deshacerse de ellas Guardar a distancia Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajo Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo
Baja Media Alta
Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario
Seiri, la primera S: Seleccionar

Esta de mas Obsoleto Daado
Es til para algui en mas
Descartar
Se nece sita
Transferirlo
Regalarlo
Venderlo
Repararlo
rea de Oportunidad
Cerca o detrs de lockers y muebles. Esquinas y pasadizos. rea de uso comn (Sala de juntas, archivo muerto, etc.). Detrs de los pilares y bajo las escaleras. Oficinas. En los Pisos y pasillos. Pizarrones de avisos ya muy obsoletos. Afuera, pegado a las cercas o bardas.
rea de Oportunidad
TARJETA DE OPORTUNIDAD
Fecha: Area: Oportunidad: Folio:
Actividad a realizar:
Propuesta:
Equipo: Observaciones:
rea de Oportunidad
Control de Tarjetas de Oportunidad

No. Fecha Area Oportunidad Actividad a Realizar Equipo
Seiton, la segunda S: Orden

Ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar despus de ser usados.
Principio
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Seiton: Orden
Objetivos: Ahorrar espacio. Ahorrar tiempo de bsqueda. Facilitar la administracin visual.
Ejemplos de Orden:
Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). Etiquetar espacios de almacenaje. Identificar con siluetas las herramientas (engrapadora, teclado, portalpices, etc.) y muebles
Seiton: Orden
El primer paso para organizar, es dividir nuestra rea de trabajo en partes manejables e identificables por cualquiera
Mapa
1 A 2 3 4 5
Seiton: Orden
Marcar pasillos y reas donde deben ir las cosas
Pasillo
Antes Despus
Seiton: Orden
cualquier persona puede inmediatamente: Ver, Tomar y Regresar cualquier articulo Pregunta Que? Respuestas Definir los artculos necesarios (Seleccionar) Identificar los artculos
Donde?
Definir la localizacin Identificar el lugar
Cuantos?
Definir la cantidad
Identificar necesaria
la
cantidad
Seiton: Orden
Identificacin Gabinetes Utiliza letras para identificar gabinetes

Divide los gabinetes en columnas y renglones
de
B
1 2
A
1 2 3
1
2G974 0074D 3G235
2G974
0074D
3G235
Utiliza nmeros para identificar columnas y renglones
2
1G569 6264D 9964D
1G569
6264D
9964D
Seiton: Orden de avisos y letreros
Designar un lugar especial para colocarlas.
Indicar cuanto tiempo van a estar puestas.

La cinta debe debe despegarse sin daar la pared. Los posters, avisos y seales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaos estndar). Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar. Documentar el mtodo de organizacin. Dar entrenamiento a la gente para que siga los procedimientos
Seiso, tercera S: Limpieza

Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad.
Beneficios
Aumenta la moral del personal y su eficiencia. La imagen del lugar da otra proyeccin. Los riesgos de los accidentes o equivocaciones disminuyen. Se minimiza la probabilidad de revolver archivos.
Principio: El lugar ms limpio, no es el que ms se asea, si no el que menos se ensucia.
Seiso: Limpieza
Implementacin en cinco pasos: 1. Determinar las metas de limpieza. 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de reas y definicin de responsables). 3. Determinar los mtodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al da en que se limpia, el responsable, y la forma). 4. Preparar las herramientas de limpieza.
5. Implantar la limpieza.
Hay que dibujar un mapa para dividir el rea de trabajo en zonas ms fciles de manejar.
Etapas de la Limpieza:
Macro: limpieza general Individual: limpieza de reas de trabajo (escritorio, alfombra, archiveros, etc.) y partes especficas del equipo (Monitor, mouse, teclado), engrapadoras, etc.) Micro: limpieza de partes pequeas, corregir las fuentes de suciedad o polvo. Promocin de un rea de trabajo limpia
Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas).
Limpieza por equipo y rea (pisos, herramientas, etc.).

Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza).
Seguir las reglas e intensificar las acciones.
Seiso: Limpieza
Asignar responsables de las actividades de limpieza, definir con que frecuencia y cuando se deben realizar
Programa de Limpieza
rea Artculos Pisos Ventanas Responsable J. Ramrez M. Surez H. Snchez J. Hernndez Frecuencia
Diaria Semanal Semanal Diaria
Atencin a clientes
Lmparas Adornos
Seiso: Limpieza
Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar.

Enliste los artculos y equipos de limpieza a utilizar. Documente las actividades de limpieza en un procedimiento.
Plegaria de las 5Ss
1. No tendr cosas sucias.

2. No tirar cosas alrededor . 3. Limpiar las cosas en forma adecuada. 4. Rescribir cosas que se han borrado. 5. Pondr cinta en avisos vigentes que se han cado.
Seiso: Limpieza
Recomendaciones en la limpieza Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su rea y equipos. La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo.
Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza (con ayudas visuales).
Seiketsu, cuarta S: Estandarizacin

Mantener las tres primeras Ss: Seleccin Orden Limpieza Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son mantenidas en las reas de trabajo.
Seiketsu: Estandarizacin
Integrar las actividades en el trabajo de manera regular Estableciendo procedimientos
Implementando auditorias de revisin
Elemento # Criterio 1 2 3 4 5
Existen letreros para identificar las diferentes reas y sub-reas

Se encuentra delimitado el rea de trabajo, maquinaria y equipo. Todos los estantes y artculos almacenados estn claramente identificados Existen identificaciones visibles para realizar correctamente las operaciones del rea
2
Organizar 3
Seiketsu: Estandarizacin (Controles visuales)

Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fcil guardarlos por los nios. Herramientas y mtodos para control visual . Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer errores, Avisos de peligro, Indicaciones de donde deben ponerse las cosas, Designaciones del equipo, Recordatorios de precaucin en la operacin, Ayudas visuales de mantenimiento preventivo, Instructivos. Hacer que sea fcil verlas a distancia. Desplegar los mensajes o dibujos adecuados. Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que est bien y que est mal. Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y convenientemente. Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fcilmente. Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea de trabajo sea ms brillante y ordenada.
Pintar las paredes y pisos peridicamente. Todas las reas deben estar identificadas con letreros de nombre y funcin. Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quin es responsable de qu en las 5 Ss. Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta de las cosas. Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia. Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia. Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar. Establecer recomendaciones para mantener no slo la limpieza sino tambin la higiene en la empresa. Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en funcin de los resultados de las auditoras.
Beneficios
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual

Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan
Se controlan las fuentes de suciedad y basura.
Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas.

NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3Ss.
Recomendacin: Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3Ss
Principio: Di lo que haces, haz lo que dices, y demustralo.
Shitsuke, Quinta S: Disciplina
Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua
Saber
Querer
Poder
Shitsuke, quinta S: Disciplina (Importancia)
Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito Todos el personal han sido entrenado adecuadamente Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican
El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares

Se busca la mejora continua.
Shitsuke, quinta S: Disciplina (Formacin de hbito)

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar.
Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organizacin y las prdidas.
Campaa 5Ss
Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss. Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa.
No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas.
Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo.
Entrenamiento. Difusin Slogans Campaas Posters Folletos
Campaa 5Ss
Planeacin y operacin. Organizacin promocional. Educacin. Juntas promocionales. Actividades paralelas. Posters de invitacin a participar. Temas del mes. Despliegue de las actividades de las 5 Ss en reas de trabajo especficas. Docuementacin. Implantacin.
Campaa 5Ss
Proyectos Kaizen. Organizarlos conforme sea apropiado. Entrenamiento tcnico. Tecnologa Kaizen. Entrenamiento inicial. Seguimiento al entrenamiento.
Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacin.

Trabajo en Equipo. Reconocimiento.
Registros de 5Ss
Fotografias (antes, durante y despus). Poner etiquetas fosforescentes con la problema requiriendo atencin. P en rea con
Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.). Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas). Registrar los resultados de los proyectos Kaizen.
Diagnstico y evaluacin de 5Ss

Competencias. Patrullas y evaluacin cruzada.
Uso de auditores y listas de verificacin. Avisos. Todos los avisos limpios y claros. Sin avisos pasados de fecha. Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a los lados. Administracin de las 5 Ss. Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente delineadas a todos los niveles. Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss.
NIVELES DEL POKA - YOKE

Cul es el nivel de defectos que sus clientes consideran aceptable? CERO DEFECTOS = CERO DESPERDICIOS = CERO RETRASOS SHIGEO SHINGO:
Estoy profundamente impresionado con el tremendo inters mundial por los Crculos de Control de Calidad y las actividades del Control de Calidad, pero yo preferira que la gente tuviera un entendimiento apropiado de las funciones del Control de Calidad y de las tcnicas que yacen bajo estas funciones. Es debido a que el Sistema Poka - Yoke tiene la verdadera capacidad para reducir y eventualmente, eliminar defectos, por lo que me gustara verlo adoptado en tantas compaas como sea posible.
Los componentes de la calidad con cero defectos o Zero Quality Control (ZQC) son tres.
Inspeccin en la fuente. Verifica los factores que causan errores, no los defectos resultantes. Inspeccin 100%.
Utiliza aparatos Poka Yokes de bajo costo (a prueba de errores) para inspeccionar automticamente por errores o condiciones inadecuadas de operacin. Accin Inmediata.
Las operaciones son detenidas instantneamente cuando un error es provocado y no se opera nuevamente hasta que dicho error es corregido.
Si ponderamos estos tres elementos en el camino hacia los cero defectos ZQC, esta podra ser de la siguiente manera:
Inspeccin en la fuente. Inspeccin 100%. Accin Inmediata.
60% 30% 10%
Las personas somos animales que olvidan.... Busque aprender mas de lo que olvida...!!!
Los 8 Principios bsicos del mejoramiento para Poka Yoke y Cero Defectos.
1.- Construya Calidad en su Proceso. 2.- Todos los errores sin intencin y los defectos pueden ser eliminados. 3.- Deje de hacerlo mal y empiece a hacerlo bien Ahora!!! 4.- No piense en excusas, piense en como hacerlo bien. 5.- Una oportunidad de 60% de xito es suficientemente buena Implemente su idea ahora!!! . 6.- Errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajemos juntos para eliminarlos. 7.- Diez cabezas piensan mejor que una. 8.- Busque la causa real de los problemas, utilizando 5W y 1H
La estrategia de Cero Defectos para las compaas.
Cules son los 5 mejores Poka Yokes? Estos son unos ejemplos de Poka -Yokes para detectar o prevenir defectos causados por errores humanos.
Las funciones bsicas del Poka Yoke:

Los defectos ocurren en dos estados, ya sea a punto de ocurrir o ya ocurrido . El Poka Yoke tiene 3 funciones bsicas a usar en la contra los defectos Paro de Lnea Control y Alarma.
Detectar un defecto antes de que este ocurra se le llama prevencin y encontrar el defecto despus de que este ha ocurrido se le llama deteccin. El siguiente diagrama muestra la relacin de los dos posibles estados de los defectos con las tres funciones del Poka Yoke.
Cuales son las fuentes de los defectos?.

Los diferentes tipos de errores que hay, en orden de importancia son: 1.2.3.4.5.6.7.8.9.Procesos Omitidos. Errores durante el proceso. Errores en el ajuste de las partes de produccion. Partes faltantes. Partes equivocadas. Procesamiento de partes equivocadas. Operaciones faltantes. Errores de ajuste. Error en la puesta a punto del equipo.
10.- Herramientas y facilidades mal preparados:

Olvido Malos Entendidos Mala identificacin Errores sin intencin Errores a voluntad Errores hechos por principiantes Errores por Lentitud Errores por Sorpresa Errores por falta de Estndares
TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Es el involucramiento total de los empleados, enfoque de Calidad(World Class) y tcnicas ptimas de Mantenimiento para aumentar la eficiencia de los equipos y por lo tanto mejorar la Calidad del producto.
TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo
Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas

Quin es el responsable aqu? EL !
Los principales temas para sugerencias en las empresas son:

Mejoramiento Ahorros
en el trabajo propio. en el entorno de trabajo. en las mquinas y procesos. en artefactos y herramientas. en el trabajo de oficina.
en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos Mejoramientos Mejoramientos Mejoramientos Mejoramientos
en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios y relaciones con los clientes. Otros.
TPM
Programas de Calidad (TQC, JIT, TPM, MRP, etc)

En algunas compaas donde la gerencia no ha comprendido la importancia del TPM , su implementacin ha quedado como una actividad incompleta. En tales compaas, el involucramiento total de los empleados requeridos por TPM no ha ocurrido y las actividades necesarias no se han realizado.
Cul es la clave para obtener un producto de Clase Mundial? El xito de los programas de Calidad no pueden ser atribuidos slo a la gerencia, pero cuando falla su implementacin casi siempre es debido a ella.
1980
TPM
TPM es una Evolucin, no una Revolucin.

Mtto. Autno mo.
Mtto. Preventi vo.

Mtto. Reactiv o.
Mtto. Predicti vo.
T.P.M. T.Q.C.
Operadore s usan SPC. Nosotros inspeccio namos antes de embarcar. Dpto. de Calidad usa SPC.
El
cliente inspecci ona al recibir.
TPM
Que ofrece TPM?

Reduccin de defectos en procesos: 20%. Disminucin de Reclamos del cliente: 50%. Reduccin de costos por Mantenimiento: 30%. Mejora de capacidad del equipo: 15%. Reduccin de llamadas de servicio p/reparacion: 30%. Reduccin de inventario(Tool-Crib): 35%. Aumento de sugerencias para mejoramiento: 130%. (Sistema de Sugerencias).
La pregunta del Millon $$.
TPM
Es el Estilo Japones la respuesta correcta para lograr las 5 metas del TPM? No existe solo una respuesta correcta(Si/No), el programa de implementacin de TPM debe ser ajustado a las necesidades de cada empresa, tales como: metodos de Produccin, condiciones del equipo, y problemas, tcnicas y niveles de Mantenimiento.
ELEMENTOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Mantenimiento correctivo programado.

