Curso de Capacitacin para Supervisores de Servicios

C.P.P. JOSE RAMON MIRANDA TORRES

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LIDERAZGO

ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO

EL SUPERVISOR

ATENCION A CLIENTES

METODOS DE SUPERVISION EN SERVICIOS

SOLUCION DE PROBLEMAS

POLITICA DE USO Y MANEJO DE VEHICULO A CARGO

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LIDERAZGO
Qu es un lder? El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.).

Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe.
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Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

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El lder nace o se hace?

La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.

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LIDERAZGO VS PODER JERARQUICO

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico: La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes: El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin.
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Muchas son las cualidades que definen al lder: Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.
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Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para el objetivo como para sus seguidores. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de sus seguidores.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente para la consecucin de sus objetivos.

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Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). Exigente: con sus seguidores, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

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Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple lder pasajero.
El seguidor tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
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Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro del grupo, les preocupa su situacin personal. Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara.

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EL ANTILIDER Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los seguidores.

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Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de lder termina siendo despreciado por su equipo. Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.
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Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar desprecindola. Falto de visin: el lder consigue el apoyo del grupo a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones. Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando al grupo. Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de grupo. Nadie soporta a un tirano.

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El lder carismtico genera admiracin.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condicin indispensable:

Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder.
La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo.

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Dificultades del lder

Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre el grupo pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes: Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de auto confianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor. Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando, creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad.

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Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede no ser til unos aos ms tarde. Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto. Cuando esta ilusin se pierde, la dedicacin al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.
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EL SINDROME DE CRONOS

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Y TU QUE VEZ?

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La Supervisin
Por un principio podemos definir que la supervisin es una visin mas desarrollada de lo normal.

Para fines organizacionales se puede entender que la supervisin es verificar que las ordenes se cumplan en tiempo y forma previamente establecidas en sus polticas y procedimientos.
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MISIN DEL RESPONSABLE DE SERVICIO.

Operar eficientemente los servicios de proteccin y vigilancia a su cargo, administrando los recursos que para tal fin se le asignan, Coordinando los esfuerzos de su equipo de trabajo para mantener la Seguridad de los bienes y recursos de la organizacin que nos contrato.

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AREAS DE RESPONSABILIDAD ORGANIZACIONAL DEL RESPONSABLE DE SERVICIO

Otro punto relevante, es el hecho de que la seguridad y sus servicios deben de Administrarse, por lo que el responsable de servicio, debe de prepararse en los conocimientos bsicos de administracin, de forma tal que con los recursos necesarios logre la productividad esperada.

PRODUCTIVIDAD
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DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN Y SUS PROCESOS. La administracin se define como el proceso coordinado de aplicacin de Tcnicas y habilidades en el uso y conduccin de los recursos disponibles Para alcanzar con productividad OBJETIVOS Y RESULTADOS.
PLANEACIN

CONTROL

ORGANIZACIN

INNOVACIN
DIRECCIN
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PLANEACIN ORGANIZACIN. -Largo. -Mediano. -Corto -Plazo. -Objetivo. -Resultado. -Medible. -Alcanzable -Retador INNOVACIN -Experimentacin -Ideas Nuevas. - Mtodos y procesos Nuevos -Estructura -Poder -Diseo de puesto. -Seleccin -Sistemas y procedimientos.

DIRECCIN
-Liderazgo. -Motivacin -Capacitacin -Desarrollo y -Coordinacin
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CONTROL. -Sistemas de Verificacin. -Curso normal. -Logro de Resultado

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INTRODUCCIN A LA TCNICA DE SEGURIDAD FSICA.

JUSTIFICACIN DE LA SEGURIDAD
Es un hecho fuera de discusin que el OBJETIVO de cualquier Empresa es GANAR, o sea Generar dividendos, alcanzar resultados. UTILIDADES, RENTABILIDAD. El objetivo principal de la seguridad es Prevenir actos y condiciones inseguras que Puedan originar perdidas, de forma tal que su Utilidad pueda incrementarse.

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Derivado del objetivo principal, encontramos que las funciones operativas de seguridad se han de desarrollar en tres actividades que son:

VIGILANCIA

La atencin de una recepcin

CUSTODIA

El patrullaje a Sucursales.

CONTROL

El traslado de Valores y Personas

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ELEMENTOS DE LA SEGURIDAD
HUMANOS.

