10.

geogrfico

EMISIONES DE CO2

Nos piden que hagamos un sencillo modelo de

las emisiones de CO2 a la atmsfera, que sea genrico y adaptable posteriormente a un perodo y entorno determinado. Nos piden que nos basemos en la "Identidad de Kaya". La "Identidad de Kaya" dice que las emisiones de CO2 son igual al Producto Interior Bruto o PIB () por la Intensidad de Energa (Kw/) y por el Vector Produccin de Energa (CO2/Kw).

EMISIONES DE CO2
Deseamos crear pues un modelo que recoja todos estos aspectos, y en el que el nivel de CO2 en la atmsfera sea constante. Se propone el siguiente esquema: Emisin = PIB x Intensidad de Energa x Vector Energtico Siendo las unidades de medida respectivas: CO2 = x Kw/ x CO2/Kw
Se trata de un modelo sobre emisiones, que es un Flujo. Se ha aadido un Nivel, correspondiente a la cantidad total de CO2 en la atmsfera, aunque en sentido estricto no

es necesario. Podemos observar como con los

parmetros que nos indican la cantidad de emisiones se mantiene constante, igual que lo son los parmetros utilizados. Definimos en Model -Settings: INITIAL

TIME = 1900 y FINAL TIME = 2100

(01) % carbn= 0.05

escenario alternativo eficiencia E renovables

emision E renovables

porcentaje renovables

PIB escenario normal intensidad energetica eficiencia carbon emision carbon

porcentaje carbon

eficiencia fuel emision fuel

porcentaje fuel

eficiencia gas emision gas energia demandada porcentaje gas

eficiencia nuclear emision nuclear porcentaje nuclear

CO2

emision

absorcion

Graph 1

1: CO2 1: 2: 3: 10000001 1 1

2: emision gas

3: emision nuclear

1: 2: 3:

10000000 1 0

1: 2: 3: Page 1

9999999 0 -1

1900.00

1950.00

2000.00 Years Untitled

2050.00 2100.00 03:17 p.m. jue, 07 de nov de 2013

11.COMO PRODUCIR MAS Y MEJOR

El conflicto que existe entre las soluciones a corto y a largo plazo es un conocido patrn de comportamiento en muchos sistemas, de forma que aquellas soluciones que son efectivas a corto plazo no lo son en el medio plazo y a la inversa. As en el De igual forma en el mbito de la calidad el respeto a unas estrictas normas de calidad en la empresa son la base para lograr un merecido prestigio entre sus clientes, que se traduzca a medio plazo en la fidelidad de los clientes y un mayor margen comercial. No obstante, una

mundo de la empresa son conocidas las limitaciones

que tiene una poltica de mantenimiento preventivo, que si bien es vital en un horizonte a medio plazo, ocasionan paradas en la produccin a corto plazo que nadie quiere asumir.

poltica estricta en normas de calidad provoca a corto

plazo mayores costes al desechar lotes de produccin que no cumplen las normas. En el mbito de la formacin de personal un incremento de las horas destinadas a esta actividad incrementa la productividad, la calidad y los resultados de la empresa a medio plazo, pero a corto plazo implican unos costes y una menor disponibilidad del personal para produccin.

COMO PRODUCIR MAS Y MEJOR

mejorar la productividad por ser
+
Mejoras Productividad

un aspecto clave, y se pretende

lograr as dedique ms horas a la mejoras de productividad. El diagrama causal formado con los elementos sealados en negrita anteriormente nos permite ilustrar esta situacin. Podemos identificar

Obsolescencia

+
Horas de trabajo en produccin trabajar mejor Horas en mejoras de productividad

+
trabajar ms

Produccin actual

Produccin deseada

Diferencia de Produccin

+
Presin para variar la produccin

dos bucles de realimentacin

Presin para mejorar la productividad

SIMULACIN STELLA 11 -B
productiv idad mejoras obsolescencia

horas de trabajo en produccion

produccion actual

produccion deseada

horas en mejoras de productiv idad

presion para aumentar la produccion dif erencia de produccion

presion para aumentar la productiv idad

Graph 1

GRAFICA 11 B
1: productiv idad 1: 2: 101 36 2: horas de trabajo en produccion

1: 2:

100 35

1: 2: Page 1

99 34 0.00 25.00 50.00 Months Untitled 75.00 100.00 09:18 p.m. dom, 10 de nov de 2013

SIMULACIN STELLA 11 -C
productiv idad mejoras tecnologicas obsolescencia tecnologica

horas de trabajo en produccion horas en mejoras de productiv idad presion para v ariar la produccion

produccion actual

produccion deseada

dif erencia de produccion

presion para mejorar la productiv idad

Graph 1

GRAFICA 11-C
1: horas de trabajo en produccion 1: 37

1:

36 1

1: Page 1

35 0.00 25.00 50.00 Months Untitled 75.00 100.00 10:25 p.m. dom, 10 de nov de 2013

12. AVERIAS
Deseamos simular los efectos que provocar una disminucin nmero de operarios de

mantenimiento en el nmero de
piezas defectuosas. Tenemos pues un sistema con dos elementos: numero de operarios de mantenimiento y nmero de piezas defectuosas.
numero de operarios de mantenimiento ~ numero de piezas defectuosas

AVERIAS
En este caso esperamos obtener 50 piezas defectuosas en el mes 6, 200 en el 12, 500 en el 18 y tambin 500 piezas en el 25.

