Planif. Estrategica

Csar Espndola Arellano Dr en Gestin Avanzada de Empresas Internacionales Universidad de Lleida Espaa 2012
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
No importa si triunfas en la batalla y eres aclamado universalmente como "experto", pues levantar una hoja cada no requiere tener gran fuerza, distinguir entre el da y la noche no es prueba de gran visin, or un trueno no es muestra de odo agudo.
"En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida"

Sun Tzu fue un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo. El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios:
Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao.
El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar
Formas en que un soberano puede llevar a la derrota a su ejrcito
Desequilibrar al ejrcito Perplejidad entre los oficiales Engendra dudas en la mente de los oficiales
Si, ignorante de que el ejrcito no debera avanzar, ordena un avance. Si, ignorante de que no debera retirarse, ordena una retirada.
Si, ignorante de los asuntos militares, interfiere en su administracin.
Si, ignorante de los problemas del mando, interfiere en la direccin de la lucha.
Casos en los que puede predecirse la victoria

El que sabe cuando puede luchar y cuando no.
El que comprende cmo luchar, de acuerdo con las fuerzas del adversario.
Aqul cuyas filas estn unidas en un propsito.
El que est bien preparado y descansa a la espera de un enemigo que no est bien preparado.
Aquel cuyos generales son capaces y no sufren interferencias por parte de su soberano .
SALDRAS VICTORIOSO
Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrs derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla.
Mandar un gran ejrcito es lo mismo que mandar a unos pocos hombres. Es una cuestin de organizacin. Y dirigir un gran ejrcito es lo mismo que dirigir a unos pocos hombres. Es una cuestin de formacin y seales.
La invencibilidad depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo depende de l.
De esto se deduce que quien es experto en la guerra puede hacerse a si mismo invencible, pero no es seguro que sea capaz de hacer que el enemigo sea vulnerable. Dicho de otra forma: uno puede saber cmo vencer, pero esto no significa necesariamente que vaya a vencer.
Defindete cuando no puedas derrotar al enemigo, y ataca al enemigo cuando puedas vencerle.
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONOMICAS
UNIDAD
TENDENCIAS Y FUERZAS PREDOMINANTES EN EL SIGLO XXI
UNIDAD 1: TENDENCIAS Y FUERZAS PREDOMINANTES EN EL SIGLO XXI

Macrotendencias en el medioambiente externo e interno de las empresas Competitividad estratgica. Caractersticas del nuevo escenario: Globalizacin de los mercados. Liberalizacin de las economas. Competencias requeridas de los profesionales y directivos en el nuevo escenario competitivo.
Enfoque Estratgico de Mercado

La nueva economa del conocimiento, la sociedad de la informacin y la globalizacin de los mercados requieren de nuestras empresas un importante esfuerzo innovador, que debe ser apoyado no slo desde las administraciones pblicas, sino desde todas las organizaciones y entidades
Desde hace ms de doscientos aos y hasta hace relativamente muy poco tiempo, se consideraba que la mano de obra y el capital, eran los nicos factores ligados directamente al crecimiento econmico.
Comparacin entre la vieja y la nueva economa

El conocimiento, la educacin y el capital intelectual eran considerados factores externos, de relativa incidencia en la economa. Este concepto ha cambiado de forma drstica en estos ltimos tiempos y actualmente el crecimiento econmico y la productividad de los pases desarrollados se basan cada vez ms en el conocimiento y la informacin.
En la era industrial, el bienestar se cre cuando se sustituy la mano de obra por maquinaria. Esta Nueva Economa basada en el conocimiento (the knowledge-based economy) se define como aquella en la que la generacin y explotacin del conocimiento juegan un papel predominante en la creacin de bienestar. En el siguiente cuadro se muestran de forma esquemtica las claves de la vieja y la nueva economa.
CONTEXTO
El cambio de paradigmas Globalizacin Econmica El Cambio Poltico-Econmico El Cambio Tecnolgico y su velocidad El Cambio Cultural
Los Cambios econmicos

De la economa hacia adentro a la economa abierta La predominancia de la internacionalizacin De la economa tradicional a la economa digital
Los cambios tecnolgicos

La velocidad del cambio De las tecnologa productivas a las tecnologas de gestin La importacin de tecnologas y las dependencias De los procesos analgicos a los procesos digitales y la creciente predominancia de las TICs
Los Cambios Culturales

Hasta los aos ochenta Amrica latina se rega principalmente por la Solidaridad (el inters de la Comunidad) Ahora se rige por la Competitividad (el inters individual)
Los nuevos patrones de consumo

Productos que amigables ambientalmente (Produccin limpia) Productos sanos y naturales (Inocuidad) Productos generados sin que afecten negativamente las relaciones laborales De manera emergente, productos para mercados justos Productos considerados como exticos Productos de fcil consumo En general, de calidad satisfactoria y
precios atractivos
Rastreabilidad o Trazabilidad
La habilidad para rastrear o trazar la historia, aplicacin o localizacin de una entidad mediante la recopilacin de datos (ISO 8402:1994). La habilidad para rastrear o trazar la historia, aplicacin o localizacin de lo que se est considerando (ISO 9001:2000) La habilidad para seguir el movimiento de un alimento a travs de los pasos especficos de produccin, procesado y distribucin (Codex Alimentarius).
Rastreabilidad o Trazabilidad
En general: Habilidad de rastrear y entender la ruta de un producto, sus componentes, ingredientes e informacin asociada desde el punto de origen hasta el punto de destino final o viceversa a travs de toda la cadena de abastecimiento Tracking: habilidad para rastrear y entender el camino recorrido desde el punto de origen al punto de consumo final. Tracing: poder identificar el origen de un producto o grupo de ellos, a travs de registros, desde el punto de consumo hacia atrs en la cadena de abastecimiento.
Los Cambios y su efecto en las Organizaciones

Solo unas pocas se modernizan Aparecen empresarios extranjeros Empresarios nacionales se internacionalizan La gran mayora se queda atrs La mayora de las MiPyMes siguen siendo productoras Muchos rubros tradicionales pierden rentabilidad Aumenta, por tanto la brecha
Las Transformaciones en las Organizaciones

De pasivo a proactivo De Productor a Empresario Aparece con mayor fuerza la figura del Gerente Los cambios en la Conduccin de la empresa Surge la necesidad de intentar planificar las acciones para enfrentar la incertidumbre
Paradigma de la Economa Expansionista (neoclsica)
Fuente: Traducido de Rees , 2000.
Los economistas neoclsicos de finales del siglo XIX y principios del XX fueron los que acabaron vaciando de la materialidad la nocin de produccin y separando por completo el razonamiento econmico del mundo fsico completando as la ruptura epistemolgica que supuso desplazar la idea de sistema econmico, por la de produccin y crecimiento, al mero campo del valor
La economa ecolgica: un sistema abierto

Muchos ecologistas, economistas ecolgicos, gegrafos y fsicos rechazan el paradigma expansionista absolutamente. Su evaluacin de la perspectiva humana fluye en cambio de una visin del mundo ecolgica 'finita'.
Este paradigma ve la economa, no tan separado 'del ambiente', pero ms bien como un sistema integrado, el subsistema de crecimiento completamente contenido, y totalmente dependiente de un no crecimiento de la ecsfera (Wackernagel y
Rees, 1997; Kissinger y Rees, 2009)
La Economa Ecolgica: un sistema abierto

La segunda Ley de la Termodinmica, llamada tambin ley de entropa afirma que la entropa de un sistema aislado siempre incrementa. Esto significa que el sistema va perdiendo fuerza en forma espontnea. Toda la energa disponible se agota, todas las concentraciones de materia se disipan de forma igual, todos los gradientes desaparecen. En algn momento, ya no hay potencial para ms trabajo til el sistema llega a ser completamente degradado y desordenado. Esto tiene implicancias significativas para la Sustentabilidad.
Fuente: Rees (2000)
Los consumidores estn cambiando

Los consumidores estn comenzando a exigir productos con bajas emisiones de carbono, por lo que ellos necesitan informacin para su eleccin. Por ejemplo en una encuesta realizada en Inglaterra, el 67% de los clientes encuestados sealan que su preferencia de compra sera por productos con una menor huella de carbono y un 44% de estos clientes indican que compraran un producto con baja huella de carbono, aunque la marca no sea su primera eleccin. Fuente : DET NORSKE VERITAS
Influencia de la sostenibilidad corporativa en los clientes
El auge de las regulaciones locales y regionales y los paquetes de estmulos financieros
Quien lo regulara?
Fuente: Ernest & Young,2009
El concepto de Desarrollo Sostenible y el mercado

Satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras.
(Informe de la Comisin Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas, 1987)
HdC= indicador HdD V a l o r

Consumidor
+ +
c o s t o
Productor
p r e c i o
Mercado
Algunos efectos concretos del cambio climtico
Fuente: EPEA,2010
Frente a la incertidumbre,
contar con profesionales que puedan anticiparse a futuros riesgos y oportunidades parece una buena estrategia
GENERACIN DE INGRESOS
EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERES
organizacin
REGULACIONES
REDUCCIN DE COSTOS
BENEFICIO
INGRESOS - COSTOS
GENERACIN DE INGRESOS
RIESGOS Competencia o sustitucin de productos o servicios Cambio en la segmentacin de consumidores Riesgos de la marca
organizacin
OPORTUNIDADES Desarrollo de nuevos productos y servicios Sumar Nuevos segmentos de clientes Estrategia de marca sustentable Mercado de comercio de carbono
Regulacin
RIESGOS Responsabilidades de directores Requerimientos en el orden local, regional, global o por industria Impuestos indexados al cambio climtico Multas financieras
organizacin
OPORTUNIDADES Fondos de estmulos gubernamentales contr cambio climtico (adopcin de HDC) Subsidio a la investigacin, desarrollo
Reduccin de costo
RIESGOS Precios de la energa frente a la escasez Precios de materias primas Costo del carbono Impacto en la cadena de suministro
organizacin OPORTUNIDADES Mejoras operacionales y eficiencia energtica Generacin de energa limpia Optimizacin de impuestos al carbono Mejoras en eficiencia de edificios y propiedades Green IT Mano de obra virtual
Expectativas de los grupos de inters

RIESGOS Cambios rpidos en el comportamiento de los grupos de inters Preocupacin social respecto del cambio climtico Presin por informar Percepcin de la marca Reduccin de inversiones Expectativas de proveedores OPORTUNIDADES Ventaja competitiva Etiquetado ecolgico Atraccin de capital Transparencia y reportes de sustentabilidad (RSC) Atraccin de un nuevo tipo de empleados Mano de obra virtual
organizacin
Implicancias del cambio climtico en la organizacin
DESAFOS DE LA COMPETITIVIDAD
1.- Enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse, debido a: Clientes cada da mas exigentes. Intensificacin de la competencia. Calidad adecuada ya no es suficiente. Desafos de cambios tecnolgicos.
Marie Curie CIENCIA TECNOLOGA
INNOVACIN
Joan Collins
Entender el entorno de la competencia y la industria en que se est participando. El xito de una empresa depende tanto de su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general est realizando
Definir la forma de competir. Por la necesidad de tener un buen modelo de negocios. Para definir como crecer. La necesidad de crear valor.
Analizar continuamente estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.
Descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo.
UNIDAD
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
UNIDAD 2: FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Qu es la estrategia Niveles estratgicos y decisiones estratgicas Introduccin al anlisis estratgico Negocios y Unidades estratgicas de negocios El Proceso Estratgico El proceso formal de Direccin Estratgica: Visin, Misin, Objetivos, Polticas Administrativas, Estrategias Niveles jerrquicos de planificacin: nivel corporativo, negocios y funcional Tareas de Direccin y secuencia de ejecucin Mritos de la planificacin estratgica formal Limitaciones de la planificacin estratgica formal
QUE ES UNA ESTRATEGIA?