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites). Mantenimiento productivo (limpieza, lubricacin, etc.). autnomo por operadores
Mantenimiento proactivo por Ingeneira Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes).
(rediseo,
IMPLEMENTACION DE TPM
PRE-ACTIVIDADES DEL TPM Estructuras organizacionales: Trabajo en equipo. Administracion de los mantenimientos: Crear una base de datos(historial de los equipos). Administracion de inventarios: Base de datos de partes en tool-crib.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TIPICA

.
Plant Manag er
. . .
Engineeri ng Manager
Productio n Manager
Supervis ors
. .
Maintena nce Manager

.
Superviso rs
.
Operato rs
Technicia ns
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TPM

.
WORLD CLASS
.
Plant Manag er
. .
Engineeri ng Manager TEAMS

.
Operatio ns Manager
.
Maintena nce Manager
Process Engineer
.
Productio n Engineer Maintena nce Engineer
Central Maintena nce
10 PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL TPM
Desarrollar un programa de implementacin a largo plazo(3 a 5 aos). Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia. Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo). Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib). Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo). Impulsar el Mantenimiento Autnomo. Entrenamiento y capacitacin continua de personal tcnico y operativo. . (Vinculacin Escuela-Empresa). Optimizar los recursos de Mantenimiento. Trabajo en equipo(Teamwork = Team Based Maintenance) Monitoreo de resultados para una mejora continua.
Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin? a) De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla.
PRDIDAS POR EQUIPOS REDUCIDAS POR EL TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros reducida por desgaste de partes menores, velocidad
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes
Fase
Paso 1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa 3.- Crear organizaciones/ promocin
Detalles Conferencia sobre TPM al personal Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo. Reconstruccin y mantenimiento preventivo Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados
4.- Establecer polticas bsicas y metas

5.- Formular plan maestro Implantacin preliminar
6.- Organizar acto de lanzamiento 7.Mejorar la efectividad de cada equipo 8.- Programa de mantenimiento autnomo
Implantacin
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos
Estabilizacin
12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin
4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden 7.- Mantenimiento autnomo pleno
RESULTADOS ESPERADOS DEL TPM
Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa
Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento
KANBAM
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:

Eliminacin de desperdicios. Mejora continua. Participacin plena del personal . Flexibilidad de la mano de obra. Organizacin y visibilidad.
SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Cuadros Kanban
Cliente
EDI Proveedor
Celda de Mfra. Para la familia N
Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias)
Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Tablero de avisos electrnico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN

Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos, Kanban funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin. Kanban: Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin. La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
FUNCIONES DE KANBAN
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: Eliminacin de la sobreproduccin. Prioridad en la produccin, el Kanban con mas importancia se pone primero que los dems. Se facilita el control del material.
CONTROL DE LA PRODUCCIN
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores. En el mbito operativo, pequeas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperacin y el uso de proveedores prximos a la planta
MEJORA DE LOS PROCESOS.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados:

Eliminacin de desperdicios. Organizacin del rea de trabajo.
Reduccin del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.
Utilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.
Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total. Reduccin de los niveles de inventario
PRERREQUISITOS DEL KANBAN

Suavizacin de la produccin Programa maestro. Nivelar la carga del programa Cambios rpidos.
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos.

Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss. Lay Out y distribucin de planta adecuada.
Entregas confiables de proveedores y cero defectos.

Trabajo estandarizado.
PRERREQUISITOS DEL KANBAN

Kanban, JAT
5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc.
Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. Trabajo en equipo, Kaizen Creacin de un ambiente adecuado JAT
IMPLEMENTACIN DE KANBAN.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar, y de los contrario se crear un desorden.
Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin Kanban.
Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, control visual, poka yokes, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin Kanban.
Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:
Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales, para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material est fuera de su lugar.
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena implantacin del sistema Kanban, y stas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningn
trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
2. La
distribucin en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

El de minimizar el tiempo intil de los operarios; y,

El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.
Por lo tanto, la utilizacin de lneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar ms procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos.
La colocacin de mquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, tambin contribuye a la eliminacin de distancias y a incrementar la sensibilizacin hacia la demanda puesto que permite mantener menores inventarios.
La participacin de los trabajadores en la introduccin de mejoras es realizada a travs de los crculos de calidad, que estn constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para mejorar la eficiencia.
Estos crculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes ideas.
Mantener una produccin flexible o, lo que es lo mismo, responder rpidamente a los cambios de demanda implica que las diferentes clulas sean activadas regularmente en el tiempo.
Para evitar una infrautilizacin de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
REGLAS DE KANBAN.
El Kanban como productividad. un sistema de mejoramiento de la
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.
La implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes movilizaciones y rediseos de layout, y lneas de produccin.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientales seguros, se desempean desde luego excepcionalmente bien. Simultneamente se reducen los tiempos de Setup y los tamaos de lote se encuentra como la nica manera efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al cliente.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatizacin o Jidoka, cuyo significado en japons es control de defectos autnomo.
La Autonomatizacin nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin toma gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro.
Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere a la produccin. Es muy importante que est bien balanceada la produccin; si es que fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:

Reduccin en tiempo de produccin. Aumento de productividad. Reduccin en costo de calidad. Reduccin en precios de material comprado. Reduccin de inventarios. Reduccin del tiempo de alistamiento
TIPOS Y ETIQUETAS DE KANBAN

Tipos de Kanban. Esta clasificacin puede variar segn la perspectiva del profesional, en consideracin a los elementos que tome en cuenta para su conceptualizacin. Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varan de acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue: Kanban de Produccin. Kanban sealador/kanban de material. Sus diferencias sern explicadas a continuacin
KANBAN DE PRODUCCIN:
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que haba trasladado hasta el almacn de materias primas del cliente. Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedorcliente. Cada vez se utiliza en ms empresas ya que es ms flexible ante los cambios de mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.
KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL:

Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como:
Prensas Moldeo
por confeccin; y,
Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban funcionara de la misma manera que un Kanban de produccin. Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los elementos internos, que se consigue a travs de la motivacin (grupos de trabajo).
Informacin necesaria en una etiqueta kanban. La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las del proveedor del material. La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin.

Nombre/Nmero del producto. Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble/produccin del producto.
EJEMPLO DE TARJETA KAMBAN
ORDEN DE INYECCION
CODIGO DE COLOR DE LA PIEZA
NOMBRE DE LA PARTE: NUMERO DE PARTE:

CANTIDAD CLASE EN DE CONTENEDOR EMPAQUE No. MAQ. MF TURNO TACHAR EL TURNO EN EL QUE FUE LLENADO EL CONTENEDOR
1
PONER CANTIDAD E PIEZAS EN CONTENEDOR FECHA: DIA / MES / AO
ING.FIF03 (A)
INDICAR No. MAQ. EN LA QUE SE INYECTO
PONER FECHA EN LA QUE SE LLENO EL CONTENEDOR
HOJA 5 DE 7
HOJ A DE IDENTIFICACI N Y CONTROL DE INVENTARIOS

M ATERIAL APRO BAD O EN ALM ACEN D E ______________________________________
No. PARTE: _______________________

ALTURA MXIMA (COLUMNA): SNP: CANT. EN ______________
C O L U M N A S
NIVEL DE INVENTARIO
FILAS
10 11 12
1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 N o. P I E ZA S E N I N V E N TA R I O / N o. D I A S D E C O B E R TU R A
ING. FIF 21 (B)
RELACIN DE TARJETAS DE KANBAN EN PLANTA FUNDICIN
INYECCIN NO. NOMBRE DE LA PIEZA SNP #/TARJ.
#/TARJ. INV
#/TARJ. PROC.
INV INY No. NOMBRE DE LA PIEZA
No.
REGISTRO DE CAMBIOS:
PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

Herramienta computarizada para programar y ordenar materiales.
Es un mecanismo de coordinacin.
Determina cundo inicia la produccin y cunto se debe producir.
Embarcar la cantidad correcta, en el momento correcto, al lugar correcto.
Dnde se puede usar MRP? MRP funciona bien en sistemas en los que: Se producen muchas partes diferentes Se usa produccin por lotes
Sistemas de Produccin:
Ensamblar para almacenar Fabricar para almacenar
Informacin necesaria para MRP

Programa Maestro de Produccin (MPS) Registros de Inventarios Lista de Materiales Tiempos de Espera
Desventajas de los sistemas MRP Suponen capacidad ilimitada.
Suponen tiempos de entrega constante.

Nerviosismo. Requieren pronsticos exactos. Caros de mantener.
SISTEMAS MRPII
En 1984 Wight le cambi el nombre a Planeacin de Recursos de Manufactura con la abreviacin MRP II.
Un sistema para planear todos los recursos necesarios para la manufactura Varias mejoras: Herramienta de planeacin para actualizar fechas de entrega.
Mejor Pronstico de la demanda.

Realimentacin en circuito cerrado entre MPS, MRP y Planeacin de la Capacidad. Mecanismo de realimentacin para encontrar un plan factible de produccin. Capacidad de simulacin. Incluye funcin de compras. Ligas financieras.
COMPONENTES DE MRPII
Planeacin de la alta gerencia (largo y mediano plazo) Planeacin del negocio Planeacin de las ventas Planeacin de la produccin Planeacin de la gerencia de operaciones (corto plazo)
Programacin maestra
Planeacin de materiales Planeacin de la capacidad Ejecucin de la gerencia de operaciones
Control de planta
Compras
Los sistemas actuales de MRPII consisten de aproximadamente 20 mdulos para controlar el sistema completo.
Entrada de pedidos (rdenes)
Compras
Programacin Control de Inventarios
Contabilidad, etc.
La nueva generacin de sistemas MRPII se llaman sistemas de Planeacin de Recursos de Empresa (ERP)
Integracin y Software Existen ms de 200 paquetes de software ERP en el mercado Muchos paquetes son especficos para ciertas industrias El nivel de la integracin depende del nmero de mdulos que se utilice. El costo de estos paquetes flucta entre cientos de dlares y cientos de miles de dlares, sin incluir costos de reprogramacin, interfaces y entrenamiento.
SEIS SIGMA COMO ESTRATEGIA
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
OBJETIVO DE 6 SIGMA.
Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades.
LAS FASES DMAIC DE 6 SIGMA
Definicin Proyecto Seis Sigma
Medicin
Control Mejora
Anlisis
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn). Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs). Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs.
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa.

Control: controles para mantener la mejora.
DEFINICIN ESTADSTICA DE SEIS SIGMA CON 4.5 SIGMAS SE TIENEN 3.4 PPM
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Lmite Superior de especificacin
EJEMPLO DE DEFINICIN DEL PROBLEMA
Y = f(Xs) Una persona no se siente bien
X1 = Identificar la enfermedad
X2 = Identificar el cncer
X3 = Ident. el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema
Fase de Medicin: Diagnstico de la situacin actual del problema.

Atributos Variables
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD 1 $10.00 3 $1.50 UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $4.50 TOTAL
10 $10.00 2 $5.00
$10.00 $10.00
Error
Tiempo
Posibles Fuentes de la Variacin del Proceso
Variacin del proceso, observado
Variacin del proceso, real Variacin dentro de la muestra
Variacin de la medicin Variacin originada por el calibrador
Reproducibilidad
Repetibilidad
Estabilidad
Linealidad
Sesgo
Calibracin
La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.
Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
Ancho 9 Nigels Trucking Co.
292
Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real
Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones
UNIDAD III
TECNOLOGIAS DURAS
EL USO DE LOS MATERIALES PLSTICO POLMETROS Y ALEACIONES LIGERAS PARA LA BSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD. Qu son los Plsticos? El trmino Plstico, en su significacin mas general, se aplica a las sustancias de distintas estructuras y naturalezas que carecen de un punto fijo de ebullicin y poseen durante un intervalo de temperaturas propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones..
En sentido restringido, denota ciertos tipos de materiales sintticos obtenidos mediante fenmenos de polimerizacin o multiplicacin artificial de los tomos de carbono en las largas cadenas moleculares de compuestos orgnicos derivados del petrleo y otras sustancias naturales. Materiales polimricos orgnicos, es decir, que pueden deformarse hasta conseguir una forma deseada por medio de extrusin, moldeo o hilado. Las molculas pueden ser de origen natural, por ejemplo la celulosa, la cera y el caucho (hule) natural, o sintticas, como el polietileno y el nylon. Los materiales empleados en su fabricacin son resinas en forma de bolitas o polvo o en disolucin. Con estos materiales se fabrican los plsticos terminados.
BREVE HISTORIA
Surge como resultado de un concurso realizado en 1860 en los Estados Unidos, cuando se ofrecieron 10.000 dlares a quien produjera un sustituto del marfil para la fabricacin de bolas de billar. Gan el premio John Hyatt, quien invent un tipo de plstico al que llam celuloide.
EL CELULOIDE: Se fabricaba disolviendo celulosa, un hidrato
de carbono obtenido de las plantas, en una solucin de alcanfor y etanol. Con l se empezaron a fabricar distintos objetos como mangos de cuchillo, armazones de lentes y pelcula cinematogrfica. El celuloide puede ser ablandado repetidamente y moldeado de nuevo mediante calor, por lo
que recibe el calificativo de termoplstico.
En 1907 Leo Baekeland invent la baquelita, el primer plstico calificado como termofijo o termoestable: plsticos que puede ser fundidos y moldeados mientras estn calientes, pero que no pueden ser ablandados por el calor y moldeados de nuevo una vez que han fraguado. La baquelita es aislante y resistente al agua, a los cidos y al calor moderado. Debido a estas caractersticas se extendi rpidamente a componentes elctricos de uso general.
CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS PLSTICOS