TECNICOS
-Armamento. -Vehculos. -Gases -Vidrios Blindados. - Cmaras. -Esclusas, etc. -Guardias. -Escoltas. -Recepcionistas. -Analistas.

ADMINISTRATIVOS.
-Leyes. -Reglamentos. -Polticas. -Consignas.
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ETAPAS DE APLICACIN DE LA SEGURIDAD

Prevencin.- Es adoptar todas las medidas para evitar el dao.
Disuasin.- Medidas adoptadas para desanimar o alejar de la mente del la intencin de agredir.

Reaccin.- Es la actuacin rpida y eficiente que se realiza cuando se presenta una amenaza o peligro.

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PROCEDIMIENTOS Y PLIEGOS DE CONSIGNAS

Los procedimientos y consignas son una especificacin detallada, paso a Paso de lo que tiene que hacer y como tiene que hacerse y constituyen uno de los Mas importantes instrumentos de trabajo del comandante supervisor, ya que le reportan Distintas ventajas.

Los procedimientos o consignas en seguridad se clasifican en tres categoras.

OPERATIVOS Da a da

ESPECIALES

Nomina, Valores, etc.

DE CONTINGENCIA
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Incendios, temblores, etc.

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METODOS DE SUPERVISION EN SERVICIO

METODO
Del griego metha (ms all) y odos (camino), significa literalmente camino o va para llegar ms lejos; hace referencia al medio para llegar a un fin. En su significado original esta palabra nos indica que el camino conduce a un lugar.

supervisin
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

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METODOS DE SUPERVISION ALEATORIOS

Estos mtodos se utilizan para verificar posibles fallas en el sistema 1.- Presencia en puestos de transito general. 2.- Sobre-vigilancia. 3.- Boomerang. 4.- Control extraordinario a:

- Puestos Vulnerables. - Puestos incomunicados - Guardia Maoso. - Guardia Enfermo. -Guardia Nuevo. -Guardia Doblando.
-5.- Revisin de Puesto
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METODOS DE SUPERVISION PROGRAMADOS

Estos se basan en un programa previamente establecido 1.- Lista y Revista de personal. 2.- Revisin de orden de puesto. 3.- Seguridad de Cierre. 4.- Turno Registrado. 5.- Adiestramiento en el puesto de Trabajo.

6.- Rondn de Vigilancia.

7.- Control telefnico y radial. 8.- Pruebas de Vulnerabilidad

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LISTA Y REVISTA DEL PERSONAL.

a.- Al cambio de Turno, hacer presencia en el servicio.
b.- Pasar lista de asistencia. c.- Revisar visualmente a cada elemento para detectar necesidades en uniforme, presencia o estado de salud. d.- Efectuar algunos movimientos de instruccin militar. e.- Pasar y revisar consignas del da

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REVISIN DE ORDEN DE PUESTO.

Es un mtodo directo ya sea programado o aleatorio que permite verificar el Nivel de los procedimientos y consignas, as como su dominio y retencin por Parte del guardia. a.- Con o sin programa especficos se acude al puesto, solicitando al elemento su documento de consignas y orden de puesto. b.- Se observa durante un periodo como realiza el trabajo. c.- Se le pregunta sobre los obstculos para la aplicacin de los procedimientos Y sus recomendaciones. d.- Se le retroalimenta.

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SEGURIDAD DE CIERRE.
Es un mtodo directo y programado que permite asegurar una instalacin, Cuando la mayora del personal se ha retirado. Permite reducir en un gran Porcentaje la labor subsiguiente de los rondines. a.- Una vez que se ha retirado la mayora del personal el supervisor Realizar un rondn detallado de toda la instalacin. b.- Durante el recorrido se registran las irregularidades detectadas y se Van asegurando los puntos vulnerables. c.- Se recomienda que antes de finalizar el turno, el supervisor realice un Segundo rondn para verificar las condiciones en que entregar

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TURNO REGISTRADO
Es un mtodo directo y programado que permite verificar la asistencia Y condiciones en que el guardia se presenta a laborar, representa un Punto de control legal para el salario del guardia. a.- Al presentarse el guardia debe firmar de su puo y letra la lista de asistencia anotando su hora de llegada. b.- Al retirarse el guardia anota por si mismo la hora de salida y firma Otra vez. c.- De ser posible, deben protegerse de una alteracin los datos,

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ADIESTRAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO.