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento...
PLANIFICACION ESTRATEGICA
CHARLES HANDY
LA NUEVA VISIN DE LA ESTRATEGIA

Visin Tradicional La estrategia ajustada a los recursos La estrategia como posicionamiento en un espacio existente La estrategia como una actividad de la gerencia superior La estrategia como un ejercicio de anlisis La estrategia como una extrapolacin del pasado
Visin Emergente
La estrategia elstica y como mecanismo de influencia eficaz La estrategia como creacin de un nuevo espacio en la industria La estrategia como un proceso de toda la organizacin La estrategia como un ejercicio aplicado y organizacional La estrategia como la creacin del futuro
CREAR FUTURO/LIDERAZGO INTERNO Y EXTERNO /ALIANZAS/DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Planificacin Estratgica
PREGUNTAS
Cul es la situacin actual?
ETAPAS
Diagnstico
Cul es la razn de ser de nuestra Misin y Visin organizacin? Cmo alcanzar y lograr los objetivos? Qu planes de accin se desarrollarn? Cmo medir sus resultados? Estrategia Planes Programas Proyectos -
Evaluacin control de gestin
ANALISIS EXTERNO
VISION
OBJETIVOS
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIN
MISIN FILOSOFA
FODA
SELECCION DE PLANES DE ACCION EN BASE A CRITERIOS: ECONMICOS CUALITATIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS
ASIGNACIN DE RECURSOS
ANALISIS INTERNO
REFORMULACIN ESTRATGICA
MEDICIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS: ESTRATEGICOS OPERATIVOS ECONOMICOS
Timings tpicos de un proceso de Planificacin Estratgica

Anlisis Externo a nivel de Negocio
Visin del Negocio
Misin del Negocio
Formulacin de la Estrategia de Negocio
Programacin Estratgica
Presupuesto y control de Gestin.
Anlisis Interno a nivel de Negocio
Reuniones internas 4 a 8 semanas
Reuniones internas
Reuniones internas
4 a 6 semanas
Niveles de Estrategia
Niveles de Estrategia
Estrategia Corporativa (Empresas Copec) Estrategia de Negocios (Pesquero-Forestal-Telecom) (Guanaye - Celco -Saesa) Estrategia Funcional (Prod. Fin. Mkt. RRHH)
CORPORATIVA
UEN 1 UEN 2 UEN 3
NEGOCIOS
FUNCIONAL
Quien Disea la Estrategia?

Quien Disea la Estrategia? DIRECTORIO = DECIDE...
ESTRATEGIA
GG
Consultora
GP
GF
GC
Gerente General y su equipo investigan, disean y proponen...
RELACION ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y TACTICA

ALTO
PLAN ESTRATEGICO
NIVEL EN LA
PLAN TACTICO PLAN TACTICO PLAN TACTICO
ORGANIZ.
PLAN TACTICO PLAN TACTICO
PLAN TACTICO
BAJO
6 12 18 32 PERIODO DE TIEMPO
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PRESENTACIN FORMAL DE UNA ESTRATEGIA

Objetivo Estratgico: Programa/Estrategia/Lnea Programtica : Meta Plan de Accin
Indicador
Unidad responsable
Presupuesto
OTRA ALTERNATIVA
Objetivo Estratgico: Programa/Estrategia/Lnea Programtica : Meta Plan de Indica- Pero- Unidad PresuAccin dor do Res- puesto Ejecuc ponsa. ble
Fuente Financiamiento
Unidades que deben coordinarse para la ejecucin del proyecto/L. Accin
LOS TRES POSTULADOS BSICOS DE LA ESTRATEGIA

PRIMERO: CREACIN DE VALOR ECONMICO. Lograr un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad de largo plazo. SEGUNDO: VINCULACIN CON CLIENTES APOYADA POR UNA PROPUESTA EXCLUSIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE. Atraer, satisfacer y retener al cliente
OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
MECANISMOS PARA LOGRARLO
TERCERO: CREACIN DEL ESPRITU DE XITO. Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados
PLANIFICACIN ESTRATGICA : NO SLO HAY QUE IMAGINAR EL FUTURO, TAMBIN HAY QUE CONSTRUIRLO, ES LO QUE SE LLAMA ARQUITECTURA ESTRATGICA
Una ARQUITECTURA ESTRATGICA, no es un plan detallado, identifica lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro, es el vnculo esencial entre el hoy y el maana, entre el corto y el largo plazo, es un plan general de aproximacin a las futuras oportunidades
HAMEL Y PRAHALAD
ESTRATEGA
HENRY MINZBERG
ESTRATEGIA
COMPUESTA POR 4P (MINZBERG)
PERCEPCION POSICIONAMIENTO PLAN PLAN INTEGRADO DE DECISIONES.
PERCEPCION QUE SE TIENE DEL FUTURO. QUE QUEREMOS SER? POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN DE ACCION PARA LOGRAR EL POSICIONAMIENTO DESEADO CONJUNTO DE ACCIONES COHERENTES DE DIRECCION
Por qu realizar una planificacin estratgica?

1.- Para enfrentar los desafos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse, debido a: Clientes cada da mas exigentes. Desafos de cambios tecnolgicos. Intensificacin de la competencia. Calidad adecuada ya no es suficiente.

2.- Para descifrar las claves del xito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para ser un innovador por primera vez, basta con desafiar los paradigmas de las empresas establecidas. Para ser un innovador por segunda vez, la empresa debe ser capaz de desafiar sus propios paradigmas

3.- Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse. 4.- Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se est participando. El xito de una empresa depende tanto de su estrategia, como de lo que su competencia y las que industria en general est realizando

5.- Para definir la forma de competir. Por la necesidad de tener un buen modelo de negocios. Para definir como crecer. La necesidad de crear valor.
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
La primera reflexin que surge normalmente en el proceso de definicin de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratgico correspondiente: la forma en que la
empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminologa, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente.
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO : TRES ALTERNATIVAS

Competencia basada en Economa de Sistema: Complementador adentro, competidor no ingresa.
SISTEMA CERRADO
SOLUCIONES TOTALES AL CLIENTE
MEJOR PRODUCTO
Competencia basada en Economa del Cliente:
Competencia basada en Economa del Producto:
Reducir costos del cliente o aumentar sus utilidades
Bajo costo o un producto de posicin diferenciado
ESTRATEGIA
KENICHI OHMAE
G. HAMEL & C.K. PRAHALAD
EL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA SEGUIDO

ANALISIS EXTERNO
FORMULACIN ESTRATGICA
MISIN OBJETIVOS
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATGICA
PERSONAS ORGANIZACIN AREA CLAVES SISTEMA DIRECCIN
CONTROL DE GESTIN
PLANES DE ACCIN INDICADORES PRESUPUESTO
VENTAJAS COMPETITIVAS
PLANES DE ACCIN
ANALISIS INTERNO
RETROALIMENTACIN
IMPORTANCIA DE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

En la mayora de los casos estimamos que en el 70% - el problema real no es una mala estrategia Es una mala ejecucin. - Fortune
Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas. - Fortune
Por que?
No pueden DESCRIBIR sus estrategias No pueden GESTIONAR sus estrategias No han hecho de la estrategia una COMPETENCIA CENTRAL
EJECUCIN
Estrategia Bien Definida Comunic ada Entendid a Participa tiva Flexible
Estructura Plana y flexible Proceso s de Negocio Trabajo en equipos Talentos cerca accin
Ejecucin Hacer que las cosas ocurran
Cultura Basada en principios y valores Ambient es de trabajo grato Reconoc imiento a los hacedores e innovadores
Responsabilidad Social Empresarial
Desarrollo Sustentable
No solo importa CUANTO gano, sino COMO genero esa riqueza
3P = PROFIT - PLANET PEOPLE
Econmico
Social
Ambiental
La responsabilidad social empresarial (RSE) es una herramienta de gestin empresarial; una visin de negocios que integra el desempeo econmico, social y ambiental de la empresa y su impacto en los stakeholders.
La Previsin como base de la Planificacin Estratgica
La Planificacin se apoya en el anlisis de la informacin pasada, presente y prospectiva del futuro con el objeto de buscar incrementar la competitividad de la empresa.
Imagen bola de cristal
ESTRATEGIA TRADICIONAL
La estrategia tradicional para abordar el mercado
El mercado El empresario emprendedor solitaria Riesgo del mercado
Concepto de Innovacin
TIPOLOGA DE LA INNOVACION
LA INNOVACIN SE BASA EN ROMPER LOS LMITES

LEY DEL LMITE PERSONAL Si hago lo que siempre he hecho, nunca llegar ms a all de donde siempre he llegado LEY DEL LIMITE SOCIAL Si hago lo que siempre todos hacen, nunca llegar ms all de donde todos llegan LEY DEL LIMITE SUPERIOR Incluso, si hago lo mismo que el lder hace, nunca llegar ms all de donde el ha llegado.
Director del Instituto Gesundheit, donde facilita atencin mdica gratuita con la teora de que el humor, la alegra y la compasin pueden curar
Para ganar hay que innovar y romper la uniformidad

Las oportunidades de negocios estn en las imperfecciones del mercado y su mayor imperfeccin es la obsesin por lo perfecto. La mayor parte de las empresas y profesionales orientan sus esfuerzos y recursos a replicar los mejores modelos , lo cual eleva los estndares, pero a veces no logra impactar a los clientes
La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad

Porter (1990), afirm: La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones Tambin Francois Chenais enfatiz que: La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas. Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.
En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas.
El emprendedor
Redes de Apoyo
ASESORES especializados
Infraestructura de soporte
Plan de contingencia
Un objetivo claro
Un equipo emprendedor adecuado
Una estrategia INNOVADORA
El mercado
la compaa (o la persona), que exitosamente implanta una nueva o mejor manera de competir, es porque sta (compaa, organizacin, persona) contina (en sus actividades) con obstinada determinacin, frecuentemente de cara al criticismo agrio y obstculos graves. De hecho, para tener xito, la innovacin nos impone presin, necesidad e inclusive adversidad, quedando claro que el temor de prdida frecuentemente es ms poderoso que la esperanza de ganar
Diseo dominante
Un diseo dominante para una clase de producto es aquel que obtiene la lealtad del mercado y al que los competidores e innovadores deben adherirse si desean participar en ese mercado. Normalmente toma la forma de un nuevo producto que es un compendio de varias innovaciones tecnolgicas individuales, introducidas independientemente en anteriores variantes del producto.
Porqu un diseo se convierte en el dominante de la industria

La nocin de diseo dominante como estndar de una industria abre la puerta para que factores distintos de la tecnologa influyan en la adopcin de un diseo dado como dominante, en particular: Posesin de activos colaterales Regulacin de la industria e intervencin del gobierno Externalidades de red Incertidumbre Maniobras estratgicas por parte de las empresas
Nada ms difcil de emprender ni ms peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonri la situacin anterior y slo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva (Niccol Machiavelli)
Definicin de Empresa Innovadora

La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.
Definicin de Empresa Innovadora

Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La empresa innovadora
La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin, Economa y finanzas.
Lea el texto hasta el final, sin fijarse en que este se ve algo extrao...
Ves que algo gira?
Las lneas rojas son paralelas si o no?
Mira bien el dibujo Qu ves ahora?
Sebastan Araya 25 aos Ingeniero Comercial
Marcelo Rojas 26 aos Ingeniero Comercial
2 lugar 1 Concurso Regional de Innovacin Empresaria Asoincuba
Noviembre 2005
Ganador 1er Llamado Capital Semilla Sercotec
Fuimos compaeros de estudio en la universidad y nuestra tesis de grado nos permiti descubrir una oportunidad de Mercado y decidimos emprender
(Monto mximo) Diciembre 2005
Hugo Adaros 30 aos Estudios de Prevencin de Riesgos y Construccin Civil
Ganador 2 Concurso Regional de Innovacin Empresarial Categora Creacin Tecnolgica
Julio 2005
Ganador 3er Llamado Capital Semilla Sercotec
Mi oportunidad de negocio la encontr en lo que mis colegas desechan
Noviembre 2006
Carolina Leal 45 aos Secretaria Administrativa
Ganadora 2 Concurso Regional de Innovacin Empresarial Asoincuba Categora Mujer Emprendedora Premio Sercotec
Julio 2005
Durante muchos aos pelee contra la plaga de los caracoles que atacaba el invernadero de mi marido, hoy los cuido como a mis hijos
Primer helicario en la Regin de Coquimbo Certificado bajo Norma PABCO (Planteles Animales Bajo Certificacin Oficial)
Ernesto Honorato 35 aos Publicista
Marcelo Andunce 35 aos Constructor civil
Ganador 3 Concurso Regional de Innovacin Empresarial Asoincuba Categora Creacin Turismo y Cultura
Premio Sercotec Enero 2006
Un viaje al espritu se disfruta con todas las comodidades Durante muchos aos ,este fue el lugar de nuestras vacaciones de carpas y mochileo, abandonamos Santiago y decidimos hacer de este lugar nuestro lugar y proyecto de vida
Rodrigo Musalem 37 aos Ingeniero civil industrial Master Univ. de Cambridge Proyecto Destacado Concurso Nacional de Emprendimiento Tecnolgico
Seleccionado en segunda fase
4 Llamado Capital Semilla Sercotec Unin Europea Diciembre 2006
Durante mucho tiempo trabaje para otros en temas tecnolgicos,hoy despus de golpear muchas puertas , he conformado un equipo de trabajo y me he decidido a emprender
3 ingenieros 1 computador 13 mts. Cuadrados 20 profesionales 18 computadores 70 metros cuadrados 6 meses de operacin
Socio estratgico de Wired Red empresa Norte Americana obteniendo representacin exclusiva para Latinoamrica de software para video conferencia y transmisin de voz sobre IP
Eric Moreno Juica 25 aos Ingeniero Civil Mecnico Jos Toms Fuentealba 27 aos Ingeniero Civil Mecnico Rodrigo Geraldo Seura 24 aos Ingeniero Civil Mecnico
Beca de preincubacin ULS Diciembre 2005
Adjudica Capital Semilla L1 CORFO
Agosto 2005:
Un trabajo acadmico nos vinculo con la industria acucola, diseamos un dispositivo que dio una solucin a una problemtica , descubrimos una oportunidad de negocio y decidimos asociarnos para hacer de esta innovacin el primer paso de nuestra empresa
Finalista Concurso Nacional de Innovaciones Patentables
Diciembre 2006
Solicitud de patente de Invencin N 3442 2006 Departamento de Propiedad Industrial 2006 Ministerio de Economa
Sistema de aspiro remocin mecnico para la limpieza de sistemas de cultivos de ostiones suspendidos en el mar y procedimientos de instalacin del sistema de limpieza
UNIDAD
ANALISIS AMBIENTAL: ANALISIS EXTERNO
UNIDAD 3: ANALISIS AMBIENTAL: ANALISIS EXTERNO