Los plsticos se caracterizan por una relacin resistencia/densidad alta, unas propiedades excelentes para el aislamiento trmico y elctrico y una buena resistencia a los cidos, lcalis y disolventes. Las enormes molculas de las que estn compuestos pueden ser lineales, ramificadas o entrecruzadas, dependiendo del tipo de plstico.
Las
molculas lineales y ramificadas son termoplsticas (se ablandan con el calor). Mientras que las entrecruzadas son termoendurecibles (se endurecen con el calor).
POLMEROS
Los Polmeros, provienen de las palabras griegas Poly y Mers, que significa muchas partes, son grandes molculas o macromolculas formadas por la unin de muchas pequeas molculas: sustancias de mayor masa molecular entre dos de la misma composicin qumica, resultante del proceso de la polimerizacin.
Como
los polmeros se forman usualmente por la unin de un gran nmero de molculas menores, tienen altos pesos moleculares. No es infrecuente que los polmeros tengan pesos moleculares de 100.000 o mayores.
Los
polmeros se caracterizan a menudo sobre la base de los productos de su descomposicin
Los polmeros pueden ser de tres tipos:
Polmeros naturales: provenientes directamente del reino vegetal o animal. Por ejemplo: celulosa, almidn, protenas, caucho natural, cidos nucleicos, etc. Polmeros artificiales: son el resultado de modificaciones mediante procesos qumicos, de ciertos polmeros naturales. Ejemplo: nitrocelulosa, etonita, etc. Polmeros sintticos: son los que se obtienen por procesos de polimerizacin controlados por el hombre a partir de materias primas de bajo peso molecular. Ejemplo: nylon, polietileno, cloruro de polivinilo, polimetano, etc.
Clasificacin de los Propiedades Fsicas:
Polmeros
segn
sus
LOS ELASTMEROS Y TERMOPLSTICOS estn constituidos por molculas que forman largas cadenas con poco entrecruzamiento entre s. Cuando se calientan, se ablandan sin descomposicin y pueden ser moldeados.
LOS TERMOESTABLES se preparan generalmente a partir de sustancias semifluidas de peso molecular relativamente bajo, las cuales alcanzan, cuando se someten a procesos adecuados, un alto grado de entrecruzamiento molecular formando materiales duros, que funden con descomposicin o no funden y son generalmente insolubles en los solventes ms usuales.
POLMEROS TERMOPLSTICOS
Los termoplsticos son polmeros de cadenas largas que cuando se calientan se reblandecen y pueden moldearse a presin. Representan el 78-80% de consumo total. Los principales son: Polietileno: ste es el termoplstico ms usado en nuestra sociedad. Los productos hechos de polietileno van desde materiales de construccin y aislantes elctricos hasta material de empaque. Es barato y puede moldearse a casi cualquier forma, extrudirse para hacer fibras o soplarse para formar pelculas delgadas. Segn la tecnologa que se emplee se pueden obtener dos tipos de polietileno. Polietileno de Baja Densidad: Dependiendo del catalizador, este polmero se fabrica de dos maneras: a alta presin o a baja presin.
Polietileno de alta densidad (HDPE): Se emplea para hacer recipientes moldeados por soplado, como las botellas y los caos plsticos (flexibles, fuertes y resistentes a la corrosin). Polipropileno: El polipropileno se produce desde hace ms de veinte aos, pero su aplicacin data de los ltimos diez, debido a la falta de produccin directa pues siempre fue un subproducto de las refineras o de la desintegracin del etano o etileno.
LOS POLIMEROS EN LA INDUSTRIA
Si hablamos de polmeros hablamos de macromolculas formadas por una gran cantidad de molculas ms pequeas llamadas monmeros, estas macromolculas han dado pie a la creacin de diferentes tipos de polmeros como son los plsticos
LOS PLASTICOS EN LA INDUSTRIA
Los plsticos han brindado al sector industrial un gran apoyo ya que cuentan con caractersticas que los hacen ideales para incrementar la competitividad de las industrias. Estas caractersticas que los vuelven ideales son que los plsticos son de bajo costo, son fciles de trabajar, resistentes a la corrosin, aislantes elctricos y duraderos, tambin cabe mencionar la capacidad de reciclarlos; por todo esto el plstico puede ser sustituto de otros materiales ms caros y pesados.
Podramos decir que el uso del plstico en la industria ha revolucionado nuestra forma de vida desde el uso del plstico para envolver nuestros alimentos hasta su uso en diversos objetos que utilizamos a diario lap-tops, carcasas para televisores, tableros automotrices, forros de cableado en fin el plstico lo tenemos presente en diversas formas a nuestro alrededor.
LAS ALEACIONES EN LA INDUSTRIA
Por otra parte tenemos las aleaciones las cuales han mejorado la industria automotriz y aeroespacial por solo mencionar esas dos. Las utilizacin de aleaciones es importante debido a que ya no es necesario el uso del pesado acero, sino que se usan principalmente aleaciones de magnesio y aluminio para reducir peso y cuentan con buena resistencia mecnica, el fin de utilizar aleaciones es el de mejorar las prestaciones en lo que aplica ya sea en carros o aeronaves debido a su bajo peso y buena resistencia mecnica.
STL (STANDARD TEMPLATE LIBRARY)
Proporciona una serie de clases parametrizadas que permite efectuar operaciones sobre el almacenado de datos, procesado y flujos de entrada/salida. La Programacin genrica, popularizada por el C++ con la Standard Templeate Library (STL) como contenedor de estructuras de datos y algoritmos, representa dominios como colecciones de componentes altamente generales y abstractos que pueden ser combinados y tener programas muy eficaces y concretos.
Representa una tcnica importante para organizar el espacio de la solucin de un modelo de generador de dominio, es decir, los componentes de aplicacin de los que pueden construirse sistemas concretos.
EDM
Es un medio de conformar metales duros y formar agujeros profundos y de formas complejas mediante erosin por arco en todas las clases de materiales electro conductores. CARACTERISTICAS DEL EDM.
El EDM sirve para cortar materiales duros, formas internas, formas difciles de generar y piezas delicadas. Puede reproducir cualquier forma que pueda cortarse en una herramienta, y mecnicamente hacer una herramienta y ahondar una cavidad por EDM, por tanto, puede ser ms fcil que tarar la cavidad.
Por otra parte, el EDM remueve material casi tan rpido como el esmerilado con carburos cementados, y an ms rpido que el esmerilado para algunos de los materiales. Las Mquinas EDM ms antiguas emplearon circuitos de resistencia capacitancia (RC) o circuitos de relajacin donde la energa se acumula en un capacitar y se descarga repetidamente a travs de un claro. La circuitera de estado slido, ha probado ser ms eficiente y rpida.
MOLDES
Los recipientes con la forma deseada se conocen como moldes, stos se fabrican de diferentes materiales como: arena, yeso, barro, metal, etc. Los moldes pueden servir una vez o varias. Moldes temporales: En el primer caso se les conoce como moldes temporales y los que se pueden utilizan varias veces, se les conoce como moldes permanentes. Moldes desechables y removibles: Los moldes se fabrican por medio de modelos los que pueden ser de madera, plstico, cera, yeso, arena, poliuretano, metal, etc. Si los modelos se destruyen al elaborar la pieza, se dice que stos son disponibles o desechables y si los modelos sirven para varias fundiciones se les llama removibles.
PARTES DE UN MOLDE
1. Vasija de vaciado. Entrada del metal fundido al molde. 2. Bebedero. Conducto por el cual baja el metal fundido para la alimentacin del metal al molde. 3. Corredor alimentador. Vasija inferior que permite la entrada del material a la cavidad. En algunos caso se coloca un rebosadero antes del corredor alimentador para que se atrape la escoria o partculas extraas del metal fundido. 4. Rebosaderos. Son espacios que pueden ser ciegos o abiertos y que sirven para permitir que la escoria del material fundido flote y sea atrapada. Tambin sirven para conocer si el material llen en su totalidad la cavidad del molde.
1. Vasija de vaciado. 2. Bebedero. 3. Corredor alimentador. 4. Rebosaderos.
TOLERANCIAS EN LOS MOLDES

1. 2. Tolerancia para la contraccin. Se debe tener en consideracin que un material al enfriarse se contrae. Tolerancia para la extraccin. Cuando se tiene un modelo que se va a remover es necesario agrandar las superficies por las que se deslizar. Tolerancia por acabado. Cuando una pieza es fabricada en necesario realizar algn trabajo de acabado o terminado de las superficies generadas. Tolerancia de distorsin. Cuando una pieza es de superficie irregular su enfriamiento tambin es irregular y por ello su contraccin es irregular generando la distorsin de la pieza. Golpeteo. En algunas ocasiones se golpean los modelos para ser extrados de los moldes.
3.
4.
5.
TROQUEL
Molde empleado en la acuacin de monedas, medallas, etc. Es un acero dulce, en una de cuyas caras se imprime en hueco, a presin, el relieve figuras e inscripciones. Instrumento o maquina de bordes cortantes para recortar o estampar, por presin, planchas, cartones, cueros, etc. Se denomina troquel a la perforacin en lnea recta que permite desprender parte del formulario. Utilizado mucho en chequeras, recibos, etc.
ELEMENTOS DE UN TROQUEL
El troquel consta de varias partes o elementos entre ellos podemos listar: Porta troquel Punzn Piloto Porta punzones Sufridera Planchador, expulsor y puente (mascarilla) Botadores Guas Matriz Boquillas Postes Tazas Elevadores Barras limitadoras o de ajuste Placas paralelas Bujes embalados.
En la elaboracin de los troqueles, intervienen, una gran cantidad de materias primas, maquinaria y mano de obra:
Troquel seco: Blind emboss: Tcnica de impresin (o, ms bien, de "acabado") que consiste en imprimir letras o imgenes mediante presin con un troquel y contra troquel sin tinta ni barniz (por eso es "seco") sobre una superficie para dejar una marca en relieve (bajorrelieve o altorrelieve, dependiendo de la disposicin de las piezas). En algunos casos, se aade a la vez calor. Troquel o cuo: Llamado tambin matriz aunque impropiamente, es una pieza de acero que tiene grabada en hueco la figura de la moneda que se ha de acuar.
FORJADO: Es un proceso bsico en el que una pieza se moldea mediante fuerzas de compresin, aplicadas por medio de matrices y herramentales. ACUADO: Se trata de un proceso de forjado en matriz cerrada, que por lo general se utiliza en el troquelado de monedas, medallas y joyera.
CABECEADO: Tambin conocido como forjado por recalcado. Por lo general se efecta en el extremo de una barra redonda o alambre para aumentar la seccin transversal, por ejemplo clavos, tornillos, pernos, remaches etc.
PENETRADO: Es el proceso de la superficie de una pieza de trabajo con un punzn para producir una cavidad o una impresin, por ejemplo el penetrado en las cabezas de los tornillos. FORJADO ORBITAL: Proceso en el que la matriz superior se mueve en una trayectoria orbital y da forma a la parte de manera progresiva. FORJADO PROGRESIVO: Se forja una pieza en bruto dndole forma con una herramienta que la trabaja en varios pasos pequeos, en la que en la matriz penetra la pieza en bruto a diferentes profundidades.
FORJADO ROTATORIO: Tambin conocido como forjado radial. Una barra slida o tubo se somete a fuerzas de impacto radial por medio de una serie de matrices reciprocantes por medio de la maquina. FORJADO ISOTRMICO: Tambin conocido como forjado por matriz en caliente, en este proceso se calientan a la misma temperatura que la de la pieza de trabajo caliente, la carga de forjado es baja y se mejora el flujo de material.
EXTRUCCION DE TUBOS: Este proceso reduce el dimetro interno o espesor del tubo con el uso de matrices internas. Para la tubera de dimetro pequeo se utiliza alambre de alta resistencia.
TRABAJO DE PRENSA
Se refiere a la generacin de frio de una forma determinada sobre el material, utilizando la velocidad, la fuerza y la energa de la corredera que baja dentro de la prensa, obligando al herramental a cerrar y generar la forma deseada sobre la pieza.
La maquina de prensa para el trabajo de troquelado se puede clasificar en: TIPO MECANICO (prensa mecnica): Que cuenta con un mecanismo que permite mover la corredera. Es utilizada con mayor frecuencia que la prensa hidrulica y genera mayor productividad.
TIPO HIDRAULICO (prensa hidrulica): Funcionan a velocidades constantes y son de carga limitada o restringida, en otras palabras se detiene la prensa si la carga excede su capacidad.
MARTILLOS: Obtienen su energa potencial del ariete que se convierten en energa cintica, por lo que son de energa limitada. MARTINETES: La energa se obtiene de la cada libre (energa potencial), la energa es el producto del peso del ariete por la altura de la cada. CONTRAMARTILLOS: El martillo tiene dos arietes que se acercan al mismo uno al otro horizontal o verticalmente a fin de forjar la parte. EXTRUSIN: Una plaquilla cilndrica se fuerza a travs de dado o matriz. Se puede producir una gran variedad de secciones transversales solidas o huecas.
EXTRUSIN CALIENTE: Se efecta a temperaturas muy elevadas, generalmente para aleaciones y metales. Cuando la palanquilla esta caliente se arrolla una capa de oxido al menos que se caliente en un horno. EXTRUSIN EN FRIO: Es un termino que denota la combinacin de operaciones como en la extrusin y el forjado directo e indirecto. Por la forma de apariencia de las prensas se divide en: PRENSA DEL MARCO DE LA FORMA C (C-Frame) MARCO DE FORMA RECTA (Straight Side Frame)
CNC
El objeto del control numrico es lograr la automatizacin en la fabricacin de piezas, la automatizacin debe observarse como la manufactura de piezas que cumplen con especificaciones rigurosas y en las que para su fabricacin intervino poco la mano del hombre.
El objeto de las mquinas automticas es poder reproducir las piezas diseadas el nmero de veces que sea necesario y disminuir al mximo la intervencin del hombre en la operacin de la mquina.
Cuando se desarrollaron los sistemas de control numrico (CNC Computerized Numerical Control) la idea consista en pre planificar cada movimiento que el operario realizase, para posteriormente ejecutarlos secuencialmente de manera rpida, evitando las imprecisiones que se cometen en cualquier proceso manual.
El
desarrollo continu ampliando el movimiento punto a punto a interpolaciones circulares y helicoidales, y agregando multitud de funcionalidades adjuntas.
EL CNC tiene que ser capaz de realizar las operaciones manteniendo los diferentes errores que se producen dentro de las tolerancias establecidas. Para el trabajo en alta velocidad, las exigencias son, como cabe esperar, ms severas debido sobre todo a los altos valores de avance que se requieren.
Con las mquinas automticas se logra lo siguiente:

Reproduccin
Alta
de las piezas con gran similitud.
calidad en los acabados y en las medidas. participacin de los operadores de las mquinas .
Poca
Control
de la produccin.
En las operaciones de automatizacin se pueden incluir las siguientes acciones:

Alimentacin
del material a procesar. del material de acuerdo a las necesidades. de productos de unas mquinas a otras.
Procesamiento Transferencia Inspeccin Expulsin
de trabajos.
de trabajos terminados .
Una mquina automtica con o sin control numrico es una mquina que permite la fabricacin, de manera repetida, de piezas con muy poca participacin del hombre en la operacin de la mquina. Su objeto no es fabricar muchas piezas sino fabricarlas sin que el hombre se preocupe por su operacin. Los centros de maquinado CNC son mquinas totalmente automticas en las que su objetivo es la produccin a gran velocidad de muchas piezas u objetos. En la operacin de estas mquinas tampoco participa el hombre.
SISTEMA DE MANUFACTURA
Es aquello que requiere de la utilizacin de los elementos para fabricar algn producto, satisfaciendo las nececidades de los clientes en fecha, forma y trminos de calidad requerida. Es indispensable la participacin del ser humano, no solamente de las maquinarias, minimizando costos y maximizando utilidades.
EL PROCESO DEL DISEO