Al igual que la revisin de la orden de puesto, el adiestramiento en el puesto de Trabajo, nos facilita el mantener el nivel de dominio de los guardias en sus labores, as como verificar las condiciones de cumplimiento de los procedimientos establecidos.
a.- De acuerdo al nmero de puestos, ya sea bajo un programa o por excepcin, se acude con el guardia y se le da la instruccin en base al mtodo de los cinco pasos. -PREPARAR. -EXPLICAR. -DEMOSTRAR. -HACER QUE EJECUTE -SUPERVISAR Y AJUSTAR. b.- Cada que existe una modificacin a los procedimientos o normas se recomienda realizar un programa APT. c.- Deben considerarse para esto a los guardias de recin ingreso, pero tambin a los De mayor antigedad, para evitar la ceguera de taller
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RONDIN DE VIGILANCIA, BASES DE DISEO.

a.- Definir puntos de verificacin (alto riesgo, permetros, accesos, otros.) b.- Estimar las necesidades de personal. c.- Definir rutas. (azul, blanca, roja, negra, etc.)

d.- Cronometrar y graficar los recorridos, (de 30 a 60 min.) y la frecuencia.

e.- Disear registro de inicio y fin. f.- Seguimiento inmediato a desviaciones. h.- Archivar bitcoras por un ao.

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CONTROL TELEFONICO O RADIAL.

Es un mtodo indirecto y programado que permite verificar sistemticamente el Funcionamiento del servicio. a.- Cada puesto debe llamar al centro de control en la periodicidad que se Establezca. b.-El puesto de control anota la hora y recibe las novedades. c.- Si el puesto no reporta, el centro de control es el que llama. d.- Si no hay respuesta, se procede a la verificacin fsica inmediata.

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PRUEBAS DE VULNERABILIDAD
Es un mtodo directo y programado que permite verificar el nivel de efectividad en la operacin normal o de emergencia de un servicio, intentando su trasgresin.

a.- De intrusin de personas o artefactos peligrosos.

b.- De salida de materiales. c.- De llamada annima. d.- Simulacros Asalto. Incendio. Evacuacin.

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Administracin del Recurso Humano

Nuestro compromiso es mejorar la calidad de nuestras funciones administrativas y operativas, optimizando da con da nuestros recursos para incrementar la calidad de nuestros servicios El Guardia es nuestro cliente interno mas importante, todo el aparato administrativo esta para servirle y atender sus inquietudes, lo que le facilitar el cumplimiento de su principal objetivo: Lograr la total satisfaccin de nuestro cliente externo.

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Entendamos como cliente interno a todo el personal que laboramos dentro de la empresa, siendo el guardia como hemos visto la base de todo el sistema ya que si no hay guardias no hay empresa Por lo cual debemos entender que todos somos responsables (desde cada una de nuestras funciones) de que el recurso humano se mantenga generando arraigo e identidad con nuestra empresa y si nos comprometemos y logramos comprometer a los dems todos, absolutamente todos lograremos beneficiarnos a s mismos y a la empresa.

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Proceso de administracin del Recurso Humano 1. Reclutamiento de personal 2. Seleccin de personal 3. Descripcin y anlisis de puestos 4. Evaluacin del desempeo del personal 5. Capacitacin y Desarrollo del personal

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Reclutamiento y Seleccin
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal

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Descripcin de anlisis de puestos

Luego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo. De aqu la importancia de definir la descripcin de cargos, previo a la contratacin de personal.
Por otra parte, un recibimiento bien planteado y ejecutado, dar como resultado menos errores y una mejor comprensin de las consignas y resultados que se esperan del nuevo guardia; esto puede incidir en el mejoramiento del servicio al cliente, de las relaciones entre guardias, en la

productividad, mejora la motivacin de los empleados, ahorra inversin,

frena la rotacin de la plantilla, entre otros muchos factores.

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Es as como el mando intermedio se convierte en una figura primordial, que aunque invierta algunas horas de trabajo en el seguimiento, estas pueden ser muchas horas adelantadas en el futuro.
EL PROCESO SE PUEDE DIVIDIR EN CUATRO FASES:

A) BIENVENIDA.- El punto mas importante de la bienvenida radica en la atencin y el inters genuinos que un jefe de servicio pueda poner en la capacitacin al guardia de nuevo ingreso, quien debe sentirse que ingresa a un servicio en el cual predomina el respeto y camaradera, hacindole sentir que es til para el servicio desde el primer momento.