Definir y describir el entorno general de la empresa y el de la industria Reconocer el proceso para el anlisis del entorno. Describir las fuerzas de orden Poltico, econmico, social , cultural y tecnolgico. La industria y el sector industrial Modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter. Anlisis del ciclo de vida de una industria Definir los grupos estratgicos y cmo influyen en la empresa.
ANALISIS EXTERNO
VISION
OBJETIVOS
CONTROL DE GESTIN
MISIN FILOSOFA
FODA
ANALISIS INTERNO
Taller trabajando con:

Modelo Canvas Alexander Osterwalder
Modelo de 5 fuerzas Michael Porter Modelo Delta Arnoldo Hax
Objetivo de la Vigilancia
Conseguir que cada persona de la empresa tenga toda la informacin disponible que necesite.
La necesidad de vigilar
Proveedores
Productos
Oportunidades/ Amenazas Tecnologas Entorno Normativo
Clientes
Competidores
REAS DE LA VIGILANCIA
Vigilancia competitiva competidores actuales y potenciales
Vigilancia comercial clientes, mercados, proveedores
Vigilancia tecnolgica tecnologas disponibles y/o emergentes
Vigilancia del entorno sociologa, poltica, reglamentaciones, medio ambiente...
Factores crticos del xito (Rockard)

Industria francesa del automvil (aos 80-90s)
La calidad y eficacia de los modelos La eficacia de la red de concesionarios El control estricto de los costes de produccin El respeto de las normas energticas La conservacin de la paz social en las empresas
VIGILANCIA EN LORAL (1)

Tecnolgica Nuevas molculas desarrolladas en USA y Japn, investigacin japonesa en biotecnologa y cermicos Evolucin de los canales de distribucin
Comercial

Legislativa Efecto de la unificacin europea en el sector de la salud. Disminucin gastos de salud en Alemania Papel de la mujer en el futuro
Social

Competitiva Intereses de competidores en novedades tecnolgicas, evolucin de las fronteras entre salud y belleza Oportunidades en mercados emergentes: China, India Nuevos bloques: NAFTA, Asia-Pacfico
Geogrfica
Geopoltica
Vigilancia Tecnolgica
Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Debe alertar sobre toda innovacin cientfica susceptible de crear oportunidades o amenazas.
Conjunto de acciones sistemticas y coordinadas de bsqueda, tratamiento, anlisis y difusin de toda informacin (legal), til para una organizacin en el proceso de toma de decisiones y definicin de su poltica estratgica.
VIGILANCIA TECNOLGICA
Cules son las principales lneas de investigacin Qu tecnologas emergentes estn apareciendo? Qu hacen los competidores? Quienes son los lderes? (Centros de investigacin, equipos, personas)
Situacin actual
Crecimiento exponencial informacin
2.000.000 artculos 60.000 revistas 1.000.000 patentes por ao 7.000.000 pginas web por da
Globalizacin de la informacin
Heterogeneidad de las fuentes
Infoxicacin Saturacin Ruido informativo
BASES DE DATOS
1975 301 B.D. 1994 8.776 B.D.
Fuente: Williams, 1995
52 M. de datos 6,3 B. de datos
El exceso de informacin nos angustia

Gilles Lipovetsky
El coste de la ignorancia
Las empresas europeas pierden ms de 25000 millones de Euros en investigar y desarrollar productos ya patentados
Se estima que el 80% de la informacin Tcnica est almacenada en las bases de de patentes. Sin embargo el uso de las Patentes como fuente de informacin en Europa est muy lejos del de Japn o Estados Unidos
EL CICLO DE LA INTELIGENCIA
PLANIFICACIN Y DIRECCIN
ACCIONES DIFUSIN DE RESULTADO S
Fuentes informales
Fuentes formales
OBTENCIN DE LA INFORMACIN PROCESAMIENTO

Fuente: Adaptado a partir de Bernhardt (1994)
ANLISIS
INTELIGENCIA EN LUGAR DE VIGILANCIA

La palabra INTELIGENCIA tiende a sustituir a la VIGILANCIA debido a que:
Se le atribuye un carcter ms activo Presenta una informacin ms elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones Integra los resultados de la Vigilancia en diferentes mbitos (tecnolgico, financiero, competitivo ) Se usa en el mundo anglosajn
GESTION DEL CONOCIMIENTO VERSUS INTELIGENCIA COMPETITIVA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
INTELIGENCIA COMPETITIVA
Dentro de la empresa Mira al pasado Busca que los conocimientos se compartan
En el exterior de la empresa Carcter anticipativo. Orientacin al futuro Busca detectar oportunidades y amenazas
Inteligencia Estratgica
Gestin de la informacin externa Gestin de la informacin interna
Inteligencia Econmica
Knowledge Management
Vigilancia Tecnolgica
Campos de aplicacin de los diferentes conceptos de Inteligencia

Adaptado de Intelligence conomique. Un guide pour dbutants et praticiens
VIGILANCIA TECNOLOGICA TRADICIONAL versus AVANZADA

Tradicional
Ferias de muestras Clientes y proveedores Algunas revistas Productos de los competidores
Avanzada
Internet Bases de datos (publicaciones, patentes) Text Mining
Dos Niveles de Vigilancia Avanzada
1 Obtencin/captura de la informacin (Internet, bases de datos, proveedores de noticias) Softwares de captura de la informacin
2 Tratamiento de la informacin (recuentos, coocurrencias, visualizacin con mapas..) Softwares de tratamiento de la informacin
Proveedores de noticias
Factiva (Dow Jones & Reuters) Denodo Technologies IMente Thera Diana Teknologa ...
Bases de datos: publicaciones
Bases de artculos Tcnicos Science Citation Index (SCI, Ciencias Exactas) Chemical Abstracts (Qumica) Medline (Medicina) Compendex (Ingeniera) Inspec (Electricidad y Electrnica) Biosis (Ciencias de la Vida) CINDOC/CSIC (Ciencia y Tecnologa...) ABI-Inform (Gestin Empresarial) Social Science Citation Index (SSCI, Ciencias Sociales)
Bases de datos: distribuidores
Distribuidores de Bases de artculos Tcnicos

Dialog Thomson STN Thomson Derwent Questel Orbit
Bases de datos de patentes

www.uspto.gov (U.S. Patent and Trademark Office) www.european-patent-office.org (European Patent Office) www.jpo-miti.go.jp (Oficina de Patentes de Japn) www.oepm.es (Oficina Espaola de Patentes y Marcas)
www.wipo.int (Oficina Mundial de la Propiedad Intelectual)

http://es.espacenet.com (Espacenet) www.delphion.com (Delphion)
Softwares de tratamiento de la informacin de bases de datos

TETRALOGIE MATHEO ANALYZER Otros : VantagePoint, Aureka, KeyWatch, SPSS, Scifinder.
UNIDAD
ANALISIS INTERNO
Anlisis Interno
Una vez realizado el anlisis externo para determinar el atractivo de la industria es necesario volcar el anlisis hacia el interior de la empresa con el objetivo de identificar sus fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja Competitiva.
Para poder competir exitosamente es indispensable conocer cada una de las actividades que se realizan en la empresa, de tal manera de identificar todas aquellas (actividades) que son crticas y distintivas en el proceso de agregacin de valor.
Anlisis Interno
Para realizar este proceso de identificacin analizaremos 4 modelos: Fortalezas y Debilidades Cadena de Valor Modelo de las 7 S Concepto de las Core Competencies
ANLISIS INTERNO
Modelo de Gestin Estrategia Estructura Cultura Ejecucin Cultura de negocio Equipo comprometido Confiabilidad operacional Gestin de riesgos
Alianzas estratgicas
Comunidad y autoridades
1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas de la empresa: son todas aquellas reas,recursos o capacidades distintivas que hacen que la empresa goce de una posicin slida respecto a su competencia
Debilidades de la Empresa: son las carencias que la empresa posee y que la dejan en una posicin vulnerable respecto a su competencia.
Ejemplos: Fortalezas: Personal capacitado Debilidades : Monoproducto : Alto % de costos fijos : Marca de prestigio : Servicio de P Venta : Solidez financiera : Calidad del Producto : Alta tecnologa : Alto endeudamiento : Buen management
1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Al hacer el anlisis de fortalezas y debilidades es importante identificar tanto las fortalezas y debilidades actuales, como futuras Hacer este anlisis en forma comparada para cada uno de los participantes de la industria (competidores), identificados en el anlisis del medio externo. Una buena metodologa es aplicar algo similar al anlisis de factores, es decir reunir a la alta direccin y preguntarles su opinin relativa a las fortalezas y debilidades de cada una de las reas de la empresa y de cada uno de los competidores ms relevantes.
2. CADENA DE VALOR
Modelo que desagrega todas las actividades desempeadas por una empresa con el objetivo de ordenarlas en forma secuencial e identificar cuan crticas son cada una en el proceso de agregacin de valor. Distingue 2 tipos de actividades: Actividades Primarias: Son todas aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y productos terminados, en la produccin de bienes y servicios, en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma.Corresponde a las actividades relacionadas con produccin, operaciones, almacenaje, distribucin, venta y marketing, cobranza, servicio al cliente, etc.
Actividades de Apoyo: Como su nombre lo indica su misin es proveer de apoyo no solo a las actividades primarias sino tambin entre s. Corresponden a las actividades relacionadas con la infraestructura de la firma, manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologas e informacin etc.
2. CADENA DE VALOR
Caso de Santa Rita: Cadena de Valor de una Via
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PRODUCCION AGRICOLA GUARDA EN BARRICA GUARDA EN BOTELLA
VINIFICACION
EMBOTELLACION
PRESENCIA EN FERIAS Y CONCURSOS COMERCIALIZACION CRITICA DE EXPERTOS EN WINE MAGAZINES
BUENA COBERTURA Y DISTRIBUCION SELECCIN DE UN BUEN DISTRIBUIDOR BUENA ACCION PUBLICITARIA BUENA CAMPANA DE RELACIONES PUBLICAS
2. CADENA DE VALOR
Caso de Santa Rita: Cadena de Valor de una Via
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
Tierras en todos los valles relevantes Cobertura nacional Representantes a nivel mundial
Atrae a enlogos de calidad Atrae a ejecutivos de excelencia Posibilidad de hacer Carrera Alta tecnologa de vinificacin Uso de barricas finas para guarda Modernas y automatizadas lneas de Embotellado Completa red de proveedores de uva Las mejores maquinarias de la industria.
MANEJO DE V RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADQUISICIONES
2. CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor ayuda a identificar los factores crticos de xito que son centrales para competir. Adicionalmente ayuda a identificar las competencias necesarias para ejercer el liderazgo en una industria en particular. Ambos conocimientos son esenciales a la hora de disear la estrategia futura de una empresa. Finalmente es importante precisar que todas las actividades de la cadena de valor deben ser consistentes con la estrategia genrica definida. Es decir las actividades deben estar alineadas con la opcin
de cmo competir, escogida por la empresa.
ANLISIS COMPARATIVO DE LA CADENA DE VALOR PERMITIR FORMULAR UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