Un buen diseo requiere anlisis y sntesis, consta de las siguientes etapas: Recoleccin de datos: es el reconocimiento de nececidades comprende la investigacin y desarrollo de componentes. Definicin del problema: es la declaracin formal de la existencia de una dificultad, se debe expresar lo mas especficamente. Recopilacin de informacin: se busca en libros te texto y diarios. Conceptualizacin: implica el proceso de tomar elementos del concepto y arreglarlos en orden, tamao y dimensin apropiada. Evaluacin: es un anlisis profundo del diseo , comprende un calculo detallado. Comunicacin del diseo: debe de mantener ene cuenta el propsito del diseo y satisfacer las necesidades del usuario o de un cliente.
SISTEMA CAD
CAD siglas en ingles (Computer Aided Design) diseo asistido por computadora.
El CAD se puede definir como el uso de sistemas computarizado para auxiliar en la creacin, modificacin, anlisis y optimizacin de un diseo. Bsicamente es un conjunto de programas informticos que ofrecen la posibilidad de agilizar y facilitar extraordinariamente el diseo de las variables tcnicas, los planos o prototipos, en diversos mbitos, como la arquitectura, la escultura o la ingeniera mecnica e industrial. Tareas Diseo Dibujo tcnico
PARA QUE SIRVE?
Ordena y procesa informacin.
Construir un modelo anlogo de algn objeto bidimensional o tridimensional El CAD permite ordenar y procesar la informacin concerniente a las caractersticas de un objeto material. En el caso particular de la arquitectura, el CAD sirve para construir un modelo anlogo del edificio o instalacin.
El propio CAD permite, a la vez, ver en la pantalla las plantas cortes o vistas necesarios del modelo que se est construyendo y tambin hace posible modificar en cualquier momento las caractersticas del mismo
FUNCIONAMIENTO
El CAD est concebido como un taller con las instalaciones y herramientas necesarias para la construccin de un objeto imaginario llamado modelo. El modelo puede ser bidimensional o tridimensional. En arquitectura, los sistemas CAD actuales operan sobre modelos 3D.
Todo
CAD est diseado con el objetivo principal de asistir al proyectista.
MEJORAS
Mejora en la representacin grfica del objeto diseado: con el CAD el modelo puede aparecer en la pantalla como una imagen realista, en movimiento, y observable desde distintos puntos de vista. Cuando se desee, un dispositivo de impresin (plotter) proporciona una copia en papel de una vista del modelo geomtrico.
Mejora en el proceso de diseo: se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre distancias, pesos, inercias, etc. En conclusin, se optimiza el proceso de creacin de un nuevo producto reduciendo costes, ganando calidad y disminuyendo el tiempo de diseo.
Se consigue una mayor productividad en el trazado de planos, integracin con otras etapas del diseo, mayor flexibilidad, mayor facilidad de modificacin del diseo, ayuda a la estandarizacin, disminucin de revisiones y mayor control del proceso de diseo.
Los sistemas CAD se dividen bsicamente en dos tipos: los programas de dibujo en dos dimensiones (2D) y modeladores en tres dimensiones (3D).
Las herramientas de dibujo en 2D se basan en entidades geomtricas vectoriales como puntos, lneas, arcos y polgonos, con las que se puede operar a travs de una interfaz grfica.
Los modeladores en 3D aaden superficies y slidos. Especialmente para piezas complejas de chapa, la creacin de dibujos
BENEFICIOS DEL DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORA

Mayor productividad en la industria de la ingeniera.
Reduccin considerable del tiempo de entrega.
Los errores en la programacin de las partes son menores.
Reduce el requerimiento del personal de ingeniera.
La respuesta a las solicitudes de cotizacin es mas rpida.
Ahorra tiempo en el diseo de los materiales y el maquinado mediante algoritmos de optimizacin.

Los diseos son mejores.
Diseos estandarizados.
mas
Ayuda a la inspeccin de partes complicadas. Aumenta la productividad del diseo de las herramientas.
SISTEMA CAM
La ingeniera CAM hace referencia concretamente a aquellos sistemas informticos que ayudan a generar los programas de Control Numrico necesarios para fabricar las piezas en mquinas con CNC. A partir de la informacin de la geometra de la pieza, del tipo de operacin deseada, de la herramienta escogida y de las condiciones de corte definidas, el sistema calcula las trayectorias de la herramienta para conseguir el mecanizado correcto, y a travs de un pos procesado genera los correspondientes programas de CN con la codificacin especifica del CNC donde se ejecutarn.
Algunos sistemas CAM permiten introducir la informacin geomtrica de la pieza partiendo de una nube de puntos correspondientes a la superficie de la pieza, obtenidos mediante un proceso de digitalizado previo .
La calidad de las superficies mecanizadas depende de la densidad de puntos digitalizados. Si bien este mtodo acorta el tiempo necesario para fabricar el prototipo, en principio no permite el rediseo de la pieza inicial.
BENEFICIOS DEL CAM EN MANUFACTURA

Diseo de herramientas y accesorios de sujecin para fabricar un componente.

Programacin de las partes mediante control numrico. Planeacin robtica. Tecnologa de grupos. Sistemas flexibles de manufactura. Planeacin de procesos asistida por computadora. Inspeccin asistida por computadora.
SISTEMA CAE
Bajo
el nombre de ingeniera asistida por computador (Computer Aided Engineering) se agrupan habitualmente tpicos tales como los del CAD y la creacin automatizada de dibujos y documentacin. Es necesario pasar la geometra creada en el entorno CAD al sistema CAE. En el caso en que los dos sistemas no estn integrados, ello se lleva a trmino mediante la conversin a un formato comn de intercambio de informacin grfica.
Sin
embargo, el concepto de CAE, asociado a la concepcin de un producto y a las etapas de investigacin y diseo previas a su fabricacin, sobre todo cuando esta ltima es asistida o controlada mediante computador, se extiende cada vez ms hasta incluir progresivamente a la propia fabricacin. Podemos decir, por tanto, que la CAE es un proceso integrado que incluye todas las funciones de la ingeniera que van desde el diseo propiamente dicho hasta la fabricacin.
Conforme
el hardware evolucionaba y disminuan los costes de los equipos, los programas eran ms rpidos y las bases de datos de mayor tamao, fue apareciendo un fenmeno de insatisfaccin en los usuarios, un buen programa de dibujo no bastaba, era necesario un sistema que diseara el producto desde el principio (boceto) hasta el final (pieza terminada), siguiendo unas reglas de diseo.
Para
realizar la ingeniera asistida por computador (CAE), se dispone de programas que permiten calcular cmo va a comportarse la pieza en la realidad, en aspectos tan diversos como deformaciones, resistencias, caractersticas trmicas, vibraciones, etc.
Usualmente se trabaja con el mtodo de los elementos finitos, siendo necesario mallar la pieza en pequeos elementos y el clculo que se lleva a trmino sirve para determinar las interacciones entre estos elementos. Mediante este mtodo, por ejemplo, se podr determinar qu grosor de material es necesario para resistir cargas de impacto especificadas en normas, o bien conservando un grosor, analizar el comportamiento de materiales con distinto lmite de rotura. Otra aplicacin importante de estos sistemas en el diseo de moldes es la simulacin del llenado del molde a partir de unas dimensiones de ste dadas, y el anlisis del gradiente de temperaturas durante el llenado del mismo.
Ventajas.
Facilidad, comodidad y mayor sencillez en la etapa de diseo.
Rapidez, exactitud y uniformidad en la fabricacin.

Alto porcentaje de xito. Eliminacin de la necesidad de prototipos. Aumento de la productividad. Productos ms competitivos. Fcil integracin, sin problemas adicionales, en una cadena de fabricacin.
Se obtiene un producto econmico, de ptima calidad y en el menor tiempo posible.
APLICACIONES.
Las principales aplicaciones del CAD/CAM se dan en dos campos de accin: el mecnico y el electrnico, dominando el primero con un 58 % del mercado, mientras que el diseo electrnico alcanza slo el 19 %, segn datos referidos a 1988. Esto es debido a que el nivel tecnolgico al que se ha llegado exige un gran conocimiento del mismo a la hora de disear programas. Aparte del diseo mecnico de piezas y/o mquinas donde el peso de la industria del automvil y bienes de equipo es notable, otros sectores industriales utilizan la tecnologa CAD. Se usa para el diseo electrnico de circuitos (CAD 2D), arquitectura e ingeniera civil, ingeniera industrial (edificios y plantas industriales, urbanismo), patronee en la industria textil (CAD 2D), y muchos otros como artes grficas y animacin.
Qu nos permiten hacer?

Desarrollo de Productos y Empaques. Elaboracin de prototipos y modelos computacionales foto realsticos y funcionales.
Determinar la viabilidad mecnica de los diseos y/o cumplimiento de norma.

Ingeniera inversa. Reducir el ciclo de desarrollo, mejorar la calidad y las propiedades deseadas. Optimizar los diseos desde el punto de vista estructural. Anlisis utilizando tecnologas de elementos finitos (Esfuerzos, Deformaciones, Pandeo, Dilataciones Trmicas, Transferencia de Calor).
Simulacin cinemtica y dinmica de mecanismos.
Optimizar los moldes y procesos de fundicin y/o inyeccin (Inestabilidad, Tiempos de inyeccin, Lneas de Flujo, Flujo vs. tiempo, Temperatura durante el llenado, Trampas de aire, Frente de presin, Anlisis de Solidificacin, Esfuerzos Residuales).
Simulacin de Fundicin e Inyeccin de Metales (Prediccin de Estructuras y Propiedades Metalrgicas, Tratamiento Trmico).
Simulacin de Inyeccin de Plstico.
SISTEMA CAPP
Es la planeacin asistida por computadora. Ventajas:
Racionalizacin y estandarizacin del producto: permite elaborar planes de proceso mas congruentes y lgicos. El resultado es un menor costo de manufactura y mayor calidad. Aumento de la productividad de los planeadores de procesos: los planes de proceso en los archivos redicen tiempo en planeacin aumentado la productividad. Tiempo de entrega reducido: el considerablemente el tiempo de entrega. CAPP reduce
Incorporacin de otros programas de aplicacin.
Legibilidad manuales.
mejorada
con
respecto
los
programas
UNIDAD IV
SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA

Es una tcnica de manufactura esbelta basada en los principios de entregas Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jaln (Pull system) en donde se busca proveer al cliente exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo.
El Flujo de una sola pieza aumenta considerablemente la calidad del producto, de la misma manera como reduce el tiempo de respuesta y el costo del producto al manejar inventarios mnimos de material en un proceso de produccin.

En los procesos de produccin que utilizan sistemas de flujo de una sola pieza, el material fluye con base a disparos de seales de reabastecimiento la cual indica que una unidad terminada e inspeccionada como aceptable de la estacin anterior debe ser entregada; Esa misma dinmica se ejecuta desde la demanda del cliente hasta el ordenamiento de la materia prima, pasando por cada una de las diferentes etapas del proceso.

Las reglas principales para el establecimiento de un sistema de produccin con flujo de una sola pieza son las siguientes:
El ritmo (Takt time) de produccin es definido en base a la demanda del cliente.

Solo se produce la cantidad requerida por el cliente. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades como parte de su ciclo normal de trabajo: Inspeccin de entrada del producto. Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente. Inspeccin de salida o entrega. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa subsecuente lo requiera (Jaln) a travs de sistemas de reabastecimiento tipo Kanban.
TAMBIN CONOCIDO COMO: ONE PIECE FLOW.

La
produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:
La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos. Cortos tiempos de produccin. Reducir el material y costos de inventario. Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
La produccin de una sola pieza del flujo puede solucionar estos problemas:
ayudar a
Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.

Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar. nos adoctrinan sobre el one-piece-flow resaltan como principales valores:

Cuando
La reduccin del tiempo de ciclo.
La inexistencia de desperdicios.
El flujo continuo.
CARACTERISTICAS
ANALISIS
DE VALOR: Evaluacin del plazo de entrega total y del tiempo que agrega valor para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor. Una seal visual. En general se trata de una luz ensamblada sobre una mquina o en la lnea para alertar de un problema potencial o de la interrupcin del trabajo.
ANDON:
AUTORIDAD
PARA PARAR LA LINEA: Cuando ocurren anomalas, los operadores tienen el poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variacin sean pasados adelante. DE MATRICES CON UN TOQUE: Reduccin de las actividades de preparacin de la matriz a un slo paso.
CAMBIO
CAMBIO
DE MATRICES EN UN MINUTO (SMED): Plazo entre la ltima pieza buena y la primera pieza buena siguiente en la nueva preparacin obtenida en un tiempo abajo de 10 minutos. AKA "Preparacin en un slo dgito.
S (5S): Disciplina primaria y condicionante para el Kaizen; los cinco S's son definidos como siendo: Seiri, segregar y desechar; Seiton, ordenar e identificar; Seiso, limpieza e inspeccin diaria; Seiketsu, revisar siempre, y Shitsuke, motivar para sostener. BASADA EN TIEMPO: Organizacin de los objetivos del negocio en relacin a los principios de economa de tiempo. BALANCEADA: Una fbrica donde toda la capacidad disponible est balanceada exactamente con la demanda de mercado.
CINCO
ESTRATEGIA
FABRICA
ONE TOUCH
PRODUCCIN DE UN SOLO TOQUE, A LA PRIMERA: Una filosofa de manufactura que soporta el movimiento del producto de una estacin de trabajo a la siguiente, una pieza por vez sin permitir que aumente el stock entre las estaciones.
La
produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas: clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolencia desaparecen
Los
Los
EJEMPLO DE UN SISTEMA DE PRODUCCION DE UN SOLO TOQUE A LA PRIMERA
El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa.
JUST IN ORIGENES
TIME
(JUSTO
TIEMPO)
Tuvo su origen en Estados Unidos hace algunas dcadas, pero se implanto por primera vez en 1953, en Toyota Motor Company de Japn, a fin de eliminar los desperdicios de materiales, maquinas, capital, mano de obra e inventario. OBJETIVOS:

Recibir suministros justo a tiempo para su uso. Producir partes justo a tiempo para convertirlas en subensambles. Produccin de subensambles justo a tiempo para que sean ensamblados en productos terminados. Producir y entregar productos terminados justo a tiempo para su venta.
El justo a tiempo puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo el desperdicio en el medio de la manufactura. El desperdicio es cualquier cosa que no contribuye de manera directa al valor del producto. El inventario es uno de los elementos mas importantes que posee una empresa, el justo a tiempo no significa un inventario cero. Presupone la sincronizacin de los movimientos de los materiales a lo largo del proceso de produccin de manera tal que se tengan esperas muy cortas entre los diferentes subprocesos.
Costos de elaboracin del producto

Los
productos elaborados en una empresa llevan implcitas tres variables de costos:
Materiales: integrada por los costos de materiales utilizados en la elaboracin del producto. Mano de obra: Son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. Costos administrativos: Incluye el costo de la administracin. (EL JUSTO A TIEMPO DISMINUYE LOS COSTOS)
ESTRATEGIA DEL JUSTO A TIEMPO

La
reduccin de inventarios es uno de los objetivos del sistema justo a tiempo y, ciertamente es uno de sus resultados. justo a tiempo es un sistema para hacer que las empresas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. mejorar la calidad, reduce los niveles de inventario.
El
Permite
Es
simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicio.
EL JUSTO A TIEMPO Y EL DESPERDICIO

Se
considera que el desperdicio es chatarra de material, re procesable o bien producto de lnea rechazado. le considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto.
Se
ELIMINACION DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD

El
sistema justo a tiempo considera que los inventarios de seguridad son una de las principales fuentes de desperdicio, pues no tienen ningn propsito de utilidad mas que cubrir las deficiencias en la manufactura.
CLASES DE INVENTARIOS DE SEGURIDAD

De
carcter voluntario: El departamento de materiales utiliza inventarios de seguridad de carcter voluntario para cubrir fallas en el proceso de planeacin. carcter involuntario: Ocurren cuando el departamento de materiales emite un lote de cien partes a la lnea de produccin, pero la capacidad de proceso es solamente de diez por da. Esto significa que en la planta se tendr un exceso de noventa partes en el inventario de PEP del primer da, luego tendr un exceso de ochenta partes en el segundo da.
De
VENTAJAS DE LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

Costos
Rpida
bajos de control de inventario
deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros y, por lo tanto, baja perdida por desperdicios. de la inspeccin y el reproceso de partes de alta calidad fabricadas a bajo costo.
Reduccin Productos Reduce
el tiempo de produccin Aumenta la productividad Reduce los precios de material comprado Reduce inventarios(materiales comprados, obra en proceso, productos terminados) Reduccin de espacios Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente
ESTRATEGIAS DE ARRASTRE Y EMPUJE

Se refieren a las formas de hacer los movimientos de materiales a lo largo de la planta. MRP: El inventario realiza un sistema de empuje(push). Es mejor anticipar las necesidades antes que se produzcan . Desviaciones respecto programacin implican problemas. Sistema JIT: Sistema de arrastre(pull).El consumo del material rige el flujo del material a lo largo del proceso en vez de las salidas. Es el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el momento que las necesite.
MOVIMIENTO DE MATERIALES EN LA PLANTA

Entregas
por parte de los proveedores: El principio bsico es pedir al proveedor que entregue frecuentemente y en lotes lo mas pequeo posible que permitan satisfacer las necesidades de produccin.
Movimiento
de materiales en la planta: Los trabajadores y los supervisores tienden a pensar que trabajar con lotes pequeos de materiales significa mas trabajo para ellos, cuando en realidad el sistema se hace mas fcil de manejar que cuando trabajan con lotes mas grandes.
Salidas
diarias de materiales: Uno de los cambios fundamentales que acontece en un sistema de JT es la conversin de un programa mensual de produccin a un programa diario. La implantacin de programas diarios normalmente suscita resistencias en aquellos casos en los que el producto no tiene una orientacin hacia el volumen.
KANBAN
Sistema
de informacin que controla la fabricacin de los productos necesarios, en la cantidad y tiempo adecuados, en cada uno de los procesos que tiene lugar en el interior de la fabrica. Utilizacin de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la produccin entre los distintos centros de trabajo.
ELEMENTOS DEL SISTEMA

PROVEEDORES:
Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo de eliminar desperdicios y reducir costes. Material se entrega en el lugar y momento en que es necesaria. Establecimiento de proveedores cerca. DISTRIBUIDORES: Reducir distancias al mnimo. Disear poco espacio para el inventario. Mejorar comunicacin con los empleados.
INVENTARIO: Con un inventario JIT llega la cantidad exacta de material en el momento que se necesita, ni un minuto antes ni un minuto despus. Suprimir inventarios que escondan los problemas del sistema de produccin.
PROGRAMACIN: Mejora capacidad de atender pedidos de los clientes.
Reduce el inventario al permitir lotes mas pequeos.

Reduce el trabajo en curso.
IMPLANTACIN DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO.
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
DEBE CONSEGUIR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. Debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas: Se tarda
en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin).
Mantenimiento preventivo: La aplicacin JIT deber incluir un

programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso.
Cambiar a lneas de flujo: El flujo de trabajo a travs del sistema

de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. FLUJO DE MATERIALES Y EL DESPERDICIO DE TIEMPO
Movimiento: Movimiento es transportacin. Los trabajadores mueven de un proceso a otro, o a un proceso en la lnea de produccin. Acortar la distancia que las partes deben de recorrer, mediante la mejora en el flujo del proceso. JT. Presupone la eliminacin de los inventarios de seguridad y el uso de lotes pequeos de produccin.
Espera: Ocurre cuando las partes permanecen en almacenes o en lugares transitorios en el piso de manufactura. Las partes estn en la espera de ser usadas y, por tanto, en el almacn representa un desperdicio de tiempo y dinero.
Procesamiento: La reduccin del tiempo de produccin puede llevarse a cabo eficazmente durante el proceso de diseo. Mas tarde, cuando el producto esta en produccin.
REGLAS BSICAS DEL KANBAN

El kanban debe moverse solo cuando el lote que el describe se haya consumido: Exige que el proceso subsecuente tome las partes necesarias del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento preciso que se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar mas partes al precedente solo despus de que haya consumido todas las que el kanban describa.
No se permite el retiro de partes sin un kanban: El kanban es el nico conducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a uno subsecuente. Ningn proceso precedente puede mover las partes sin que lo autorice la solicitud de algn kanban.
El nmero de partes enviadas al proceso subsecuente debe de ser exactamente el especificado por el kanban: El proceso precedente no debe emitir un kanban con base en un numero incompleto de partes. Debe tener la cantidad exacta definida por l.
Un kanban debe de acompaar siempre a los productos fsicos: El kanban es una carta viajera, y siempre viajara solo del proceso subsecuente al precedente, para solicitar nuevas partes. Debe pegarse al lote de manera que siempre este visible para los trabajadores.
El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente: Los procesos nunca deben sobreproducir partes, pues esto significa un desperdicio de mano de obra y materiales.
Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente: En JT existe la necesidad de mantener un alto nivel de calidad en la produccin de partes y sus ensambles.
El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos: Cuando un centro de trabajo tiene en su buzn de entradas diversos kanban de diferentes procesos, los operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los kanban en el orden que han ido llegando.
BENEFICIOS DE LAS COMPRAS CON EL JUSTO A TIEMPO

Calidad: Las partes que se adquieren de proveedores de un JT son de mas alta calidad que aquellas que se adquieren de proveedores normales. Las entregas frecuentes contribuirn a la deteccin temprana de los problemas . Incrementos de productividad en el departamento de compras: El contar con una base de proveedores pequea ayudara a reducir las actividades de licitacin en el departamento de compras. Con frecuencia, las entregas a tiempo reducen el lapso que un comprador debe pasar desocupado.
Mejoras en el diseo: Las especificaciones del producto deben ser mas claras y sencillas en un sistema JT, pues el proveedor debe apegarse a las especificaciones de manera consistente con el objeto de lograr que la inspeccin de recepcin sea eliminada.
Mejoras generales en la productividad: El cambio a lotes pequeos de partes y la eliminacin de la inspeccin en la recepcin. La calidad mejorada del producto se traducir en un nivel mas elevado de satisfaccin de los clientes y en una reduccin de la actividad de servicio a clientes en el campo.
JIT FRENTE AL USUAL ABASTECIMIENTO ORIENTADO A LOS LOTES

-Abastecimiento proveedores tradicional Entregas por-Abastecimiento JIT semana/mes Entrega por Rechazos de calidad hora/da/semana aceptables Control total de calidad y Tiempos de espera largos cero defectos entregas Tiempos de espera cortos tempranas/tardas en lotes Entregas en grandes Entregas pequeos lotes base de Gran base de Pequea proveedores proveedores frecuentes a Visitas poco frecuentes a Visitas proveedores
MANIFESTACIN DE PROBLEMAS DE PRODUCCIN AL REDUCIR INVENTARIOS
Escatimar: Disminuir, escasear lo que se ha de dar o hacer, acortndolo todo lo posible. Stock: Cantidad de mercancas que se tienen en depsito.
Deficiente: Que tiene algn defecto o que no alcanza el nivel considerado normal.
Fiabilidad: Probabilidad de buen funcionamiento de algo.
Polivalencia: Que vale para muchas cosas.
KANBAN Y EL JUSTO A TIEMPO
La implantacin del justo a tiempo en Japn implico el Kanban que significa registro visible. Estos registros originalmente consistan en dos tipos de tarjetas conocidas como Kanban, que en la actualidad han sido reemplazadas con etiquetas de plstico que tienen cdigos de barras y otros dispositivos.
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA (TPS)

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que dise el sistema de produccin just in time (JIT) dentro del sistema de produccin del fabricante de automviles Toyota. Comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. En 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtindose en un fabricante lder de telares.
En 1929 Sakichi vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa britnica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehculo Toyota.
Kiichiro Toyoda, en 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works.
En 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Corporation.
Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Pokayoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin Toyota.
Este sistema ha sido orientado a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
HERRAMIENTAS DEL TPS.

Just In Tim (Justo a Tiempo) Kanban (Tarjeta, o ficha) Muda (Despilfarro)
Heijunka (Nivelado de la produccin)

Andn (Pizarra) Poka-yoke (Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) Jidoka (No dejar pasar el error) Kaizen (Mejora Continua)
BASE DEL SISTEMA DE LA PRODUCCION TOYOTA

JUSTO A TIEMPO: Significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido , y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
PRINCIPIOS
El FLUJO CONTINUO implica la eliminacin rpida y definitiva de los problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del estancamiento del trabajo durante los procesos.
EL SISTEMA PULL, dentro del proceso de produccin, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas comunicacin que posibilitan la traccin es mediante Kanban.
de
El TAKT : Es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las lneas de produccin. Los productos pasan de una operacin a otra de modo que todas las operaciones tienen la misma duracin, y ese ritmo de produccin es el que marca el cliente. Slo as se puede garantizar entregar JIT.
SISTEMA KANBAN:Es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Las funciones del kanban son: Provee informacin de recoger o de transportar. Proporciona informacin de produccin. Previene sobreproduccin y el transporte excesivo Sirve como pedido de fabricacin adherido a los productos. Previene los productos con defectos identificando el proceso que produce defectos. Revela la existencia de problemas y mantiene el control de stock.
MUDA: Uno de los principales objetivos de TPS fue reducir la Muda "despilfarros. El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro:
Defectos
Exceso de produccin Transporte
Esperas
Inventarios Movimiento
Procesos innecesarios
KAIZEN: Es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.
HEIJUNKA: Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea de produccin. Con este sistema, los productos no se fabrican directamente segn las necesidades de los clientes. Optimizando la reparticin de las tareas y normalizndolas, Heijunka permite: optimizar el uso de los recursos humanos disponibles reducir los despilfarros a travs de la normalizacin del trabajo.
POKA-YOKE: Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios , proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo.
ANDON: Es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de produccin. Da al operario o a la mquina automatizada la capacidad de detener la produccin al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona. Motivos comunes para el uso de la seal Andon pueden ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparicin de un problema de seguridad. Un ejemplo de distribucin de luces puede ser como sigue. Blanco: Produccin normal. Rojo: Problema de Calidad.
mbar: Falta de material.

Azul: Problema con el utillaje o la mquina.
AUTONOMATIZACIN CON UN TOQUE HUMANO (JIDOKA): Es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas mquinas ,que son capaces de detectar las anormalidades, como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botn que detiene inmediatamente la lnea.
TRES PRINCIPIOS BASICOS DEL TPS

Control de Calidad: Que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento de la calidad: Este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes.
Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.
VENTAJAS DEL TPS
Evita hacer cosas innecesarias (muda), Estandariza las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estndar estable. Mejora la productividad, la calidad, tiempos de entrega al reducir stocks
SISTEMA DE PRODUCCIN FORD

En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran expansin de la industria estadounidense.
A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad, redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores.
Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.
En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos.
A principios de 1941 Ford firm contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inici entonces la construccin de una enorme fbrica en Willow Run, Michigan, que empez a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades tcnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fbrica ya haba producido ms de 8.000 aviones.
Ford en sus comienzos utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos.
SISTEMA DE PRODUCCION FORD(FPS)

El sistema de Produccin Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los procesos de manufactura, relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de entrega, el suministro y la administracin del proceso.
FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).
En pocas palabras es una cultura de trabajo en la cual hay eliminacin de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metdico proceso de identificacin y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfaccin del cliente, como uno de los objetivos estratgicos del negocio.
La visin de sistema de produccin de Ford es tener un sistema de produccin flexible y disciplinado que es definido por un juego de principios y los procesos que da trabajo a grupos de personas capaces, otorgando poderes que estn aprendiendo y trabajando sin peligro, para producir y repartir productos que sobrepasan las expectativas del cliente constantemente en la calidad, el coste y el tiempo.
BENEFICIOS DE FPS
Un futuro seguro en una organizacin competitiva.
Un ambiente de trabajo mas agradable y seguro. Gran oportunidad para aportar ideas.
Simplificacin constante del trabajo.

Trabajo en equipo y cooperacin mutua. Contacto directo con la excelencia.
ONCE ELEMENTOS DE FPS.

Programa de responsabilidad de salud, higiene y ambiente (SHARP).
Ambiente. Liderazgo. Grupos de trabajo. Entrenamiento. Control de procesos en la estacin(ISPC). Calidad( QOS). Materiales industriales(IMF).
Flujo sincronizado de materiales (SMF).

Ingeniera de manufactura. Mantenimiento total preventivo Ford (FTPM).
PRINCIPALES HERRAMIENTAS QUE OFRECE FORD

Mapeo de la cadena de valor.
Hojas de proceso de calidad.

Dispositivos a prueba de error. Cambios rpidos.
Fabrica visual.
FTPM. Un sistema disciplinado de estndares flexibles de actuacin para fabricar un producto con calidad, competitivo en costes, mediante procesos de trabajo estables, fiables y seguros para las personas.
FORD ADOPT TRES PRINCIPIOS BSICOS

1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
COMIENZO DE LA PRODUCCIN EN SERIE
Para poder cumplir con la demanda, Ford inici la produccin en serie en la fbrica. Ford sostena que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea especfica que hacer, el automvil tomara forma de una manera ms rpida y ahorrara ms horas de trabajo.
LA FABRICACIN EN CADENA
METODO con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo
LOS GRUPOS DE TRABAJO (GT)
La nica manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la produccin, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con un slido trabajo de capacitacin. Se trata, no slo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada puesto, sino tambin evaluar cmo el entrenamiento es asimilado y aplicado al negocio.
Toda operacin integrante del proceso productivo, involucra en trminos generales:

Un GT proveedor Mano de obra (en las tareas que agregan valor y en las que no)
Auto partes e insumos

Servicios (energa elctrica, aire comprimido, desages, etc.) Utilizacin de equipos, herramientas, maquinarias
Uso de elementos de seguridad

Generacin de residuos Obtencin del producto destinado al GT cliente
PRODUCCIN BAJO PEDIDO

Es la produccin de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente. La compaa que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.
INGENIERA Y PRODUCCIN BAJO PEDIDO

Es el diseo y la produccin de productos bajo pedido del cliente. La compaa que produce bajo este sistema vende su experiencia para disear as como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.
PRODUCCIN PARA INVENTARIO
El industrial puede estimar sus ventas con suficiente precisin y produce para inventario. Bajo este tipo de programacin el sistema permite al usuario reportar la planificacin de los estimados de ventas de cada lnea de producto y por consiguiente el inventario requerido para satisfacer esa demanda. La flexibilidad del sistema permite al usuario trabajar con perodos y cantidades de ventas diferentes. El sistema parte de esta informacin para realizar las explosiones de materiales necesarias y programar la compra de materiales para la produccin justo a tiempo.
EL FPS CONSISTE EN TENER UN SISTEMA DE PRODUCCION.