B) EL PRIMER DIA.- El mando intermedio deber recibirlo siendo puntual y hacindolo sentir cmodo, ya que cuando se inicia una experiencia en una nueva empresa, normalmente se esta nervioso y fuera de lugar. la impresin que se tenga del mando intermedio es la misma que se tendr de la empresa en general.
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C) EL SEGUNDO DIA.- En el inicio del da tambin ser el mando intermedio quien trabaje con el guardia. Para empezar se podrn supervisar los trabajos asignados el da anterior, analizando los posibles problemas que haya tenido para su ejecucin, aclarando dudas y reafirmando consignas y que hacer para cumplir con los procedimientos. D) SEGUIMIENTO FINAL.- Una vez que el guardia ya esta realizando su trabajo, es preciso realizar un seguimiento que lo ejecutar siempre el mando intermedio, con el fin de comprobar las diferentes aptitudes y actitudes referentes al trabajo que sigue a continuacin: -La adaptacin al nuevo equipo y a la cultura de la empresa.

-S cumple en realidad con el perfil en cuestin de actitud, aptitud , formacin y disposicin al trabajo.
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Evaluacin del desempeo del personal

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son: Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

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Se le ha entregado un test que contiene un total de 20 preguntas es muy importante que conteste con sinceridad. El presente ejercicio no tendr repercusiones sobre usted solamente tiene carcter informativo. TABLA DE EVALUACION 1.Respuestas "SI"........................5 puntos cada una de ellas 2.Respuestas "A VECES" ..............2 puntos cada una de ellas 3.Respuestas "NO" .....................0 puntos cada una de ellas
a)
b) c)

De 90 a 100 puntos:

d)
e)

Lo felicitamos es usted un buen supervisor. b)De 70 a 89 puntos: No est mal, le sugerimos mejorar sus aspectos negativos y trate de ser constante. c)De 60 a 69 puntos: Sin duda alguna tiene poca experiencia como supervisor. Se le recomienda un Plan de Adiestramiento, ya que est en peligro de incurrir en graves faltas como supervisor. d)De 30 a 59 puntos: Muchas cosas han de andar mal en su desempeo como supervisor. Le sugerimos planes fuertes de capacitacin y cambios radicales en ciertas actitudes. e)De 0 a 29 puntos: Definitivamente usted ha equivocado su carrera; si sigue as, esto le traer muchas frustraciones. Si es tenaz, con un doble esfuerzo puede mejorar.

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Rotacin
El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto perodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo

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Indice de Rotacin de Personal 1. Para Planeamiento A + D x 100 2 EM 2. Para analizar prdidas de personal y causas D x 100 EM

3. Para analizar prdidas de personal y motivos de desvinculacin D x 100 (N1 + N2 + ... Nn)/a
A = Adminisiones de Personal D = Salidas de Personal EM = Promedio efectivo de personal en el perodo N1 + N2 + ... Nn = Sumatoria de los nmero de empleados al comienzo de cada mes a = Nmero de meses del perodo
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LA COMPRENSIN COMO UNA ACTITUD POSITIVA PARA TRATAR LOS PROBLEMAS HUMANOS DE TRABAJO.

Inutil es decir que, si debe comprender a los dems y llevarse bien con ellos, el supervisor tiene que comprenderse y llevarse bien consigo mismo. Si no tiene las actitudes adecuadas ni confianza en sus propias aptitudes y capacidades, no puede tener el debido respeto por los dems. A continuacin se presentan algunos de los sentimientos y actitudes que el supervisor debe tener. Constituyen los cimientos de buenas relaciones humanas.

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Con relacin a s mismo, el supervisor deber: Aprender a comprenderse y a desarrollar su autocomprensin. No deber despreciarse o tener sentimientos intensos de inferioridad, ni tampoco deber ser demasiado exigente respecto a sus propias capacidades. Deber comprender sus propios impulsos o necesidades. Aprender a respetarse. Debe reconocer que no es perfecto y estar dispuesto a perdonar. Tiene que apreciar sus propias virtudes y sentirse orgulloso de sus logros. Cuidar de s mismo. Tiene que evitar la indulgencia exagerada, crearse hbitos sanos y mejorar sus conocimientos y habilidades. Aceptarse y tener confianza en s mismo. Deber comprender sus logros y fracasos; y saber que las actitudes y acciones inconvenientes pueden cambiarse y mejorar.