SU ANLISIS NOS LLEVA A LA IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE XITO QUE SON CENTRALES PARA COMPETIR Y A LA COMPRENSIN DE CMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS SINGULARES QUE PROVEEN LA BASE PARA UN LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA SE ORIGINAN: EN LAS HABILIDADES PARA COMPRENDER Y EXAMINAR LAS CINCO FUERZAS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EN LA QUE PARTICIPA UN NEGOCIO, Y LA EXPLOTACIN DE CAPACIDADES INTERNAS DERIVADAS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR. LIDERAZGO EN COSTO Y/O DIFERENCIACIN
LOS ACTIVOS Y HABILIDADES DE EMPRESA, QUE SON LA BASE PARA COMPETENCIA, PROPORCIONAN FUNDAMENTO DE UNA V.C.S. Y DE RENDIMIENTO A LARGO PLAZO (D. AAKER).
LA LA EL UN
LA ESENCIA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA ES EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS Y HABILIDADES SIGNIFICATIVOS, ASI COMO LA SELECCIN DE ESTRATEGIAS Y DE TERRENOS COMPETITIVOS, DE TAL MANERA QUE ESOS ACTIVOS Y HABILIDADES PRODUZCAN UNA VCS.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRTICOS DE XITO

FACTORES COMPETITIVIDAD PRECIO CALIDAD DEL PDTO. PERSONAL CALIFICADO CUMPLIMIENTO DE PLAZOS POLTICAS DE SEGURIDAD EXPERIENCIA EN EL RUBRO SERVICIO EN TERRENO CAPACIDAD TECNOLGICA SERVICIO POSTVENTA PONDERACIN 21.33 % 14.07 % 12.40 % 10.27 % 9.00 % 7.60 % 7.40 % 4.60 % 4.40 % 3.80 % 3.33 % 1.80 %
EMPRESA 2
CALIFIC. PROMEDIO 4.40 5.30 5.30 4.60 4.22 5.80 4.30 5.11 4.40 5.00 5.44 4.10 CALIF. PONDERADA 0.9385 0.7457
EMPRESA 1
CALIFIC. PROMEDIO 3.38 5.25 5.50 4.25 3.88 5.13 4.67 4.38 4.75 4.25 4.75 4.25 CALIF. PONDERADA 0.7210 0.7387 0.6820
D D
0.6572 0.4724 0.3798 0.4408
D
D D
0.4365 0.3492 0.3899 0.3456
F F
0.3182 0.2351 0.1936 0.1900 0.1812
D
D D
0.2015 0.2090 0.1615 0.1582 0.0765
ASISTENCIA TCNICA
FORTALEZA FINANCIERA AMPLITUD LNEA DE PRODUCTOS
0.0738
TOTAL
100%
4.8263
4.4696
ESCALA: 1 - 7
UNIDAD
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y CORPORATIVAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Estabilizar Procesos
(Activos Tangibles / Activos Intangibles)
Ejecucin de Excelencia de Proyectos Mauro y Repotenciamiento

Potenciar Organizacin
Formular y Evaluar Escenarios de Expansin
(Desarrollar las bases para el futuro)
DESAFOS DEL DUEO
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

SE COMPONE DE: PROGRAMA DE ACCIN GENERALES, QUE TIPICAMENTE CUBREN UN HORIZONTE DE PLANIFICACIN DE VARIOS AOS.
LOS PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS, QUE CUBREN UN PERODO ENTRE SEIS Y DIECIOCHO MESES, Y REPRESENTAN EL APOYO TCTICO QUE SE NECESITA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

TODOS ESTOS PROGRAMAS, GENERALES Y ESPECFICOS, INVOLUCRAN A MENUDO COMPROMISOS FUNCIONALES, TRANSFORMANDO A UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EN LA ARTICULACIN DE ACTIVIDADES MULTIFUNCIONALES ADECUADAMENTE INTEGRADAS.

ADEMS, EL PRODUCTO FINAL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS SE PLASMA EN EL PRESUPUESTO, UN DOCUMENTO DE ENORME IMPORTANCIA, PORQUE LLEVA CONSIGO UN ACUERDO FINAL DE IMPLEMENTACIN, TENIENDO LA APROBACIN DE TODOS LOS PARTICIPANTES CLAVES.
ESTRATEGIAS GENERADAS DEL FODA
MATRIZ FODA OPORTUNIDADES (O)
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS(FO) USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS(DO) VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS(FA) USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS
ESTRATEGIAS(DA) REDUCIR A UN MNIMO LAS DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
HAY DOS TEMAS CLAVES RESPECTO DE LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE NEGOCIOS. EL PRIMERO ES EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA EN LA QUE SE ENCUENTRA UBICADO EL NEGOCIO, EVALUADA FUNDAMENTALMENTE A TRAVS DE SU PERSPECTIVA DE RENTABILIDAD A LARGO PLAZO. (DIAGNSTICO EXTERNO) EL SEGUNDO ES EL CONJUNTO DE FACTORES QUE DETERMINAN LA POSICIN COMPETITIVA QUE ADOPTAR EL NEGOCIO A FIN DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.(DIAGNSTICO INTERNO)
Decisin de la Opcin Estratgica a seguir...

Como podemos recordar del mdulo anterior, si hemos llegado a esta etapa del plan estratgico es porque ya poseemos informacin muy clara relativa a: 1. El atractivo de la Industria (Oportunidades y Amenazas) 2. Las variables claves para competir en ella y las habilidades necesarias para ser exitoso 3. Quienes son los competidores principales, sus Fortalezas y Debilidades y su opcin estratgica para competir. 4. Adicionalmente conocemos nuestras fortalezas y debilidades, nuestras Core Competencies y conocemos en detalle nuestra cadena de valor...
Decisin de la Opcin Estratgica a seguir...

Con todo este anlisis claro, la alta direccin debe decidir que
estrategia va a adoptar o en otras palabras debe escoger la manera en que la empresa va a competir a futuro. En el caso de las empresas ya existentes se debe evaluar si se contina la opcin estratgica existente, se modifica levemente o bien se cambia radicalmente. En el caso de una empresa nueva claramente la alta direccin debe decidir como penetrar el mercado... La decisin de la opcin estratgica a seguir debe estar alineada con los objetivos definidos por la Misin y Visin y las conclusiones de los anlisis interno y externo.
I. ESTRATEGIAS GENERICAS
Segn M. Porter existen solo dos (tres) posibles maneras genricas de Competir...
VENTAJA COMPETITIVA
Carcter Unico del Producto Bajo Costo
DIFERENCIACION
Objetivo Estratgico
LIDERAZGO EN COSTOS
CONCENTRACION O ENFOQUE
Que estrategia seguiran si fueran un nuevo participante en la industria de los cines en Chile....????
1. LIDERAZGO EN COSTOS
Significa ser el competidor con los costos ms bajos de la industria y por ende con el menor precio a publico. Implica tener una alta productividad, tener una vigilancia absoluta de los costos y gastos a travs de toda la cadena de valor. Normalmente se logra por economas de escala, tecnologa productiva y logstica excepcional y una cultura del bajo gasto. Con esta estrategia el negocio est en el volumen, en la alta participacin de mercado, debido a que los mrgenes son estrechos y normalmente los costos fijos son altos debido a la inversin. Normalmente el % de utilizacin es una variable crucial en esta estrategia.
1. LIDERAZGO EN COSTOS
VENTAJAS
RIESGOS
Cambios tecnolgicos pueden anular la ventaja de bajo costo. (Industria salitrera) Cambio tecnolgico puede hacer la tecnologa accesible a nuevos competidores. Incapacidad para detectar a tiempo cambios en el producto y el mercado por exceso de foco en costos.
Gran resistencia a guerra de precios Los clientes no pueden presionar los precios ms abajo que el mejor Competidor. Proteccin frente a Proveedores fuertes. Alta barrera de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos
EJEMPLOS: LIDER
2. DIFERENCIACION
Esta estrategia implica dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que lo diferencian de los productos de la competencia. El objetivo a travs de esta diferenciacin es entregar valor agregado a cambio de un mayor precio, lo cual permite obtener beneficios mayores que la competencia. Normalmente esta estrategia no lleva a grandes participaciones de mercado, debido a que no todos los consumidores estn dispuestos a pagar un precio elevado, an reconociendo la superioridad del producto.
2. DIFERENCIACION
Ventajas
Frente a competidores directos la diferenciacin reduce carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad y disminuye la sensibilidad a precio Esta fidelidad es una barrera de entrada para los nuevos participantes y para la introduccin de productos sustitutos. La mayor rentabilidad aumenta la capacidad de la empresa de resistir aumentos de costos impuestos por un proveedor fuerte.
Riesgos
Diferencial de precio se hace demasiado elevado Las fuentes de diferenciacin ya no impactan La imitacin reduce el impacto de la diferenciacin. EJEMPLOS TALLIANI SANTA RITA
3. CONCENTRACION O ENFOQUE
Consiste en utilizar ya sea una estrategia de liderazgo en costo o diferenciacin, pero enfocada a un nicho de mercado particular, sin pretender ingresar al mercado total. Normalmente esta estrategia permite tener altas participaciones de mercado dentro del nicho particular, pero muy bajas dentro del mercado global. Cuando se habla de nicho, los criterios son diversos: puede tratarse de nichos geogrficos(ciudad, estado), demogrficos(GSE) o tipo de uso... Etc.(variables de segmentacin)
3. CONCENTRACION O ENFOQUE
Ventajas Idem a las anteriores, pero para un nicho de mercado particular. EJEMPLOS Porsche en Chile (GSE A) Merril Lynch (Chile) Riesgos Las diferencias entre el nicho y el mercado desaparecen El segmento escogido se subdivide en segmentos ms especializados. El nicho de mercado sea demasiado pequeo...para el nivel de inversin y costos fijos.(No rentable)
I. ESTRATEGIA GENERICA
Importante: Cualquiera sea la estrategia genrica adoptada, es indispensable alinear a la organizacin como un todo en torno a ella (Estructura, habilidades, Estilos, Personal, Sistemas etc.) Es indispensable crear una verdadera cultura organizacional coherente con la estrategia, una filosofa global de trabajo y de empresa que sea consistente y se refuerce la estrategia, de tal manera que en todas las actividades de la cadena de valor se viva en la prctica la estrategia. Esta ultima razn es la que explica por qu una empresa no puede ser Lder en costos y Diferenciada a la vez. RECORDAR: HACER ESTRATEGIA = HACER OPCIONES => OPTAR Y SER EL MEJOR EN ESA OPCION.
II. ALTERNATIVAS PARA DAR VALOR
Una vez decidido el tipo genrico de estrategia a adaptar se debe analizar la estrategia a seguir desde un punto de vista de cual ser el beneficio central que se le entregar al cliente: Para ayudar a este anlisis es til describir 3 posibles estrategias:
Customer Intimacy (Intimidad con el Cliente) Operational Effectivness (Efectividad operacional) Product Leadership (Liderazgo de Producto)