SIMPLIFICADO, flexible y disciplinado. Comn a todas las plantas. Definido por un conjunto de principios y herramientas. Basados en un grupo de trabajo capaces y con iniciativa. Que maximice la versatilidad de los miembros del grupo de trabajo. Aplicable en un entorno de fabricacin masiva. Grupos de trabajo que gestionan su zona de trabajo. Asignacin de roles y responsabilidades. Desglose de tareas hasta el nivel mas sencillo. Gestin de sus parmetros de control. Orientados a la mejora continua. Progresin y desarrollo basados en la versatilidad, conocimiento y experiencia. Con autonoma para la resolucin de problemas.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
JEFE DE EQUIPO: coordina los miembros, conoce todos los puestos, asegura la puesta al da del tablero de control, portavoz del grupo en emergencias. organiza y conduce las reuniones del grupo para que sean efectivas. Miembros con alta versatilidad(cualquier puesto en la lnea). Miembros con versatilidad media(seis puestos en la lnea). Asignacin de los elementos de la tarjeta de metas a cada uno de los miembros.
HERRAMIENTAS PARA EL GRUPO DE TRABAJO

Fcilmente visibles. Sencillas y fciles de manejar. Utilizables requiriendo poco tiempo. Uniformes en toda la organizacin. Aplicadas con la misma metodologa, y con los mismos criterios en toda la organizacin.
La productividad del modelo Ford depende de la maximizacin de la productividad del obrero individual en su puesto de trabajo. A mayor productividad del obrero, mayor productividad del conjunto.
DFT (DEMAND FLOW TECHNOLOGY) TECNOLOGA DEL FLUJO DE DEMANDA

Fue creado por John R. Costanza, un ejecutivo con experiencia en gestin de operaciones en Hewlett Packard y Johnson & Johnson, en 1984. Para proporcionar servicios de consultora y educacin para los fabricantes para aplicar la metodologa. La Tecnologa de Flujo de la Demanda: Es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compaas fabricar los productos basados en demanda de cliente real, en vez de confiar en pronsticos. El acercamiento de la tecnologa de Flujo de la demanda a la fabricacin se basa matemticamente, centrndose en respuesta, flexibilidad y la gerencia de activo eficaz.
Permite que los fabricantes dominen sus mercados y que aumenten lo beneficioso acortando el proceso de fabricacin y el tiempo de reaccin a los clientes. Eliminando la rigidez y por encima asociado a la fabricacin horario-basada, las compaas de Flujo de la demanda benefician de una reduccin dramtica en mercancas acabadas en el inventario mientras que liberan encima de fondo de operaciones.
El objetivo fundamental del "DFT: Producir productos de alta calidad en un proceso sensibles a los clientes. El cambio principal que ofrece esta herramienta de trabajo es darle un flujo lgico a las cosas.
sta metodologa; nos permite disear las lneas de produccin de acuerdo a la demanda mxima esperada, pero adems nos permite que estas se adapten a correr de acuerdo al ritmo que marque el mercado, es decir, se pueden compactar para casos de periodos de baja produccin y viceversa para los casos en los que la produccin este a mxima capacidad.
En este mtodo la produccin se programa diariamente, de esta manera se tiene un tiempo de respuesta para los clientes mucho mejor que lo que ofrece el sistema de manufactura tradicional.
La Tecnologa de Flujo de la Demanda es una estrategia de negocio comprensiva que permite a las compaas fabricar los productos basados en demanda de cliente real en vez de confiar en pronsticos. El acercamiento de la tecnologa de Flujo de la demanda a la fabricacin se basa matemticamente, centrndose en respuesta, flexibilidad y la
METODOS DFT

Balancear el proceso. Eliminacin de inventario. Mejora contina. Competitividad. Reduccin de costos .
PORQU UTILIZAR EL DFT?

El DFT, a diferencia de otros mtodos o procedimientos esta enfocado a crear un producto de alta calidad en un tiempo de produccin mas corto y con el menor costo posible, este proceso se convierte en una secuencia de tareas, el producto es visto como una pila de partes.
Este mtodo busca eliminar o minimizar el trabajo de valor no agregado en el proceso de produccin poniendo nfasis en calidad al nivel de maquinaria y del empleado de produccin
LAS METAS DE LA TECNOLOGA DEL FLUJO DE DEMANDA.

Producir una mezcla ancha de los productos de alta calidad en el tiempo ms corto posible mientras que mantienen el costo de mercancas acabadas competitivamente. Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la automatizacin, comercializacin, ventas, entrada de orden, ingeniera, fabricacin, surtidores, y finanzas.
DFT ofrece "La capacidad para dar cabida a una serie de volmenes para cualquier producto, cualquier da, en base a la direccin de la demanda real del cliente"
DFT CULTURA DE CALIDAD.

Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa, por lo que se enfoca a la cultura de calidad en el trabajo de cada uno de los empleados de la compaa. Cuando hablamos de empleado Flexible en DFT nos referimos a que debe estar dispuesto a aprender su estacin de trabajo, as como las estaciones que se encuentran en ambos lados, para que sea un trabajador flexible y pueda apoyar mejor el proceso y sobre todo la calidad. El Empleado Flexible debe comprometerse a cuidar la calidad de su propio trabajo y el de sus compaeros, que no dependa de las inspecciones externas para revisar su trabajo.
MANUFACTURA ESBELTA LEAN MANUFACTURING

Es una Metodologa de mejora de la eficiencia en manufactura desarrollada por la empresa Toyota, fue concebida en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresa do en 1937, Ohno observ que antes de la guerra; la productividad de Japn era muy inferior a la americana. Despus de la guerra Ohno visito Estados Unidos, donde estudio los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick Taylor y Henry Ford.
Cronologa Lean Manufacturing
1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofa de KAIZEN. Ninguna mquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado. - Sakichi Toyoda
1908 - Henry Ford inventa las lineas de ensamble en movimiento y aumenta el salario diario a $5.00. Crea el flujo contnuo de produccin como mtodo. La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de nuestra produccin y los transportadores son solo uno de tantos medios para lcanzar un fn. Henry Ford
1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de Just-in-Time.Eiji Toyota le encomienda a Ohno implementar los mtodos revolucionarios de produccin. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el Sistema de Produccin El Standard de clase mundial que prevalece hoy en da. 1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de produccin en Motomachi , diseada despus de la planta de Henry Ford en River Rouge, ms tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City. Tiempo despus Toyota exporta su primer auto Corona, a EEUU.
1980 - Toyota lleva su Toyota Production System a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fu una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de costo, entrega y calidad.
1990 - Womack and Jones publican The Machine that Changed the World : El cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de Lean Thinking. Muchas compaas americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando por muchos aos en convertir sus preocupaciones en Lean Enterprises
LEAN MANUFACTURING
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto , servicio y a los procesos , aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad.
OBJETIVOS DE MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad Beneficios
IMPORTANCIA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin. Reduccin de inventarios. Reduccin del tiempo de entrega (lead time). Mejor Calidad. Menos mano de obra . Mayor eficiencia de equipo . Disminucin de los desperdicios.
Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad
LOS BENEFICIOS QUE SE GENERAN

Reduccin de 50% en costos de produccin. Reduccin de inventarios. Reduccin del tiempo de entrega (lead time). Mejor Calidad. Menos mano de obra. Mayor eficiencia de equipo. Disminucin de los desperdicios.
PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente : La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 4. Produsca el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
QUE SON DESPERDICIOS?

Desperdicio es todo aquello que no sea la mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio, y tiempo de los trabajadores y que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto.
Lean = Eliminacin de Desperdicios Principales causas del desperdicio. Sobreproduccin OPERACIN 1 OPERACIN 2 Esperas Transportacin Procesos innecesarios OPERACIN 3 OPERACIN 1 OPERACIN 2 Inventario OPERACIN 3 Defectos PT PT PT Movimiento Sub-utilizacin de personal
Entre los desperdicios que s consumen recursos, pero que no agregan valor para el cliente y por los que no se est dispuesto a pagar se tienen: Componentes, ensambles y productos defectuosos. Inspecciones al producto y conteos en el proceso. Papeleos y transacciones computacionales en proceso. Produccin en exceso e inventarios en proceso en fila de espera. Expeditar o dar seguimiento a acciones. Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados. Transportes y movimiento interno de materiales y documentos. Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos. Proceso de firmas.
La manufactura esbelta es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

5'S: Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo.
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke
Justo a Tiempo: Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones Justo a Tiempo (Just In Time). La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Justo A Tiempo
Los 7 pilares de Justo a Tiempo:
1. No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero. 2. Igualar la oferta y la demanda 3. El peor enemigo: el desperdicio 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano 6. La sobreproduccin = ineficiencia: Eliminar el "por si acaso" utilizando otros principios como son la Calidad Total , involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), simplificar comunicaciones. 7. No vender el futuro: Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo.
Sistema de jalar (pull): Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio
Clulas de manufactura Provee Flexibilidad: Entrada de material y productos terminados - en la misma rea Numero de Operadores puede ser variado dependiendo de los req. del cliente. En el ejemplo de abajo, la clula de trabajo puede ser operada por 1 a 10 personas. Buena Comunicacin: Con equipo cercano los operadores pueden comunicarse verbalmente Promueve Equipos Facilita el Flujo de Una Pieza Mejora el Acceso de Mantenimiento Hace los Problemas Visibles
MAQUINA ENTRADA
1 2 4 5 8 9 3 7 6 10
SALIDA
Control visual: Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones elctricas
Kanban: La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos.
Produccin Nivelada (Heijunka): Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.
Verificacin de proceso (Jidoka): La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea
El objetivo de Jidoka puede resumirse como:

Calidad asegurando 100% del tiempo Averas de equipo previniendo Mano de obra usando eficazmente
Mejora continua (Kaizen): Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
UNIDAD V
AUTOMATIZACIN EN LA MANUFACTURA
TIPOS Y USOS DE LOS DIFERENTES OPERACIONES DE MANUFACTURA

MANUFACTURA: Es la aplicacin de procesos fsicos y qumicos para alterar la geometra, propiedades o apariencia de un material dado para hacer partes y productos. Industria que consiste de empresa y organizaciones producen o proveen bienes y/o servicios.
Primarias Secundarias Terciarias
que
TIPOS DE PRODUCCIN
1. PRODUCCIN POR LOTES: Es el sistema de produccin que usan donde se producen una cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades ms all de las pocas que se fabrican al iniciar la compaa, el trabajo puede realizarse de esta manera. PRODUCCIN CONTINUA: Este tipo de produccin es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.
2.
OPERACIONES DE MANUFACTURA
Existes ciertas actividades bsicas en la conversin de materia prima en productos de terminados. Operaciones de proceso y ensamble: Son aquellas que utilizan energa con el fin de alterar la forma , propiedades fsicas o apariencia de un objeto de un estado a otro con el fin de darle un valor agregado. 1. Operaciones de formacin: Aplicar calor, fuerza o alguna otra energa para transformar la forma geomtrica de material. 1. Solidificacin (lquidos en moles) 2. Particulacin (comprimir polvo) 3. Deformacin (doblar, aplanar)
2.
3.
1.
2. 3.
4.
Realzado de propiedades: Son operaciones diseadas para mejorar propiedades fsicas mecnicas de un material de trabajo. Operaciones de Superficie: LIMPIEZA: Uso de qumicos y herramientas mecnicas con el fin de eliminar polvo, sociedad, etc. TRATAMIENTOS DE SUPERFICIE: Operaciones fsicas. APLICACION DE CAPA PROTECTORA O PELICULA: Aplicacin de una capa de material que sirve como proteccin. Operacin de ensamble: Dos o mas partes son unidas para formar una nueva identidad. pueden estar conectadas de manera permanente o semipermanente:
SOLADURA. PEGAMEMNTO.
3.
1.
2.
TORNILLOS.
2.
3.
4.
Manejo de materiales: Es necesario mover productos de un lugar a otro, de un proceso al otro. Debe hacerse de manera eficiente y con la mayor velocidad posible. Pruebas e inspeccin: El objetivo es asegurarse que el producto o sus partes cumplan con las especificaciones y diseos originales. Las pruebas buscan verificar la funcionalidad del producto final que sean las especificadas y operen de manera correcta. Coordinacin y control.
RELACIONES PRODUCTO /PRODUCCIN

Las compaas organizan sus operaciones de manufactura y sistemas de produccin como una funcin del producto en particular que hacen. PARAMETROS DEL PRODUCTO: Cantidad de produccin Variedad de producto. Complejidad de productos ensamblados. Complejidad de partes individuales.
COMPLEJIDAD DE LA PIEZA Y PRODUCTO

Complejidad del producto: Numero de componentes para
fabricar la pieza.
Complejidad de la pieza: Numero de pasos realizados en el
proceso de produccin.
Asumiendo que el producto es ensamblado y todos sus componentes son usados , el numero total de partes manufacturadas por ao esta dada por:
=numero de partes manufacturadas por alto (pieza/ao) =cantidad anual del producto j (producto/ ao) = numero de partes en el producto (pieza / producto)
Capacidad tecnologa de procesamiento: Es un conjunto de procesos de manufactura disponibles. Limitaciones fsicas del producto: Es impuesta por el producto fsico (tamao, peso) acumulados en la planta. Capacidades de produccin: Es la cantidad de produccin que puede ser producida en un periodo determinado.
CONCEPTOS DE PRODUCCIN Y MODELOS MATEMTICOS

Razn de produccin: Es el numero de partes o productos que se realizan dentro de una hora de trabajo de una maquina o una lnea de produccin. Tiempo de ciclo de la operacin (min/ pza.)
Es el numero que le toma a una unidad de trabajo el ser procesada en una maquina. = Tiempo de la operacin actual de procesamiento o de ensamble. = Tiempo de manejo = Tiempo de manejo de herramientas.
Tiempo
de
procesamiento
por
lotes
(min).
Es el tiempo que toma el poder todo un lote completo Q
= Tiempo de preparacin para procesare el lote = Cantidad de piezas en el lote = Tiempo del ciclo de operacin par una unidad de trabajo
= Es la razn de produccin por hora
= Tiempo promedio de produccin por unidad de trabajo (min).