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Con relacin a los dems, el supervisor deber: Aprender a reconocer, aceptar y comprender sus sentimientos para con los dems. El supervisor debera controlar sus actitudes y prejuicios, evitar la discriminacin y ser objetivo. Aprender a aceptar y comprender a las personas tal como son. Respetar la personalidad y singularidad ajenas. Ayudar a las personas a que alcancen sus metas y objetivos. El supervisor tiene que conocer a sus empleados, comprender sus deseos y necesidades, ayudarles a que encuentren el modo de satisfacerlos, y usara todos los mtodos factibles para formarlos hasta que alcancen su potencial mximo.

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EL SUPERVISOR COMO GUA Y ORIENTADOR. La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes est en contacto determinar, en gran medida, su xito o fracaso. Uno de los factores ms importantes que contribuirn al xito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y gua. He aqu algunas de estas cualidades:
Estar bien enterado de las personas y su trabajo. Tener confianza en s mismo. Hacer hincapi en la actividad esforzada y constante. Tener visin del futuro. No luchar contra lo inevitable. Tener actitudes objetivas. Ser sencillo. Ser capaz de tomar decisiones acertadas. Tener y mantener la iniciativa. Estar dispuesto a emprender una accin contraria cuando sea necesario. Ser capaz de resistir presiones. Ser firme en cuestiones de principio. Poseer la capacidad de "hacer resaltar lo mejor" de las personas

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Toda "discusin eficaz y constructiva" con un individuo requiere que el supervisor tenga muy presentes determinadas lneas de orientacin. El supervisor deber: Escuchar atenta y cortsmente. Permitir que el empleado exprese libremente sus ideas. Mantener el tema en "sus carriles" y orientar firmemente la conversacin. Ser calmado y paciente. Mostrarle al empleado los puntos donde hay conformidad, antes de que seale cualquier diferencia. Mostrar respeto por las opiniones del empleado. Crear la impresin de rectitud y comprensin. Estar dispuesto a cambiar de criterio ante nuevas pruebas. Permitir que el empleado "salve el prestigio", haciendo hincapi en sus puntos fuertes. Aplicar los mejores mtodos para evitar futuros errores. Tratar el trabajo del empleado en relacin con los deberes de su puesto. Reconocer la culpa de alguna equivocacin, si verdaderamente la tiene. De comn acuerdo, establecer un plan para el mejoramiento del empleado
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CMO PREVENIR PROBLEMAS DE RELACIONES EN EL TRABAJO.

MANTENGA A CADA CUAL ENTERADO DE COMO PROGRESA EN SU TRABAJO: Indicndole lo que espera del empleado. Ensendole como

puede mejorar. Cuando el empleado es nuevo, espera que el jefe le diga algo: Est usted haciendo bien su trabajo! Cmo marcha su trabajo? Esto genera seguridad y mayor confianza.

RECONOZCA MRITO A QUIEN LO TENGA. Felicitndolo inmediatamente o

agradecindole su colaboracin por rendimientos o trabajos excepcionales.

AVISE CON ANTICIPACIN A SU PERSONAL DE LOS CAMBIOS QUE LO AFECTEN. Explicndole los motivos, si es posible convencindole que
acepte los cambios.

UTILICE DEL MEJOR MODO LA ACTITUD Y HABILIDAD DE CADA QUIEN.

Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. No debemos obstaculizar las mejoras o progreso del personal; tambin debemos estar seguros de que nuestra eleccin es la adecuada y evitar el efecto "halo". Proponer a una persona a un puesto por amistad o por una sola caracterstica puede que en el otro puesto tenga un mal desempeo.
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Atencin al cliente
Un cliente: Es la persona ms importante de nuestro negocio. No depende de nosotros, dependemos de l. Nos est comprando un producto o servicio y no hacindonos un favor. Es el propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin al mismo. Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una fra estadstica. Es la parte ms importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo. Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misin satisfacerlo. Es merecedor del trato ms cordial y atento que le podemos brindar. Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar. Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

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