Estas estrategias nacen de la idea de que en el mundo de hoy, el cliente no solo se satisface con una ecuacin de Precio/Calidad, sino tambin con beneficios extra como la conveniencia al comprar, servicio de post-venta, atencin etc. Esto implica que para competir hoy las empresas deben considerar estas nuevas dimensiones dentro de su ecuacin de valor. Por ello el desafo es cada vez ms complejo, la competencia ha llevado a mayores niveles de sofisticacin que exigen que las empresas sean cada vez ms expertas y ms especializadas....en vez de generalistas. No se puede ser bueno en todo....Hay que optar
1. CUSTOMER INTIMACY
Comprometerse en satisfacer las necesidades de un segmento especfico del mercado (escogido de acuerdo a algn criterio de segmentacin). Desarrollar productos y servicios que solucionen las necesidades o demandas de un mercado en particular. Significa hacer productos a la medida... del cliente, entregndole lo que l requiere. Exige conocimiento del mercado, mucha capacidad de anticipacin, innovacin y eficiencia operacional para poder responder a las demandas del cliente.... La idea es regalonear al cliente al extremo, a cambio de un precio alto y de su lealtad en el largo plazo....
La idea es valorizar la rentabilidad de largo plazo de cada cliente y no solo la rentabilidad por transaccin Para ser efectivo en la aplicacin de esta estrategia es necesario adaptar las 7-S y crear una cultura dirigida a la satisfaccin del cliente.
Ejemplo: Industria de Supermercados: Inicialmente ofreca mltiples productos en un mismo lugar, recogiendo la necesidad de ahorro de tiempo y dinero... Al poco tiempo se incluyeron: Red Banc,Pago de Cuentas, Foto al Instante,Reparadoras, Lavasecos- Otras Lneas de Productos (Ropa - Repuestos- Electrodomsticos, Lavado de Autos, Despacho a Domicilio... Guarderas Infantiles etc
2. PRODUCT LEADERSHIP
Las empresas que siguen estrategia, por definicin buscan siempre ofrecer los productos y servicios tcnicamente ms avanzados o ms innovadores. El objetivo es satisfacer y lograr la lealtad del cliente preocupado de la ultima tecnologa y dispuesto a pagar por ella.... Para lograr xito con esta estrategia las empresas deben cumplir con ciertas caractersticas:
1. Deben ser Creativos e Innovadores 2. Deben comercializar sus ideas rpidamente. Toda la estructura y las personas deben estar diseada y dispuestas para actuar rpido. 3. Deben ser empresas donde se cree una cultura que favorezca la creatividad, la innovacin. Un ambiente donde exista autonoma para tomar riesgos y tomar decisiones rpidas. Deben ser empresas con una filosofa entrepreneurial...
3. Deben ser capaces de dejar obsoletos con nuevos productos sus ltimas innovaciones. (obsolescencia planeada), de lo contrario lo har la competencia... 4. Estas empresas requieren una estructura muy flexible, capaz de tomar decisiones. Ejemplos Supermercados:Los jefes de sala tiene autonoma para innovar, con promociones, precios, eventos, etc...de tal manera de mantener un permanente liderazgo.
Electrnica: PC-Vdeo- Sonido, permanentemente se estn desarrollando innovaciones que dejan obsoletas la versin anterior.
3. OPERATIONAL EFFECTIVNESS
El objetivo es ser lderes dentro de su industria en precio y conveniencia.... Son empresas que buscan altos volmenes y participaciones de mercado con un producto standard, funcional de calidad justa... Son obsesivos en la minimizacion de costos en la bsqueda de productividad, ahorro, rapidez. Buscan eliminar pasos dentro de la cadena de valor. Buscan la eficiencia en todos los procesos. Su principal objetivo es despachar productos a los clientes a precios competitivos y con mnima inconveniencia, en trminos de retraso, quiebres de stock, productos defectuosos etc..
Ejemplo: DELL Computers......

De acuerdo a este anlisis para poder competir, las empresas deben escoger entre alguna de estas 3 disciplinas o maneras de agregar valor. Sin embargo, para realmente poder competir exitosamente se debe ser excelente en una de ellas y absolutamente competitivo en las otras dos.
Este es probablemente el mayor desafo... La empresa debe ser capaz de mantener el enfoque necesario para no perder la opcin de estrategia escogida y requiere alinear a toda la organizacin y todas sus partes en la consecucin de los objetivos planteados...esto requiere un liderazgo enorme...y una gran consistencia y persistencia para marcar la estrategia.
Una compaa al seleccionar una Disciplina de Valor, implcitamente est seleccionado un tipo de cliente... El cliente que valora la moda, las ultimas tendencias, los que valoran los ltimos avances tecnolgicos, son clientes que deben ser atendidos por Product Leaders. El cliente que solo valora la eficiencia, la rapidez,, el bajo costo y que el producto o servicio sirva para lo que fue creado debe ser atendido por una empresa con Operational Ecellence. El cliente que le interesa obtener exactamente lo que l necesita y que est dispuesto a hacer un sacrificio en precio o tiempo de despacho es un cliente interesado en ser atendido por una empresa con Customer Intimacy. Sin embargo, no hay que olvidar que los mismos clientes pueden valorar los 3 tipos de estrategia, dependiendo de la categora de producto que estn buscando.
III. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La empresa en relacin a la competencia. Surgen 4 posibles maneras de competir: 1. Estrategia de lder 2. Estrategia de seguidor 3. Estrategia de retador 4. Estrategia de especialista.
1. ESTRATEGIA DE LIDER
El lder es quien ocupa una posicin dominante en trminos de participacin de mercado y cuyo liderazgo es reconocido por todos los competidores. El lder es un punto de referencia que toda la industria intenta imitar, evitar o atacar. El lder normalmente tiene 4 caminos posibles de accin: 1. Desarrollar la demanda global a travs de nuevos clientes, nuevos usos o aumento en la cantidad de uso. Todos se benefician sin conflicto (Super pollo) 2. Estrategia defensiva: Defender su participacin de mercado de los competidores ms peligrosos 3. Estrategia Ofensiva: Buscar mayor participacin de mercado, debido a que a Mayor Part. Mayor rentabilidad. 4. Desmarketing: Disminuir participacin para evitar acusacin de monopolio.
2. ESTRATEGIA DE RETADOR
El objetivo de esta estrategia es atacar al lder con el fin de hacerle dao, quitarle participacin de mercado y quitarle el liderazgo. Para lograr este objetivo hay diferentes tcticas: 1. El ataque frontal, que consiste en atacar al lder con sus propias armas, sin fijarse particularmente en sus debilidades. Para hacerlo se deben tener herramientas de ataque superiores a las del lder... 2. Ataque Lateral...consiste en atacar los puntos dbiles del competidor...se deben atacar las reas donde hay falta de preparacin o debilidad, para a travs de este debilitamiento poder ganar mercado. Buenos ejemplos son el ataque a un segmento de mercado donde el lder es menos poderoso. Una tpica tctica es atacar por precio, con lo cual mientras ms grande sea la cuota de mercado del lder, ms dao le har esta estrategia... Antes de emprender cualquier ataque es indispensable prever las reacciones defensivas del lder y sus consecuencias para la empresa atacante.
3. ESTRATEGIA DE SEGUIDOR
El seguidor es toda empresa que adopta un comportamiento adaptativo alineando sus acciones a las acciones realizadas por la competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas buscan una coexistencia pacifica y de reparto tranquilo del mercado... Sin desgastarse en guerras santas.... Es una estrategia inteligente que puede ser de alta rentabilidad.. Ejemplo : Pollos Arizta...
4. ESTRATEGIA DE ESPECIALISTA

El especialista es aquella empresa que se interesa solo en uno(s) segmento del mercado,... (concentracin o enfoque). La empresa busca ser el mejor en ese segmento, pero no pretende llegar al mercado masivo... La idea es ser cabeza de ratn y no cola de Len... Para adoptar esta estrategia el nicho de mercado debera tener 5 caractersticas:
1. Oportunidad de utilidad suficiente 2. Potencial de crecimiento 3. Poco atractivo para la competencia 4. Corresponder a las (core competencies) de la empresa 5. Poseer una barrera de entrada defendible.
Ejemplo Technics v/s Sony...
Beneficio central que se le entregar al cliente: Para ayudar a este anlisis es til describir 3 posibles estrategias:
Customer Intimacy (Intimidad con el Cliente) Operational Effectivness (Efectividad operacional) Product Leadership (Liderazgo de Producto)

Estas estrategias nacen de la idea de que en el mundo de hoy, el cliente no solo se satisface con una ecuacin de Precio/Calidad, sino tambin con beneficios extra como la conveniencia al comprar, servicio de post-venta, atencin etc. Esto implica que para competir hoy las empresas deben considerar estas nuevas dimensiones dentro de su ecuacin de valor. Por ello el desafo es cada vez ms complejo, la competencia ha llevado a mayores niveles de sofisticacin que exigen que las empresas sean cada vez ms expertas y ms especializadas....en vez de generalistas. No se puede ser bueno en todo....Hay que optar
Comprometerse en satisfacer las necesidades de un segmento especfico del mercado (escogido de acuerdo a algn criterio de segmentacin). Desarrollar productos y servicios que solucionen las necesidades o demandas de un mercado en particular. Significa hacer productos a la medida... del cliente, entregndole lo que l requiere. Exige conocimiento del mercado, mucha capacidad de anticipacin, innovacin y eficiencia operacional para poder responder a las demandas del cliente.... La idea es regalonear al cliente al extremo, a cambio de un precio alto y de su lealtad en el largo plazo....
La idea es valorizar la rentabilidad de largo plazo de cada cliente y no solo la rentabilidad por transaccin Para ser efectivo en la aplicacin de esta estrategia es necesario adaptar las 7-S y crear una cultura dirigida a la satisfaccin del cliente.
Ejemplo: Industria de Supermercados: Inicialmente ofreca mltiples productos en un mismo lugar, recogiendo la necesidad de ahorro de tiempo y dinero... Al poco tiempo se incluyeron: Red Banc,Pago de Cuentas, Foto al Instante,Reparadoras, Lavasecos- Otras Lneas de Productos (Ropa - Repuestos- Electrodomsticos, Lavado de Autos, Despacho a Domicilio... Guarderas Infantiles etc
Las empresas que siguen estrategia, por definicin buscan siempre ofrecer los productos y servicios tcnicamente ms avanzados o ms innovadores. El objetivo es satisfacer y lograr la lealtad del cliente preocupado de la ultima tecnologa y dispuesto a pagar por ella.... Para lograr xito con esta estrategia las empresas deben cumplir con ciertas caractersticas:
1. Deben ser Creativos e Innovadores 2. Deben comercializar sus ideas rpidamente. Toda la estructura y las personas deben estar diseada y dispuestas para actuar rpido. 3. Deben ser empresas donde se cree una cultura que favorezca la creatividad, la innovacin. Un ambiente donde exista autonoma para tomar riesgos y tomar decisiones rpidas. Deben ser empresas con una filosofa entrepreneurial...
3. Deben ser capaces de dejar obsoletos con nuevos productos sus ltimas innovaciones. (obsolescencia planeada), de lo contrario lo har la competencia... 4. Estas empresas requieren una estructura muy flexible, capaz de tomar decisiones. Ejemplos Supermercados:Los jefes de sala tiene autonoma para innovar, con promociones, precios, eventos, etc...de tal manera de mantener un permanente liderazgo.
Electrnica: PC-Vdeo- Sonido, permanentemente se estn desarrollando innovaciones que dejan obsoletas la versin anterior.
3. OPERATIONAL EFFECTIVNESS
El objetivo es ser lderes dentro de su industria en precio y conveniencia.... Son empresas que buscan altos volmenes y participaciones de mercado con un producto standard, funcional de calidad justa... Son obsesivos en la minimizacion de costos en la bsqueda de productividad, ahorro, rapidez. Buscan eliminar pasos dentro de la cadena de valor. Buscan la eficiencia en todos los procesos. Su principal objetivo es despachar productos a los clientes a precios competitivos y con mnima inconveniencia, en trminos de retraso, quiebres de stock, productos defectuosos etc..
Ejemplo: DELL Computers......