= Min se utiliza para convertirlo en horas.
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Es al razn maximiza de salidas que se pueden obtener de una lnea de produccin.
= numero de centros de trabajo. = numero de turnos por periodo. = horas por turnos. = produccin por hora de cada centro de trabajo.
UTILIZACIN
El nmero de salidas que se generan contra la capacidad de la lnea de produccin.
= Utilizacin = Produccin actual de la planta dentro de un periodo = Capacidad de produccin
DISPONIBILIDAD
Es la medicin que tanto una maquina esta disponible para realizar su trabajo.
=Disponibilidad =Tiempo promedio entre fallas =tiempo promedio de reparacin
COSTOS DE OPERACIONES DE MANUFACTURA: Las decisiones en sistemas de automatizacin y produccin estn basadas usualmente en los costos relativos de las alternativas.
TIPOS DE COSTOS Costos fijos: Es el que se mantiene constante sin importar el nivel de produccin Costos variables: Es el que varia en proporcin a los niveles de produccin alcanzadas
EL COSTO TOTAL DE PRODUCCIN SE CALCULA MEDIANTE LA SIGUIENTE FORMULA:
=Costos total anual ($/ ao). =Costos fijos ($/ ao). =Costos variables ($/ piezas). =Cantidad anual de piezas producidos (piezas/ ao).
SOFTWARE Y HARDWARE PARA AUTOMATIZACIN

Software: Se conoce como software al equipamiento lgico de una computadora; comprende el conjunto de los componentes lgicos necesarios que hacen posible la realizacin de tareas especficas, en contraposicin a los componentes fsicos, que son llamados hardware. Hardware: Corresponde a todas las partes tangibles de una computadora: sus componentes elctricos, electrnicos, electromecnicos y mecnicos; sus cables, gabinetes o cajas, perifricos de todo tipo y cualquier otro elemento fsico involucrado.
Software en la automatizacin: El control de procesos computarizado es el uso de programas digitales en computadora para controlar el proceso de una industria, hace el uso de diferentes tecnologas como el PLC est guardado en el proceso de una computadora. Hoy en da el proceso computarizado es muy avanzado ya que los procedimientos de datos y otras funciones se pueden controlar ms.
En cuanto al proceso de los datos que se introducen a la computadora y los que salen de ella se implementan sistema de monitoreo y control que es lo que para principalmente se usa el software en la automatizacin. Para monitorear un proceso informacin de manufactura tiene que ser introducido para que la interfaz de la computadora sepa que monitorear.
EL HARDWARE: Los sistemas de automatizacin de maana desempearn tareas complejas en una variedad de productos, con frecuencia de manera simultnea. Los retos del hardware en el diseo de dichos sistemas son lograr flujo del proceso, la produccin, y el tiempo de funcionamiento mientras se logra cumplir la compleja tarea de automatizacin. 1. Flujo del Proceso: La velocidad de su mquina afecta directamente el flujo del proceso. Para lograr grandes velocidades, use componentes mecnicos con menor friccin, como un motor lineal es vez del actuador tipo tornillo. Puede mejorar la velocidad del sistema de control usando tecnologas embebidas, como los FPGAs con ciclos de ejecucin de 1 MHz en lugar de los tradicionales PLCs con ciclos de 1 kHz. Los sistemas de tipo servo continan dominando las mquinas alejndose cada vez ms de los sistemas tradicionales.
2. Produccin: La reduccin de desechos con alto nivel de repeticin es clave para lograr una mejor produccin. Programar la mquina para seguir perfiles de control de movimiento deseados resulta crtico para fijar el nivel de repeticin. Puede lograrlo al ajustar sus motores con tiempos de ajuste pequeos y menos sobre disparos para la respuesta de un paso. Tecnologas, como la inspeccin automatizada y RFID, juegan un papel importante en manejar rechazos, lo cual agiliza las velocidades del proceso. 3. Tiempo de Funcionamiento: Una mquina moderna requiere un manejo de ms de 10 productos en la misma lnea de manufactura. No es slo la confiabilidad de los componentes en el sistema, tambin los tiempos de relevo entre los diferentes productos que afectan el tiempo de funcionamiento del sistema. Puede modificar el tiempo de funcionamiento al reconfigurar el algoritmo de control para adaptar el sistema a un conjunto diferente de condiciones con un producto diferente en la lnea de produccin.
LOS PLC (CONTROLADORES LGICOS PROGRAMABLES)

Un autmata programable industrial (API) o Programable logic controller (PLC), es un equipo electrnico, programable en lenguaje no informtico, diseado para controlar en tiempo real y en ambiente de tipo industrial, procesos secuenciales. Un PLC trabaja en base a la informacin recibida por los captadores y el programa lgico interno, actuando sobre los accionadores de la instalacin.
CAMPOS DE APLICACIN
El PLC por sus especiales caractersticas de diseo tiene un campo de aplicacin muy extenso. La constante evolucin del hardware y software ampla constantemente este campo para poder satisfacer las necesidades que se detectan en el espectro de sus posibilidades reales. Su utilizacin se da fundamentalmente en aquellas instalaciones en donde es necesario un proceso de maniobra, control, sealizacin, etc. , por tanto, su aplicacin abarca desde procesos de fabricacin industriales de cualquier tipo a transformaciones industriales, control de instalaciones, etc.
FUNCIONES BSICAS DE UN PLC
Deteccin: Lectura de la seal de los captadores distribuidos por el sistema de fabricacin. Mando: Elaborar y enviar las acciones al sistema mediante los accionadores y preaccionadores. Dialogo hombre maquina: Mantener un dilogo con los operarios de produccin, obedeciendo sus consignas e informando del estado del proceso. Programacin: Para introducir, elaborar y cambiar el programa de aplicacin del autmata. El dialogo de programacin debe permitir modificar el programa incluso con el autmata controlando la maquina.
CONTROL NUMRICO MAQUINAS HERRAMIENTA

Las maquinas herramientas controladas numricamente son el desarrollo mas importante en la manufactura en los ltimos 30 aos. Han aportado un nuevo concepto en manufactura y han convertido en fciles y rutinarias ciertas operaciones de produccin que antes eran difciles de realizar. El control numrico de las maquinas herramientas es el proceso de controlar a esta y sus operaciones por medio de programas preparados. Consiste en bloques, o serie de nmeros, conocidos como control numrico (NC, por sus siglas en ingles). En las maquinas herramienta de control numrico, la informacin de entrada para controlar los movimientos de la maquinas herramienta se proporcionan mediante en un lenguaje codificado. Ahora es posible por medio de tarjetas (chips) de microprocesamiento que utilizan un lenguaje simple de maquina comercial.
MAQUINAS HERRAMIENTA CNC
Las maquinas herramienta CNC, a las que tambin se les conoce como maquinas herramienta de control numrico computarizado, son accionadas automticamente. Por ello deben ser cuidadosamente diseadas, pues, en caso contrario pueden ocurrir grandes daos, ya que requieren menos supervisin. En las maquinas CNC pueden ocurrir deformaciones o daos inesperados debido a que trabajan a altas velocidades, con recorridos excesivos u oscilacin de la herramienta o de la mesa que provoquen cambios en la operacin, a presin excesiva de la herramienta sobre la pieza de trabajo y a friccin de las guas.
Criterios generales para probar una maquina herramienta CNC son: Buena produccin. Precisin de lo que se produce. Productividad incrementada. Facilidad para el operario. Confiabilidad de las maquinas herramienta. Seguridad contra todo tipo de accidentes.
APLICACIONES DE LAS MAQUINAS CNC

En la actualidad, difcilmente existe alguna industria grande que no utilice maquinas herramienta CNC. Los procesos bsicos que se aplican para maquinar y terminar componentes son torneados, fresado, taladrado, cepillado, planeado y rectificado. Las maquinas herramienta CNC se utilizan para todas estas operaciones en la industria, principalmente debido a las siguientes razones: 1. En las maquinas herramienta convencionales, el tiempo de corte es de 15 a 25% del total del proceso. 2. Las partes requieren cambios de diseo. Las herramientas CNC poseen flexibilidad para adaptar esas partes para la manufactura.
3. Se pueden producir componentes repetitivos y de calidad 4. 5. 6. 7.
precisa en cantidades de lotes. Se reduce considerablemente la inversin en el manejo de las herramientas y en los accesorios para sujecin. Son apropiadas para fabricar componentes que requieren 100% de inspeccin. Son adecuadas para producir partes costosas con un mayor grado de precisin. Son adecuadas para producir partes que requieren un gran numero de operaciones para fabricacin.
FUNCIONES DE LAS MAQUINAS HERRAMIENTA CNC.

Las principales funciones de las maquinas herramienta CNC son las siguientes: 1. Control de la maquina herramienta: Es la funcin fundamental de las maquinas herramienta CNC y comprende la conversin de las instrucciones del programa de la parte en movimiento de la maquina herramienta mediante una computadora de interface y servomecanismo. 2. Compensacin durante el proceso: Esta estrechamente relacionada con el control de la maquina herramienta. Comprende la correccin dinmica del movimiento de la maquina herramienta o la rectificacin de errores que ocurren durante el procesamiento. Comprende las siguientes opciones:
1.
2. 3. 4.
Ajuste de errores detectados por sondas y calibradores de inspeccin durante el proceso. Ajustes de control adaptable de la velocidad y del avance. Seleccin del manejo alternativo de herramientas conforme a las instrucciones. Recalculo de las posiciones de los ejes mediante la localizacin de la referencia de origen en una pieza de trabajo.
3. Programacin mejorada y caractersticas de operacin. Las principales caractersticas de este sistema son los siguientes: 1. Edicin de los programas de las partes en la maquina. 2. Proveer diferentes tipos de interpolacin: circular, parablica y cubica. 3. Comprender viejas unidades tradicionales. 4. Almacenamiento de diferentes programas.
4.
Diagnsticos. Las maquinas CNC modernas estn equipadas con capacidad de diagnostico. Esta ayuda tanto a dar mantenimiento y reparar el sistema como para:
1.
2.
Minimizar tiempos muertos. Dar aviso de la falla inminente de algn componente.
PLANEACIN ASISTIDA POR COMPUTADORA

La planeacin de procesos comprende la secuencia de operaciones particulares de fabricacin necesarias para producir un componente o parte dada. Dicha secuencia se registra en una hoja de ruta, que es la lista de las operaciones de produccin y las maquinas herramienta asociadas para fabricar un producto o ensamble. Las tres funciones del proceso de planeacin son: Planear el proceso. Determinar las decisiones. Fijar las decisiones de tiempo de operacin. En la actualidad este tipo de decisiones se realizan con la ayuda de computadoras. A este proceso se le conoce como planeacin de procesos asistida por computadora (CAPP).
PLANEACIN AUTOMATIZADA DE PROCESOS
Debido a la cantidad de problemas que se deban enfrentar en la planeacin manual de los procesos, recientemente se han hecho intentos de computarizar la lgica y el juicio. La computadora genera automticamente la secuencia de operaciones de fabricacin. Un sistema de planeacin CAPP reduce considerablemente el trabajo de escritorio, as como las tareas del ingeniero de manufactura. Tambin genera rutas de produccin racionales, coherentes y optimas.
CAD,CAM Y CIMS
CAD (por sus siglas en ingles), es el termino que significa diseo asistido por computadora: Se puede definir como el uso de sistemas computarizados para auxiliar en la creacin, modificacin, anlisis y optimizacin del diseo. Mediante la interaccin en la lnea con una computadora en tiempo real, el diseador puede utilizar la computadora y sus dispositivos de entrada-salida grafica para realizar muchos aspectos rutinarios del diseo a mucho mayor velocidad. Al emplear cdigos de software de computadora basados en el mtodo del elemento finito, el diseador puede ejecutar procedimientos analiticos poderosos.
CAM (por sus siglas en ingles), representa manufactura asistida por computadora.
CIMS (por sus siglas en ingles), indica sistema de manufactura integrada por computadora.
Es la tecnologa que se utiliza computadoras digitales para realizar ciertas actividades de diseo y de produccin, o ambas funciones.
INGENIERIA CONCURRENTE La ingeniera concurrente es un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado, concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin, de servicio, pretende que los desarrolladores desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual hasta su disponibilidad incluyendo calidad, costo, necesidades de los clientes, en el momento del desarrollo del producto, los medios y mtodos de fabricacin, venta, servicio necesarios para garantizar la satisfaccin del cliente. Involucra el trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la empresa: Marketing, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin, Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costos, etc.
La ingeniera concurrente sustituye el tpico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial de actuacin de los distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso. Esta metodologa de trabajo se conoce tambin como:

Ingeniera simultnea. Equipos de diseo. Desarrollo integrado de producto. Ingeniera total.
OBJETIVOS DE LA INGENIERA CONCURRENTE
Objetivo bsico: La disminucin en el tiempo total transcurrido desde la deteccin de una necesidad hasta la comercializacin de un producto. Los objetivos globales implementacin de la IC: que se persiguen con la
1. Acortar los tiempos de desarrollo de los productos. 2. Elevar la productividad. 3. Aumentar la flexibilidad. 4. Mejor utilizacin de los recursos. 5. Productos de alta calidad. 6. Reduccin en los costos de desarrollo de los productos. 7. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniera Concurrente. 8. Integrar los departamentos de la empresa. 9. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente.
FILOSOFA.
"Filosofa de trabajo basada en sistemas de informacin y fundamentada en la idea de convergencia, simultaneidad o concurrencia de la informacin contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el diseo del mismo". Esta filosofa de trabajo involucra, dentro de una compaa, a todas las personas y entes que participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un producto en la responsabilidad del diseo del mismo. Evidentemente, el diseo ya no es una tarea unipersonal, es una tarea de equipo. Es responsabilidad del equipo y, por tanto, las decisiones importantes deben ser tomadas en funcin de la informacin aportada por cada una de las personas afectadas, haciendo referencia directa a proveedores y subcontratistas.
DISEO TRADICIONAL FRENTE A DISEO CONCURRENTE.
Con objeto de aclarar algunas ideas relativas a la concurrencia, convergencia o simultaneidad de la informacin necesaria para la elaboracin de un proyecto de diseo, se puede analizar, aunque sea superficialmente, el diseo de algn producto de los que se encuentran en el mercado.
DISEO CONCURRENTE E INGENIERA SIMULTNEA.
La ingeniera concurrente propiamente dicha nace de la concurrencia o retroalimentacin de informacin desde reas de fabricacin hacia diseo al objeto de disear al mismo tiempo el producto y el sistema de fabricacin del producto. Esta idea evoluciona rpidamente y obtiene una concurrencia de informacin no slo de fabricacin hacia diseo, sino de todos los dems elementos implicados.
INGENIERA CORPORATIVA.
La evolucin de los sistemas de diseo asistido es ciertamente muy rpida. Una compaa puede tener hoy da dos profesionales trabajando en paralelo uno en las oficinas centrales en Espaa y otro en fbrica en el sudeste asitico. Estas dos personas pueden estar comunicadas trabajando en el mismo proyecto, manejando los mismos planos y las mismas aplicaciones informticas de clculo y adems hablando y "vindose la cara" a travs de la pantalla del ordenador.
ANLISIS DE COSTES.
El factor coste, como siempre, es el factor fundamental de cara a la evaluacin de la idoneidad de la aplicacin de estas tecnologas. El estudio de la variacin del coste de una modificacin en funcin de la fase del proyecto en la que nos encontremos puede ser un factor decisivo a la hora de aplicar estas tecnologas. Pero una cosa es el coste real, coste incurrido, y otra muy distinta el denominado coste comprometido.
NECESIDADES QUE CUBRE LA INGENIERA CONCURRENTE
La globalizacin de los mercados implica una competencia cada vez ms feroz. slo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en precio adecuado y en un tiempo ms corto sobreviven. El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estndar de calidad y costo adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente.
PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LA INGENIERA CONCURRENTE
La Ingeniera Concurrente es un nuevo enfoque que est en pleno proceso de desarrollo. Incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologas en relacin con proyectos. Algunos de ellos son:

DFF: Diseo para la funcin DFM: Diseo para la fabricacin
DFA: Diseo para el montaje

DFQ: Diseo para la calidad DFMT: Diseo para el mantenimiento
Estas metodologas y otras ms, pueden englobarse en dos orientaciones principales:
Ingeniera Concurrente en relacin a la Productividad (Fabricacin, costo, calidad, comercializacin)

Ingeniera en relacin al entorno (Ergonmica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje).
La Ingeniera Concurrente en relacin a la productividad postula dos grandes principios:
El diseo de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige.
El diseo de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricacin, entonces, en el equipo de diseo debe participar: El Departamento de Marketing y los clientes para asegurar que el producto responda a las necesidades de los clientes.
El Departamento de Produccin, proveedores incluidos, para asegurar la posibilidad de fabricacin del producto. El Departamento de Calidad para asegurar que el producto y proceso estn dentro de los valores de calidad necesarios.
La Ingeniera Concurrente en relacin al entorno busca mejorar el valor, la aceptacin del producto, teniendo en cuenta:

Ergonoma para facilitar la relacin hombremquina Diseo industrial para hacer atractivo el producto a los clientes. Seguridad para evitar riesgos y daos personales, al medio ambiente para economizar consumo de material y energa evitando la emisin de contaminantes. Reciclaje para facilitar la reutilizacin o eliminacin de los residuos.
LNEAS DE ACTUACIN EN LA INGENIERA CONCURRENTE La Ingeniera Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran variedad de tecnologa y metodologa que pueden agruparse en cuatro lneas de actuacin: Organizacin: Busca la creacin de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinarios para el desarrollo de un proyecto. Es importante estar consiente de que el cambio de una organizacin funcional con jerarquas a una estructura por equipos de trabajo requiere de tcnicas, mtodos de motivacin, trabajo en equipo, consenso en la toma de decisiones, de delegacin, asuncin de responsabilidades, de direccin, planificacin, seguimiento de proyectos, de direccin de reuniones, lo que es ms difcil de conseguir, un lenguaje comn que elimine el lenguaje tcnico de las diferentes especialidades.
Comunicaciones:
El xito de la Ingeniera Concurrente se basa en que exista una misma informacin para los distintos componentes del equipo, es decir, una lenguaje estandarizado. Especificacin: La Ingeniera Concurrente ha ampliado el concepto de especificacin. De una relacin de parmetros tcnicos de diseo ha pasado a ser un conjunto de atributos que debe tener el producto para satisfacer las necesidades o preferencias de los clientes.

Desarrollo de producto
MECANISMOS DE LA INGENIERA CONCURRENTE
La ingeniera concurrente se sustenta sobre tres pilares, o mecanismos, bsicos que le confieren sus especiales caractersticas.
Paralelismo: Reduce el tiempo global mediante la realizacin simultnea de cuantas tareas sea posible. Incrementar la efectividad mediante la realizacin de tareas en paralelo es una idea compartida con otros campos tecnolgicos como por ejemplo el informtico, donde los procesadores paralelos y las tcnicas de programacin asociadas estn suponiendo una verdadera revolucin.
Integracin: El paralelismo fuerza la integracin entre departamentos, especialmente entre ingeniera y produccin, lo que reduce el impacto de la divisin de trabajo en reas de especializacin y gestin. Slo mediante la integracin es posible tomar en consideracin todo el conocimiento de las disciplinas relevantes en cada fase del desarrollo del producto.
Adems de mejorar la comunicacin, la integracin evita la repeticin innecesaria de tareas por diferencias de criterios y la sub-optimizacin derivada de enfoques excesivamente parciales.
Presciencia: Conjunto de tcnicas cuya misin es avanzar el curso de los hechos. Slo a travs de ellas es posible estar preparados frente a posibles eventualidades mediante la exploracin temprana de las actividades futuras, tomando as las decisiones adecuadas cuanto antes, al mnimo costo. La presciencia es la clave para alcanzar el objetivo de conseguir el resultado correcto al primer intento, evitando la repeticin innecesaria de tareas y la toma de decisiones errneas.
FACTORES DE LA INGENIERA CONCURRENTE
DEFINICIN DEL INDICADOR
MEDICIN
1. Tiempo de desarrollo del producto: 1. Duracin el proceso de desarrollo del Mide el tiempo que tarda el producto producto en desde el contacto inicial con el cliente das. hasta que se entrega. 2. Reduccin en el tiempo de desarrollo 2. (Tiempo de desarrollo actual - Tiempo del producto: Mide el porcentaje de de desarrollo utilizando el enfoque de reduccin en tiempo de desarrollo del IC) * 100/Tiempo de desarrollo actual. producto. 3. Logro en el tiempo de desarrollo del producto: El porcentaje de tiempo de desarrollo utilizando IC (planificado) comparado con el tiempo de desarrollo del producto utilizando IC (real). 3. (Tiempo de desarrollo del producto utilizando IC Planificad - Tiempo de desarrollo del producto utilizando IC real) * 100/Tiempo de desarrollo del producto utilizando IC planificado.
4. Entregas de proveedores a tiempo: 4. rdenes recibidas a tiempo * 100 Mide el porcentaje de entregas de Total rdenes emitidas. proveedores a tiempo. 5. Satisfaccin de los requerimientos 5. Requerimientos cumplidos * 100 del cliente: Mide el porcentaje de Requerimientos totales. cumplimiento de los requerimientos del cliente.
6. Reproceso del producto: Mide el 6. (Tiempo empleado para corregir porcentaje de tiempo de reproceso del fallas de calidad en el Proceso de producto. Desarrollo/el tiempo propuesto para entrega del producto a satisfaccin del cliente) * 100. 7. Costo del reproceso: Mide el 7. Costo del reproceso * 100 Costo porcentaje de costo del reproceso total presupuestado. entre el costo total presupuestado.
LAS COMUNICACIONES EN UN ENTORNO DE INGENIERA CONCURRENTE La comunicacin y coordinacin entre las personas es un factor clave. Algunos de los elementos clave para garantizar una buena comunicacin de la informacin son:
Distancia fsica: El equipo debe permanecer prximo y mantener una buena relacin. Tamao: El tamao ideal queda condicionado por los mecanismos sociales que operan entre sus componentes. Para un trabajo "cara a cara" no parece conveniente que los equipos tengan ms de 10 o 12 miembros. Incluso, para determinados trabajos creativos, puede ser mejor subdividir el grupo en grupos menores de 2 a 3 miembros.
LA INGENIERA CONCURRENTE EXTERNA La ingeniera concurrente externa, es decir con los proveedores, supone un esfuerzo de comunicacin y coordinacin mayor que la ingeniera concurrente dentro de la propia empresa. La colaboracin con los proveedores implica el compromiso de establecer relaciones estables por un periodo de tiempo suficiente para que pueda producirse la integracin del equipo y el retorno econmico de la inversin. La ingeniera concurrente con el proveedor puede darse a cualquier nivel, bien sea sobre el producto, bien sobre el proceso. La base del xito es garantizar un flujo de informacin constante y actualizado. El desarrollo realizado por el proveedor debe ser considerado como una actividad ms del proyecto a todos los efectos
APLICACIN En la siguiente tabla se muestra una comparacin entre la forma tradicional de trabajo que la compaa usa para el Proceso de Desarrollo de Productos y la nueva forma de trabajo que se desarroll con un proyecto piloto para la implementacin de la metodologa bajo el enfoque de ingeniera concurrente.
ANTES El tiempo de desarrollo del producto era mayor al no identificar que actividades se podan hacer en paralelo. Adems, el proyecto tomaba menos tiempo en el diseo y demoraba mas en produccin. Esto debido a que el diseo no era completamente detallado en esta etapa y cuando pasaba a produccin se incurra en algunos reprocesos. Mayores costos en el PDP.
DESPUS El tiempo de desarrollo del producto se redujo al identificar las actividades que podan realizarse en paralelo y el impacto de una actividad sobre otras. Adems el proyecto tomo mas tiempo en la etapa de diseo debido al diseo detallado mas completo, pero hubo una reduccin significativa del tiempo en la etapa de produccin y la eliminacin de los reprocesos. Se redujo el 8% de los costos en la aplicacin de la IC.
Excesivos retrasos en el PDP por la falta de La administracin del proyecto piloto bajo de coordinacin e informacin. coordinacin e informacin. el enfoque de IC permiti la asignacin de actividades y cumplimiento de fechas por el equipo multidisciplinario, donde todos discutieron la duracin y correlacin de actividades para que la dependencia de las mismas se consideraran por todos los integrantes.
Duplicacin de informacin y/o NO registro ni La nueva forma de trabajo permiti el uso de documentacin de la misma. formatos que permitieron estandarizar la informacin y evitar su duplicacin. Al terminar cada etapa se emitieron informes completos con acceso a todo el equipo del proyecto.
El desarrollo del concepto para el producto comenzaba cuando el departamento mercadeo identificaba las necesidades de corporativa, anlisis del mercado y oportunidades detectadas por Mercadeo y Ventas, etc.
Vinculacin del cliente final, mediante la interaccin directa entre el departamento de Ingeniera y Mercadeo, al PDP. Se continuaron con las mismas fuentes de informacin, pero adicionalmente se utiliz el QFD con el propsito de determinar a cabalidad todos los requerimientos y necesidades bsicas de este cliente. Se priorizaron las especificaciones tcnicas segn el mayor impacto que tuvieran sobre las caractersticas del producto y as sobre la satisfaccin del cliente. Se consideran desde las etapas inciales de desarrollo del producto aspectos tales como: manufactura y costos, con el fin de llegar a un diseo detallado con toda la informacin necesaria.
Exista la posibilidad de que en las etapas finales del diseo hubieran sugerencias de otras reas y fuera necesario realizar rediseos. Adems, para las consideraciones que haca el rea de diseo con las otras reas, no se tena un mtodo establecido para la recoleccin de informacin con el fin de que quedara documentada.
La planeacin del proceso se llevaba a cabo justo antes de iniciar la produccin. No se realizaban algunos controles de producto y proceso que eran necesarios.
Al finalizar la etapa de desarrollo de la ingeniera del producto, se llevaron a cabo las actividades de planeacin del proceso a travs de la construccin de un escenario futuro que tuviera en cuenta: * Actividades en paralelo con base en el anlisis IDEFO. * Con base en las actividades paralelas y las soluciones propuestas por el equipo multidisciplinario, se construye un modelo dinmico en la herramienta de simulacin Arena. Con este modelo se presupuesta un tiempo total de desarrollo del producto. * Uso de formatos para la estandarizacin y documentacin de la informacin.

Unidad 1 y 2

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO

DISEO DE SISTEMAS DE MANUFACTURA

M. en A. ADRIANA FONSECA MUNGUA

u objetivo Globalismo o totalidad Entropa Homeostasis

Tipos de sistemas En cuanto a su constitucin:

Modelo genrico de sistema abierto

Los principales sistemas modernos de manufactura son:

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO

DISEO DE SISTEMAS DE MANUFACTURA

M. en A. ADRIANA FONSECA MUNGUA

TOLERANCIAS GEOMETRCAS (DTG).

ESTNDARES DE DIBUJO DE INGENIERA

DGT EN LOS ESTADOS UNIDOS

DIAGRAMA DEL DIMENSIONADO

DIMENSIONES CON NMEROS

DIMENSIONES CON NOTAS

DIMENSIONES GEOMTRICAS (SIMBOLOS)

PASOS DE LA TOLERANCIAS GEOMETRICAS

Equipo, Maquinaria y Proceso

Instrumentacin y medios para verificacin

LAS TOLERANCIAS DE FORMA

LAS TOLERANCIAS DE POSICIN

CARACTERISTICAS Se representan en planos por smbolos normalizados.

si los elementos son aislados

si los elementos estn asociados

rectitud, planicidad, redondez, cilindricida d perfil, superficie paralelismo, perpendicularida d, inclinacin

concentricidad, posicin circular radial, axial o total

TIENE UN ANGULO DE 90 , ESTA DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS

PERFIL DE UNA SUPERFICIE

SE LIMITA A DOS SUPERFICIES QUE ENVUELVE A LA SUPERFICIE TEORICA

NORMAS ISO SERIES 9000 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD (SGC)

Sistemas de gestin de calidad (SGC)

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ISO 9000

Liderazgo. Participacin del personal.

Enfoque de sistema para la gestin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Definir claramente los requisitos del producto o servicio

FAMILIA DE NORMAS ISO: 9000 2000

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,

FAMILIA DE NORMAS ISO: 9000 2000

ESTRUCTURA Y CONTENIDO DE LA ISO 9000

REQUISITOS DEL CLIENTE

MEDIDA ANALISIS MEJORA

SATISFACIN DEL CLIENTE

El nombre que se di a estas normas fue serie BS 5750, partes 1,2 y 3.

Caractersticas de la Norma ISO

El objetivo de un sistema de gestin de calidad

PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD:

Toma de decisiones basada en hechos

Participacin del Personal

Enfoque basado en procesos

El proceso para certificarse es el siguiente:

Presente una solicitud formal a la entidad de certificacin.

Estudio por parte de la certificadora de la documentacin de su sistema de gestin de la calidad.

Concesin del certificado por parte de la certificadora.

REAS DE OPORTUNIDAD DE MEJORA

Inters de la Direc cin

Nuevas tecnologa s Regulaciones oficiales

Informacin del medio ambiente

Inters de la gente que hace el trabaj o

Implemente Acciones Correctivas

Implemente y Verifique Acciones de Contencin