AVERIAS
1: numero de piezas def ectuosas 1: 300 1 1

1:

150

1: Page 1

1 0.00

1 3.00

6.00 Time Untitled

9.00 12.00 08:11 p.m. sb, 09 de nov de 2013

AVERIAS
1: numero de piezas def ectuosas 1: 200 1 1

1:

170

1: Page 1

140 1 0.00

1 3.00

6.00 Months Untitled

9.00 12.00 02:12 p.m. sb, 09 de nov de 2013

13. GESTIN DINMICA DE UN PROYECTO

Existen muchas actividades, desde escribir un libro a construir un buque, que presentan unas caractersticas muy similares. Existe en primer lugar un objetivo y unas previsiones de lo que costar conseguir ese objetivo, seguido a continuacin de una fase en la que se emplea una cantidad de trabajo y recursos, y por ltimo, con mayor o menor xito se logra el objetivo deseado.

No obstante, muchos proyectos acaban, en relacin con los

objetivos iniciales, durando ms de lo previsto, costando ms de lo esperado y ofreciendo una calidad mucho menor de lo deseado. Vamos a ver a continuacin un modelo para ayudar a comprender los aspectos relacionados con la consecucin de un proyecto. Para hacer el proyecto fcil de explicar, vamos a trabajar en un proyecto genrico como disear un edificio, aunque el modelo es aplicable a otras muchas situaciones, como desarrollar software,

disear un nuevo producto, etc.

MOD ELO 1. HACER UN TRA BA JO L A C A R AC T E R S T I C A M S F U N DA M E N TA L D E U N P ROY E C T O E S Q U E H AY U N T R A BA J O Q U E H A C E R , Y Q U E E S T E S E VA R E A L I Z A N D O P R O G R E S I VA M E N T E . VA M O S A I N T R O D U C I R E S T O E N U N M O D E L O.

1: tareas finalizadas 1: 2: 1000 2: tareas pendientes 1 1

tareas previstas

Graph 1
1: 2: 500

tareas pendientes

tareas finalizadas
2 1: 2: 1 0 0.00 6.00 12.00 Months Untitled 2 2 18.00 24.00 02:29 p.m. sb, 09 de nov de 2013

trabajo

Page 1

M O D E L O 2 . PA R A R A L A C A B A R L A S T A R E A S . ES NECESARIO INTRODUCIR EN EL MODELO UN MECANISMO Q U E N O S D E T E N G A E L P R O C E S O C UA N D O E L PROYECTO SE ACABE.

Graph 1

1: Errores no detectados 1: 2: 3: 30 10 3

2: Errores detectados 3 1 2

3: Errores

tareas pendientes
1: 2: 3: 15 5 1

Tareas f inalizadas

trabajo

1 1: 2: 3: Page 1 0 0

Errores no detectados
0.00 6.00 12.00 Months Untitled

1 3

2 3

calidad

18.00 24.00 04:41 p.m. sb, 09 de nov de 2013

Errores detectados

Errores

retraso en detectar errores

MODELO 3. INCLUIR LOS ERRORES EN TODO PROYECTO SE PRODUCEN ERRORES, T R A BA J O S Q U E H AY Q U E VO LV E R A H AC E R , Y E S T O S D E B E N S E R I N C L U I D O S E N E L M O D E L O. T A M B I N VA M O S A M O D I F I C A R L A E C U A C I N D E L T R A B A J O.

tareas pendientes Tareas f inalizadas
1: Errores no detectados 1: 2: 3: 30 10 3 1 2 2: Errores detectados 3 3: Errores

trabajo

Errores no detectados

calidad
1: 2: 3: 15 5 2

Errores detectados

Errores
1 1: 2: 3: 0 0 0.00 6.00 12.00 Months Untitled 1 3 2 3 18.00 24.00 04:41 p.m. sb, 09 de nov de 2013

retraso en detectar errores

Page 1

MODELO 4. DESCUBRIR LOS ERRORES LOS ERRORES QUE SE PRODUCEN EN UN PROYECTO NO SE DESCUBREN INMEDIATAMENTE, SINO C U A N D O VA N A H A C E R S E O T R O S T R A B A J O S POSTERIORES
1: retraso en detectar errores
Total de tareas prev istas tareas pendientes Graph 1

2: Errores no detectados

3: Errores detectados

1: 2: 3:
Tareas f inalizadas

1 9 1 20

trabajo

1: 2: 3:
Errores no detectados calidad

1 5 10

3 1 2

Errores detectados

Errores

1: 2: 3: Page 1
retraso en detectar errores

0 0 0 0.00 6.00

1 12.00 Months Untitled

1 2 3 18.00 24.00 05:31 p.m. sb, 09 de nov de 2013

MODELO 5. LA PRESIN DE LA FECHA DE ENTREGA. EN TODO PROYECTO EXISTE UNA FECHA DE F I N A L I Z A C I N Y E N T R E G A , Q U E VA A MODIFICAR EL R I T M O D E T R A BA J O Y L A C A N T I DA D D E L O S RECURSOS EMPLEADOS.
1: trabajo
durancion prev ista tiempo Graph 1 f uerza de trabajo disponible

2: plazo restante

1: 2:
C2

200 10 2

plazo restante trabajo requerido C1 Total de tareas prev istas

tareas pendientes

Tareas f inalizadas

1 1: 2: 100 1 5

trabajo

Errores no detectados

calidad

Errores detectados

Errores

1: 2: Page 1

0 0 0.00 6.00

1 2 12.00 Months Untitled

1 2 18.00 24.00 09:41 p.m. sb, 09 de nov de 2013

retraso en detectar errores