De acuerdo a este anlisis para poder competir, las empresas deben escoger entre alguna de estas 3 disciplinas o maneras de agregar valor. Sin embargo, para realmente poder competir exitosamente se debe ser excelente en una de ellas y absolutamente competitivo en las otras dos.
Este es probablemente el mayor desafo... La empresa debe ser capaz de mantener el enfoque necesario para no perder la opcin de estrategia escogida y requiere alinear a toda la organizacin y todas sus partes en la consecucin de los objetivos planteados...esto requiere un liderazgo enorme...y una gran consistencia y persistencia para marcar la estrategia.
Una compaa al seleccionar una Disciplina de Valor, implcitamente est seleccionado un tipo de cliente... El cliente que valora la moda, las ultimas tendencias, los que valoran los ltimos avances tecnolgicos, son clientes que deben ser atendidos por Product Leaders. El cliente que solo valora la eficiencia, la rapidez,, el bajo costo y que el producto o servicio sirva para lo que fue creado debe ser atendido por una empresa con Operational Ecellence. El cliente que le interesa obtener exactamente lo que l necesita y que est dispuesto a hacer un sacrificio en precio o tiempo de despacho es un cliente interesado en ser atendido por una empresa con Customer Intimacy. Sin embargo, no hay que olvidar que los mismos clientes pueden valorar los 3 tipos de estrategia, dependiendo de la categora de producto que estn buscando.
UNIDAD
ANALISIS EXTERNO
VISION
OBJETIVOS
CONTROL DE GESTIN
MISIN FILOSOFA
FODA
ANALISIS INTERNO
IMPORTANCIA DE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

En la mayora de los casos estimamos que en el 70% - el problema real no es una mala estrategia Es una mala ejecucin. - Fortune
Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas. - Fortune
Por que?
No pueden DESCRIBIR sus estrategias No pueden GESTIONAR sus estrategias No han hecho de la estrategia una COMPETENCIA CENTRAL
EJECUCIN
Estrategia Bien Definida Comunic ada Entendid a Participa tiva Flexible
Estructura Plana y flexible Proceso s de Negocio Trabajo en equipos Talentos cerca accin
Ejecucin Hacer que las cosas ocurran
Cultura Basada en principios y valores Ambient es de trabajo grato Reconoc imiento a los hacedores e innovadores
Responsabilidad Social Empresarial
Desarrollo Sustentable
No solo importa CUANTO gano, sino COMO genero esa riqueza
3P = PROFIT - PLANET PEOPLE
Econmico
Social
Ambiental
La responsabilidad social empresarial (RSE) es una herramienta de gestin empresarial; una visin de negocios que integra el desempeo econmico, social y ambiental de la empresa y su impacto en los stakeholders.
La Previsin como base de la Planificacin Estratgica
La Planificacin se apoya en el anlisis de la informacin pasada, presente y prospectiva del futuro con el objeto de buscar incrementar la competitividad de la empresa.
Imagen bola de cristal
Modelo de las 7-S

El objetivo al analizar este modelo, dentro del proceso de Anlisis Interno, es utilizar un esquema de pensamiento muy coherente y completo que facilita la identificacin de las verdaderas fuentes de ventaja competitiva. Histricamente se ha pensado que el cambio en una empresa se logra solo con una modificacin en la estructura organizacional y una estrategia bien definida. Sin embargo la evidencia emprica muestra que mas del 90% de las estrategias correctamente concebidas fracasan en la implementacin, debido a que el xito o fracaso depende de la interrelacin de diversos factores...
Modelo de las 7-S

VARIABLES DE XITO EN LA APLICACIN DE UNA ESTRATEGIA El modelo y el diagrama sugieren que el xito depende de muchos factores.
6.SYSTEMS 2.STRATEGY
1.STRUC TURE
SUPERORDINATE GOALS
Eventualmente la fuente de ventaja competitiva est en alguno de estos factores o en la combinacin Sinrgica de ellos Todas las dimensiones estn interelacionadas y son interdependientes No hay orden ni jerarqua de importancia entre estas dimensiones. Al hacer estrategia todas deben ser analizadas.
SKILLS
STYLE
STAFF
Modelo de las 7-S
1. Estrategia
: Como proyectar la empresa al futuro
2. Estructura
: Como lograr que la empresa funcione bien.

Como lograr que todas las tareas de la cadena de valor se hagan bien, en el momento preciso y al mnimo costo.
3. Habilidades
: Core Competencies
4. Personal
: Calidad de la gente, capacitacin, motivacin,

incentivos alineados
Modelo de las 7-S

5. Estilo : Estilo de administracin, modo de enfrentar
problemas, xitos, fracasos, manera de establecer prioridades, relaciones jefe empleados, formalidad etc. Todos estos elementos afectan la motivacin y compromiso del personal.
6. Sistemas : Procedimientos formales e informales que hacen

que la empresa funcione da a da. Ej. Sistema Presupuestario, contabilidad y costos, ventas, inventario, sistemas de info etc. La no adaptacin de los sistemas a la estrategia y estructura puede provocar un fracaso rotundo
7. Metas Superiores : Visin y Misin del negocio. Nociones de

futuro que la Gerencia quiere dar.
3. Modelo de las 7-S

CONCLUSION:
El xito o fracaso de una estrategia depende de muchos factores, los cuales deben ser conocidos y analizados cuidadosamente al momento de definir una estrategia futura. Es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de cada una de los componentes de las 7 S, de tal manera de apoyarse en aquellos que son fuertes y fortalecer los dbiles. A la vez este marco conceptual ayuda a identificar las fuentes de ventaja competitiva, elemento esencial pero no obvio de descifrar.
4. CORE COMPETENCIES
Corresponde a las capacidades principales es decir todas aquellas capacidades desarrolladas por la empresa, que son criticas para el xito y a la vez que son distintivas o nicas en relacin a la competencia.
Ejemplos: Excelencia en Marketing : Excelencia en Produccin : Excelencia en Logstica y Operaciones : Excelencia en Investigacin y Desarrollo : Excelencia en Innovacin : Excelencia en Control de Costos
La nocin de Core Competencie...lleva a repensar la estrategia y repensar la empresa. Normalmente las empresas han sido concebidas como un Portafolio de negocios. Sin embargo parece mas lgico definirla como un portafolio de competenciasy en torno a ellas definir los negocios y productos.
Esta visin responde a la idea de preguntarse...
En que somos buenos?, que sabemos hacer bien? que habilidades nicas tenemos?
En funcin de estas respuestas disear la empresa y definir los negocios en los cuales incursionar la empresa.
La idea de las Core Competencies es como un rbol. El tronco corres ponde a la empresa, las ramas a los distintas unidades estratgicas de negocio y los frutos a los productos finales.
Sin embargo todas estas partes externas estn sustentadas, nutridas y alimentadas por un sistema de races que son las core competencies LAS CORE COMPETENCIES CORRESPONDEN AL APRENDIZAJE COLECTIVO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN AL KNOW -HOW AL EXPERTISAJE QUE PERMITE COORDINAR MULTIPLES HABILIDADES, CON TECNOLOGIAS.
4. CORE COMPETENCIES EMPRESAS CMPC
UEN 1
CMPC TISSUE
UEN 2
CMPC PAPEL CELULOSA
UEN 3
CMPC PROSAN
CORE PRODUCTS
PAPEL
CORE COMPETENCIES
Produccin forestal y sus derivados, Produccin industrial, Brand management, en consumo masivo Desarrollo de productos
Esta novedosa visin permite concebir a la empresa como un conjunto de capacidades y no de negocios. Permite abrir la mente a muchas oportunidades nuevas, que si bien constituyen negocios diferentes en industrias diferentes, tienen un origen y una base comn que son las competencias principales. Ejemplo: Nestle Competency: Produccin y Comercializacin de Productos y marcas... Posee negocios en jabones, shampoos, alimentos para nios, helados, lcteos, Chocolates. Alimentos de mascotas etc.
Todos ellos son negocios diferentes, en industrias diferentes, con competidores diferentes, pero que requieren las mismas habilidades tanto en produccin, operaciones y comercializacin.
Una de las principales gracias de las core competencies es que no se gastan con el uso, como les pasa a los activos fsicos que se deterioran en el tiempo. Ellas son activos intangibles, susceptibles de ser aplicados en diversos campos y negocios. Las habilidades son potenciadas si ellas son aplicadas y compartidas dentro de la empresa. Sin embargo pese a que no se deterioran es importante cuidarlas y mantenerlas en el tiempo.
Como Identificarlas ? : 1. Una Core Competence provee de un alto potencial de acceso a una amplia variedad de mercados.
2. Una Core Competence hace una gran contribucin al beneficio percibido por el consumidor final en el producto final.
3. Finalmente una genuina Core competence debera ser muy difcil de imitar por parte de la competencia.
OTROS EJEMPLOS: General Electric: Excelencia en fabricacin de productos electrnicos y mecnicos. Grandes innovadores de productos y tecnologas de punta. Areas de Negocios: Lnea Blanca Turbinas de aviones Equipos Mdicos Equipos de Telecomunicaciones GE CAPITAL : Financiero ??????
Evaluacin General del posicionamiento competitivo
ESTRATEGIA TRADICIONAL
La estrategia tradicional para abordar el mercado
El mercado El empresario emprendedor solitaria Riesgo del mercado
El emprendedor
Redes de Apoyo
ASESORES especializados
Infraestructura de soporte
Plan de contingencia
Un objetivo claro
Un equipo emprendedor adecuado
Una estrategia INNOVADORA
El mercado
UNIDAD
CONTROL Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS EXTERNO
VISION
OBJETIVOS
CONTROL DE GESTIN
MISIN FILOSOFA
FODA
ANALISIS INTERNO
OBJETIVO DEL CONTROL DE GESTIN

LOGRAR QUE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS PERMITA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
CRECIMIENTO ECONMICO SUSTENTABLE DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUE PERMITA Y ESTIMULE EL CRECIMIENTO EC.
CONTROL DE GESTIN
HERRAMIENTA DE APOYO A LA DIRECCIN DE ORGANIZACIONES, LA CUAL POR MEDIO DE INFORMACIN GENERADA PERIDICAMENTE, PERMITE CONOCER QUE ESTA OCURRIENDO EN CADA MOMENTO EN LAS REAS, DIVISIONES O NEGOCIOS QUE SE CONSIDEREN FUNDAMENTALES. PARA AS FUNDAMENTAR Y APOYAR LA IMPLEMENTACIN DE DECISIONES QUE CONTRIBUYAN AL VALOR AGREGADO DEL NEGOCIO.
ETAPAS
Misin - Visin - Valores Objetivo (s) Estratgico (s) del Negocio Definicin de Areas Claves Planes de Accin Elaboracin de Indicadores
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Estrategia
Polticas
NEGOCIACION MOTIVACION COMPROMISO SISTEMA DE INFORMACION (Flujo de Informacin) RESULTADO
Hitos y Metas, Sistema de Medicin (Convenio de Desempeo- Balanced Scorecard)y Sistema de Recompensas
- Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar

Reconocimiento, Participacin, Entrenamiento, Promocin
R E T R O A L I M E N T A C I O N
NIVELES DE CONTROL
DIMENSIN EFICACIA Y EFECTIVIDAD: INTERESA LOGRO DE RESULTADOS VISIN LARGO PLAZO: CONSIDERA A TODA LA ORGANIZACIN; SUPERVISIN DISTANTE; ANALIZA INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO O DIVISIONES; SUPERVISA LA ESTRATEGIA; PRESUPUESTO ORGANIZACIONAL VISIN PERIDICA:
CONTROL ESTRATGICO
CONTROL DIRECTIVO
CONTROLA EL DESEMPEO A NIVEL DE NEGOCIO; INTERRELACIN ENTRE REAS FUNCIONALES VISIN DE CORTO PLAZO:
CONTROL OPERACIONAL
CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMAS; REGLAMENTOS PRESUPUESTOS; SUPERVISIN PERSONAL

DIMENSIN EFICIENCIA:
LOS
INTERESA A QUE COSTO SE HACEN LAS COSAS
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta que transforma los objetivos estratgicos de la empresa en un grupo coherente de indicadores de performance.
Herramienta de Gestin que alinea, despliega e incentiva la efectiva ejecucin de la Estrategia
LO QUE NO SE MIDE NO SE GESTIONA

El Balanced Scorecard es la operativizacin del Mapa Estratgico.
Transforma elementos de la estrategia en indicadores. Estos indicadores tienen asociado una meta. Adems tienen programas crticos que apoyan su cumplimiento (Planes de Accin).
Herramienta para la Gestin Estratgica

Caractersticas Enfocada a la estrategia Traduce la estrategia en accin Dinmica, flexible Integra informacin de todas las herramientas de gestin
El Balanced Scorecard es un panel de control COMPLETO de los factores crticos de xito de la Compaa y que se alinea con la estrategia y los valores.
RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD

VALOR
Estilo Estratgico
Productividad Lder de costos Crecimiento
Profit
Financiera
Margen
Crecimiento
INDICADORES INDICADORES
Cliente
Calidad
Cliente satisfecho
Interna
Estndares MA
Servicio
Logstica
INDICADORES INDICADORES
Crecimiento y Desarrollo
Capacitacin
Innovacin
Ciudadano Corporativo
Excelencia Operacional
Valor entregado al cliente
Construir la franquicia
BSC: Relacin Causa Efecto

$
Crece el Mercado
Aumenta productividad Proceso y calidad servicio
Entrenamiento del personalMejora competencias
BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones

Incluye al tradicional esquema financiero de medicin y tres componentes adicionales.
Clientes
Para alcanzar la visin , cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?
Financiera
Para alcanzar el xito financiero, cmo debemos aparecer antes nuestros stakeholders?
Vision y Estrategia
Procesos Internos
Para satisfacer a nuestros clientes, en que debemos ser los primeros?
Innovacin y Crecimiento
Para alcanzar nuestra visin, cmo mantener la habilidad para cambiar y mejorar?
Las 4 dimensiones del BSC
BALANCED SCORECARD PREMISAS El xito del Negocio depende de: Satisfaccin del Cliente Satisfaccin del Dueo Ser Competitivo Renovarse Se hace lo que se mide Los objetivos se logran ejecutando planes
La gente motivada obtiene mejores resultados

Se trabaja en equipo cuando se tiene un propsito comn
PASOS PARA DEFINIR LA METRICA No se puede Gestionar lo que no se Comunica
No se puede Comunicar lo que no se mide
No se puede Medir lo que no se Define
No se puede Definir lo que no se Entiende
BSC COMO HERRAMIENTA DE GESTION

La Visin
Como proveedores preferidos de nuestros clientes, ser lderes de la industria.
Financiera Clientes Retorno sobre Activos Flujo de Caja Rentabilidad del Proyecto Confiabilidad de la Performance Costo/Beneficio Precios Competitivos Relaciones sin trabas con Clientes Profesionales de alto desempeo Innovacin Efectividad Servicios de Calidad Control de Riesgos Gestin de proyectos de excelencia
Estrategia
Servicios que sobrepasan las expectativas. Satisfaccin del Cliente. Mejoramiento Continuo. Calidad de los Empleados Expectativas de los Accionistas Interna
Desarrollo
Mejoramiento Continuo Innovacin en Productos y Servicios Empoderamiento de la fuerza de trabajo
Modelo de Gestin
Visin Estrategias
Plan de Negocios
Talleres Top-down
Reconocimiento Talleres Bottom-up
Planes de Accin
BSC
Aspectos fundamentales de un BSC exitoso:

Entender la estrategia Lograr apoyo ejecutivo Desplegar a todos los niveles
Indicadores: pocos y medibles
Comunicar
Internalizar en la cultura
Perseverar
xito
BSC
ES NECESARIO CREAR LOS INDICADORES PRECISOS (AUNQUE SEAN DIFCILES DE MEDIR)POR QUE LO QUE NO SE MIDE, NO SE GESTIONA. LA APLICACIN DEL BSC NO SE LOGRA A LA 1ERA, SE REQUIEREN DE VARIAS ITERACIONES Y AJUSTES HASTA LOGRAR ENCONTRAR LA COMPOSICIN CLAVE DE LA EMPRESA :LO QUE LE PERMITE SER EXITOSA.
BSC
UN BSC EFECTIVO SE LOGRA ASEGURNDOSE DE CONTAR CON ESTOS 7 ELEMNTOS : 1.-ENTENDER LA ESTRATEGIA 2.-LOGRAR APOYO DIRECTIVO 3.-DESPLEGAR A TODOS LOS NIVELES 4.-INDICADORES POCOS Y MEDIBLES 5.-COMUNICAR 6.-INTERNALIZAR EN LA CULTURA 7.-PERSEVERAR
BSC
FALLAS :
FALTA DE ALINEACIN MUCHOS INDICADORES, POCOS RELEVANTES Y NO BALANCEADOS. FALTA DE COMPROMISO Y PENSAR QUE SE HACE DE UNA VEZ SER DEMASIADO PERFECCIONISTAS PENSAR QUE ES UN PROYECTO DE INFORMATICA Y/O DE RRHH.
TIPOS DE BSC
El BSC de Gestin se usa continuamente en el tiempo para identificar las desventajas y los riesgos que el negocio enfrenta. Sus indicadores son estables de un ao a otro.
En cambio el BSC de Convenio de Desempeo (subconjunto del anterior), es fijo para el ao, revisndolo al fin de cada , y peridicamente se proyecta para estimar logro o no logro de las metas especficas.
PARADIGMA DE LA EMPRESA VIVIENTE

INNOVACION Y CRECIMIENTO
NEGOCIOS INTERNOS
Propsito
CLIENTES
ECONOMIA FINANCIERA
Perspectiva Financiera Cmo nos ven los accionistas?

La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Esto requiere definir objetivos e indicadores asociadas al parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. Maximizar el Valor Agregado (EVA) Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la Eficiencia de las Operaciones Mejorar el Uso del Capital
Perspectiva del Cliente Cmo nos ven los clientes?

Se busca responder a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida el xito de la Perspectiva Financiera (calidad, precio, relaciones, imagen). Satisfaccin de los Clientes Incorporacin y retencin de clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Insercin en la comunidad Medio Ambiente
Perspectiva Proceso Interno del Negocio

Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa. Niveles de produccin Costo unitario por actividad Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo Eficiencia en Uso de los Activos Eficiencia y eficacia operacional Costos de Falla
Perspectiva de Innovacin y Desarrollo

Son los indicadores que sirven como motor del desempeo futuro, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. Se fundamentan en las competencias de su gente, el uso de la tecnologa y el uso de informacin estratgica. Desarrollo de competencias claves Retencin del personal clave Captura y aplicacin de Tecnologa y Valor Agregado Ciclo de toma de decisiones Claves Disponibilidad y usos de Informacin Estratgica Clima Organizacional en pro de la innovacin
POR LO TANTO UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO DEBE :
ESTAR INTEGRADO CON LA PLANIFICACIN

SER FLEXIBLE SER PRECISO SER OPORTUNO Y SER OBJETIVO
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

MEDIR GESTIN, NO PERSONAS NDICES DE RESULTADOS, NO ESTNDARES AYUDAN AL JUICIO, NO LO REMPLAZAN PERSPECTIVA DE C.P. Y DE L.P. ORIENTACIN A LA ACCIN
DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

VISIN
Ser para nuestros clientes la mejor empresa de proteccin contra incendio y sistemas de seguridad en Chile; y para nuestros dueos la mejor inversin, basndonos en los siguientes pilares fundamentales:
- Servicio al Cliente: Considerar que lo ms importante es el cliente. No slo buscar clientes satisfechos, sino que adems clientes fieles y
leales en una relacin de largo plazo, teniendo presente en todo momento que nuestra existencia, permanencia y proyeccin depender de nuestra capacidad para atraer y servir a nuestros clientes. constantemente nuestros costos y optimizando los recursos.
- Rentabilidad: Mantener en forma permanente y sostenible, procesos que maximicen la rentabilidad y eficiencia, reduciendo - Personal Competente: Contar con un grupo humano sobresaliente, en permanente desarrollo de sus capacidades, talentos y
competencias, motivados y comprometidos con el desafo de ser los ms importantes de nuestro rubro.
MISIN
Proporcionar, a personas e instituciones, servicios de excelencia en el mbito de la seguridad, con soluciones creativas y efectivas para nuestros clientes, basadas en la calidad de nuestro personal, procesos rentables, innovacin tecnolgica y el respeto de nuestro entorno, que aseguren la permanente creacin de valor para organizacin.
TEMAS ESTRATGICOS POR PESPECTIVA
Finanzas
Mejor opcin de inversin para sus
Clientes
Clientes fieles y leales. Clientes satisfechos. Excelencia en el servicio.
Procesos Internos
Calidad de los procesos. Productividad. Manejo de herramientas tecnolgicas
Aprendizaje & Crecimiento

Personal de Calidad. Desarrollo de competencias. Motivacin. Actualizacin Tecnolgica. Personal comprometido con el cliente.
dueos.
Maximizar la rentabilidad. Reduccin de Costos. Optimizacin de Recursos.
modernas.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera
Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Clientes

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Procesos Internos
Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
RELACIN CAUSA-EFECTO : MAPA ESTRATGICO
TIPOS DE BSC
El BSC de Gestin se usa continuamente en el tiempo para identificar las desventajas y los riesgos que el negocio enfrenta. Sus indicadores son estables de un ao a otro.
En cambio el BSC de Convenio de Desempeo (subconjunto del anterior), es fijo para el ao, revisndolo al fin de cada , y peridicamente se proyecta para estimar logro o no logro de las metas especficas.
CONVENIO DE DESEMPEO:
CONVENIO DE DESEMPEO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL PERSPECTIVA PONDERACION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. MANTENER EL NIVEL DE RESERVAS PROBADAS % 25,0
DIVISIONAL DE POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO 15%

INDICADOR % UNIDADES N INFERIOR META SUPERIOR 1,1 1,40 1,70
100,0 TASA DE REPOSICION DE RESERVAS (MINA RAJO) (INDICADOR A CONVENIR CON SANTIAGO) AUMENTO PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS PARA PROYECTO DE LARGO PLAZO PROGRAMA DE I&D RENDIMIENTO PROYECTOS DE I&D EVALUACION ANUAL EFECTUADA POR EL CAD Plan de Gestin Participativa (Alianza Estratgica) 50,0
2. OPTIMIZAR EL PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL
25,0
% CALIF
92,0% 1
100,0% 3
108,0% 5
50,0 33,3 33,3 33,3 % CUMPLIM 100,0 87,0% 92,5% 98,0%
3. INCORPORAR EN FORMA CONTINUA INNOVACIONES Y MEJORAS TECNOLOGICAS 4. POTENCIAMIENTO ("EMPOWERMENT") DE TRABAJADORES A NIVEL DIVISIONAL
25,0
% CUMPLIM N CALIF
87,0% 6 1
92,5% 10 3
98,0% 14 5
25,0
DIVISIONAL DEL NEGOCIO INTERNO 25%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. MEJORAR CONOCIMIENTO DEL RECURSO MINERO 2. OPTIMIZAR RECUPERACIONES Y EFICIENCIAS METALURGICAS 3. CONTROL DE PERDIDAS Y SEGURIDAD
% 10.0
INDICADOR PROGRAMA DE ACCION ANUAL IMPL NORMA 007 (VALORES ANUALES) RECUPERACION CONCENTRADORA
% 100.0
UNIDADES % CUMPLIM
INFERIOR 87.0%
META 92.5%
SUPERIOR 98.0%
10.0
100.0
% CUMPLIM
88.2%
89.1%
90.0%
20.0
4. AUMENTAR PRODUCTIVIDAD LABORAL
10.0
5. OPTIMIZAR CASOS BASES DIVISIONALES 6. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE INVERSIONES
10.0 10.0
TASA DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES TASA DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS (PARE) TOTAL (Dotacin propia + contratista) PROPIA (Dotacin propia) COSTO REMUNERACIONES/PRODUCCION COBRE PROP DESVIACION VAN ENTRE CBV Y CBV DIVISIONAL EJECUCION FISICA EJECUCION DE INVERSIONES CALIDAD DE PROYECTOS OPTIMIZACION DE PROYECTOS
33.3 33.3 33.3 33.3 33.3 33.3 100.0 25.0 25.0 25.0 25.0
N N % CUMPLIM
4.50 325 90.0% 86.3 156.8 240.9 92.0% 92.5% 15.0% 20.0% 90.0%
4.0 250 94.0% 83.0 150.8 231.6 100.0% 100.0% 7.5% 12.5% 100.0%
3.50 175 97.0% 79.7 144.8 222.3 108.0% 107.5% 2.5% 5.0% 110.0%
US$/TMF % % CUMPLIM % DESV % DESV % CUMPLIM
7. CUMPLIR LOS COMPROMISOS AMBIENTALES
10.0
Plan de accin ambiental Sistema de gestin ambiental programa de estudios ambientales Uso eficiente de los recursos
PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO PROFESIONAL ENCUESTA DE CLIMA LABORAL AUSENTISMO Sobre tiempo invierno Sobre tiempo verano
40.0 30.0 20.0 10.0

25.0 25.0 25.0 10.4 14.6
% CUMPLIM N N % CUMPLIM
% CUMPLIM CALIFIC % % %
90.0% 90.0% 90.0% 90.0%

87.0% 1 3.89% 7.00% 6.00%
95.0% 95.0% 95.0% 95.0%

92.5% 3 3.50% 6.00% 5.00%
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

98.0% 5 3.11% 5.00% 4.00%
8. LOGRAR EL COMPROMISO Y MOTIVACION DEL PERSONAL
10.0
DIVISIONAL DEL CLIENTE 15%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 1. CUMPLIR CON PROGRAMA DE PRODUCTOS PARA LA VENTA EN CANTIDAD, CARTERA Y ESPECIFICACIONES 2. INCORPORAR NECESIDADES DEL CLIENTE EN EL PROCESO PRODUCTIVO (CALIDAD Y CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO, OPORTUNIDAD Y SERVICIO TECNICO) 3. MEJORAR RELACIONES FRENTE A OTRAS AUDIENCIASRELEVANTES 3.1 SENTIDO DE EQUIPO 3.2 PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
% 33.0
INDICADOR PRODUCCION REAL / VALOR PROGRAMA (Cobre propio)
% 100.0
UNIDADES % CUMPLIM
INFERIOR 97.0%
META 100.0%
SUPERIOR 103.0%
33.0
CALIDAD DE PRODUCTOS ENCUESTA A CLIENTES PROGRAMA CERTIFICACION ISO 9000
33.0 33.0 33.0
CALIFIC CALIFIC % CUMPLIM
1 1 87.0%
3 3 92.5%
5 5 98.0%
33.0 11.1 11.1 ENCUESTAS Plan de accin para Contratistas Plan de accin para Proveedores 11.1 33.0 33.0 33.0 CALIFIC % CUMPLIM % CUMPLIM
EVALUACION P.E.
100.0
CALIFIC
1 1 87.0% 87.0% 1 87.0%
3 92.5% 92.5%
5 98.0% 98.0%
3.3 COMUNIDADES LOCALES
ENCUESTA DE IMAGEN PROGRAMA DE ACTIVIDADES Y COMUNICACIONAL (APROBADO POR CAD)
50.0 50.0
CALIFIC % CUMPLIM
3 92.5%
5 98.0%
DIVISIONAL FINANCIERA 45%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADOR
UNIDADES
INFERIOR
META
SUPERIOR
1. MAXIMIZAR EL VALOR PRESENTE DE LOS APORTES AL ESTADO A NIVEL DIVISIONAL
30.0
ESTADO DE RESULTADO DIVISIONAL
100.0
US$ mil
37.3
40.3
43.5
2. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DIVISIONAL
30.0
RESULTADO OPERACIONAL / VENTAS Resultado operacional/activos
50.0 50.0
% %
16.90 8.00
18.20 8.70
19.70 9.40
3. DISMINUIR COSTOS
30.0
COSTO Y GASTO TOTAL COSTO A CATODO CASH-COST
33.3 33.3 33.3
US$ c/lb US$ c/lb US$ c/lb
53.6 83.2 66.1
50.35 78.16 62.08
47.1 73.2 58.1
4. RACIONALIZACION DEL CAPITAL DE TRABAJO
10.0
INVENTARIOS DE MATERIALES/COSTO ANUAL DE MATERIALES
100.0
MESES
4.10
4.30
4.50
EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEO EN LA LINEA

FASE
PARTICIPANTES
EVALUACION PRELIMINAR
EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEO
CADA UNIDAD
PROPUESTA, PRELIMINAR PLAN DE ACCION
OTRAS RETRO ALIMENTACIONES
SISTEMA INFORMACION LINEA
ANALISIS PROPUESTA PLANES ACCION
SISTEMA INFORMACION RR.HH.
CADA UNIDAD, REPRESENTANTE DRH Y OTROS
DECISION PLAN DE ACCION

PLANES ACCION CONSOLIDACION LOGROS PLANES ACCION CORRECCION NO LOGROS
CADA UNIDAD
PRINCIPALES DEBILIDADES DEL CONVENIO DE DESEMPEO

l
l l
l l
Falta de coherencia del Convenio de Desempeo con los objetivos Estratgicos de la Divisin. Falta un efectivo proceso de anlisis derivado del proceso de control que se realiza. En la actualidad tiene una orientacin esencialmente matemtica. Existe la nacesidad de mirar los resultados con una visin estratgica. Multiplicidad de ndices, algunos inconsistentes. No existe un total alineamiento en los diferentes elementos del Proceso de Gestin. El Convenio de Desempeo divisional es hoy un elemento de control ms que un Sistema de Control de Gestin. Frecuencia de evaluacin con toda la supervisin. Hoy se visualiza como muy lejana.
PRINCIPALES FORTALEZAS DEL CONVENIO DE DESEMPEO

l l
l l
Es til, sirve para dirigir. Existe una cultura del despliegue, el sistema est legitimado. El Convenio de Desempeo es un activo de la Divisin. Existe una unin que ha dado resultado, tanto con el Sistema de evaluacin de desempeo y como con el de retribucin. Existe honestidad y buena fe por parte de todos quienes participan en el sistema.
SUGERENCIAS PARA LA DIVISIN GENERADAS A PARTIR DEL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL CONVENIO DE DESEMPEO COMO INSTANCIA EFECTIVA DE CONTROL DE GESTION EN LA DIVISIN
a) Buscar coherencia entre convenios de desempeo y Objetivos Estratgicos de la Divisin. b) Revisin del Proceso de Control en forma integral. c) Revisin crtica de los Convenios de Decisin. d) Revisin y ajustes a la calendarizacin de los procesos de gestin. e) Revisin de la coherencia entre diversos Sistemas de Control f) Evaluacin de la incorporacin del rol B.
COMENTARIOS FINALES
Los si:
Los no:
Evite desarrollar el proceso en mucho tiempo. Lo agota y pierden entusiasmo! Evite indicadores de leading y lagging difciles de administrar Evite el retraso en su implementacin porque algunas medidas o indicadores no estn listas
Tenga un ejecutivo clave como patrocinador Involucre al personal en el proceso Apoyese por ejecutivos de todas las reas Uselo como plan de accin Identifique pocas pero medidas claves de desempeo. Ligue las indicadores a objetivos estratgicos Ligue indicadores no-financieros a medidas financieras Indicadores deben tener objetivos cuantificados
REFLEXIONES SOBRE EL CONTROL DE GESTIN

EN LA PRCTICA EXISTEN LIMITACIONES EJECUTAR UN CONTROL ESTRATGICO. PARA
EL CONTROL ESTRATGICO COMO PARTE DE LA GESTIN ESTRATGICA DEBE RESPONDER A LA MISMA ORIENTACIN. DEBE FOCALIZARSE MS BIEN EN EL FUTURO QUE EN EL PASADO Y APOYAR A LA ORGANIZACIN A DAR SATISFACCIN A LOS REQUERIMIENTOS DE SU ENTORNO.

EL ROL PRINCIPAL DEL CONTROL ESTRATGICO DEBE SER GUIAR, DIRIGIR, CONFORMAR Y ANTICIPAR ANTES QUE RESTRINGIR,LIMITAR O REGULAR. SE TRATA DE MONITOREAR EL FUTURO PARA ANTICIPAR POSIBLES PROBLEMAS Y EVENTUALES OPORTUNIDADES, CON EL PROPSITO DE IDENTIFICAR LAS RESPUESTAS MS APROPIADAS.

LA RESPONSABILIDAD ESENCIAL DEL CONTROL ESTRATGICO RESIDE EN ASEGURARSE DE: LA ANTICIPACIN DE LOS RIESGOS QUE PUEDAN AFECTAR EL DESEMPEO; LA MANTENCIN Y DESARROLLO DE CAPACIDADES Y COMPETENCIAS. LA IDENTIFICACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES ESTRATGICAS.

EL CONTROL ESTRATGICO SE DISTINGUE NO POR SU NIVEL O ALCANCE SINO QUE POR SU FOCO. EL CONTROL ESTRATGICO MODERNO PONE EL NFASIS EN EL MONITOREO DE LOS RIESGOS QUE PUEDEN COMPROMETER EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN, CON EL PROPSITO DE GENERAR INFORMACIN SOBRE COMPETENCIAS Y CONTINGENCIAS.
EL CONTROL ESTRATGICO DEBE GENERAR INFORMACIN QUE LE PERMITA GARANTIZAR LA PROTECCIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES (ENTENDIENDO POR STAS A LOS ACTIVOS ESTRATGICOS EN QUE LA ORGANIZACIN FUNDA SU POSICIN COMPETITIVA SOSTENIBLE, PARA FINES DE LA IDENTIFICACIN Y APROVECHAMIENTO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS)
ASPECTOS A CUIDAR EN EL DISEO DE UN S.C.G.

METODOLOGIA CLARA Y SIMPLE REDESPLIEGUE DEL PROCESO TRANSPARENCIA DEL PROCESO UTILIDAD DEL SISTEMA
RELACION CON LA ESTRATEGIA

INDUCTOR DE CONDUCTAS MEDICION DE RESPONSABILIDADES PROCESO DE CONTROL CLARO Y SIMPLE
RELACION CON SISTEMAS DE DIRECCION

SISTEMAS DE INFORMACION COHERENTES
CONCLUSION DEL ANALISIS DEL CONTROL DE GESTION ACTUAL EN LA ANDINA

a) Slo el Convenio de Desempeo constituye una instancia propia de un Sistema de Control de Gestin, ya que orienta su accionar ex ante a los acontecimientos, o dicho de otra forma, pretende inducir ciertas conductas especficas en los miembros de la organizacin. El Plan Anual de Reduccin de Prdidas (P.A.R.E.) podra considerarse con caractersticas similares a lo anterior, no obstante, constituye una parte o un subconjunto de los convenios de desempeo. b) El resto de los controles sealados, podran calificarse como procesos de control, ya que constituyen verificaciones de algn proceso o de alguna actividad ya realizada, efectuando una medicin ex - post en relacin a los mismos.

Planif. Estrategica

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Csar Espndola Arellano Dr en Gestin Avanzada de Empresas Internacionales Universidad de Lleida Espaa 2012

"En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida"

Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao.

El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar

Formas en que un soberano puede llevar a la derrota a su ejrcito

Si, ignorante de los asuntos militares, interfiere en su administracin.

Si, ignorante de los problemas del mando, interfiere en la direccin de la lucha.

Casos en los que puede predecirse la victoria

Aqul cuyas filas estn unidas en un propsito.

La invencibilidad depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo depende de l.

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONOMICAS

TENDENCIAS Y FUERZAS PREDOMINANTES EN EL SIGLO XXI

UNIDAD 1: TENDENCIAS Y FUERZAS PREDOMINANTES EN EL SIGLO XXI

Enfoque Estratgico de Mercado

Comparacin entre la vieja y la nueva economa

Comparacin entre la vieja y la nueva economa

Comparacin entre la vieja y la nueva economa

Los Cambios econmicos

Los cambios tecnolgicos

Los Cambios Culturales

Los nuevos patrones de consumo

Los Cambios y su efecto en las Organizaciones

Las Transformaciones en las Organizaciones

Paradigma de la Economa Expansionista (neoclsica)

Fuente: Traducido de Rees , 2000.

La economa ecolgica: un sistema abierto

La Economa Ecolgica: un sistema abierto

Fuente: Rees (2000)

Los consumidores estn cambiando

Influencia de la sostenibilidad corporativa en los clientes

El auge de las regulaciones locales y regionales y los paquetes de estmulos financieros

El concepto de Desarrollo Sostenible y el mercado

HdC= indicador HdD V a l o r

Algunos efectos concretos del cambio climtico

EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERES

Expectativas de los grupos de inters

Implicancias del cambio climtico en la organizacin

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONOMICAS

UNIDAD 2: FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

QUE ES UNA ESTRATEGIA?

LA NUEVA VISIN DE LA ESTRATEGIA

CREAR FUTURO/LIDERAZGO INTERNO Y EXTERNO /ALIANZAS/DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Evaluacin control de gestin

SELECCION DE PLANES DE ACCION EN BASE A CRITERIOS: ECONMICOS CUALITATIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

MEDICIN Y EVALUACIN DE RESULTADOS: ESTRATEGICOS OPERATIVOS ECONOMICOS

Timings tpicos de un proceso de Planificacin Estratgica

Visin del Negocio

Misin del Negocio

Formulacin de la Estrategia de Negocio

Presupuesto y control de Gestin.

Anlisis Interno a nivel de Negocio

Reuniones internas 4 a 8 semanas

Quien Disea la Estrategia?

Gerente General y su equipo investigan, disean y proponen...

RELACION ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y TACTICA

PRESENTACIN FORMAL DE UNA ESTRATEGIA

Unidades que deben coordinarse para la ejecucin del proyecto/L. Accin

LOS TRES POSTULADOS BSICOS DE LA ESTRATEGIA

MECANISMOS PARA LOGRARLO

PERCEPCION POSICIONAMIENTO PLAN PLAN INTEGRADO DE DECISIONES.

Por qu realizar una planificacin estratgica?

Por qu realizar una planificacin estratgica?

Por qu realizar una planificacin estratgica?