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APRENDIZAGEM EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Ana Luiza Leonardo Ferreira


ana.gerencial@gmail.com

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DO TRABALHO

1 TRABALHO E EMPRESA
NO COMIGO Esta uma historinha sobre quatro pessoas: TODO MUNDO, ALGUM, QUALQUER UM e NINGUM. Havia um importante trabalho para ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUM o faria. QUALQUER UM poderia faz-lo, mas NINGUM o fez. ALGUM se zangou, porque era um trabalho de TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazlo, mas NINGUM imaginou que TODO MUNDO deixasse de faz-lo. Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUM, quando NINGUM fez o que... QUALQUER UM poderia ter feito.

ADMINISTRAO
Conjunto de princpios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado comum. (LACOMBE; HEILBORN, 2003) Maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Constitui uma importante atividade em nossa sociedade que se baseia no esforo cooperativo do homem por meio das organizaes. (CHIAVENATO, 2004)

ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL
Aproveitar da melhor forma as circunstncias externas, de modo a utilizar o mais eficientemente possvel os recursos de que dispe (pessoas, mquinas, materiais e capital) para faz-la sobreviver e progredir (LACOMBE, 2003)

PERFIL FUTUROS ADMINISTRADORES


Comunicao e expresso Raciocnio lgico, crtico e analtico Viso sistmica e estratgica Criatividade e iniciativa Negociao Tomada de deciso Liderana Trabalho em equipe

Antes da Indstria
Organizao Militar hierarquia Imprios Coloniais poltica

Igreja Catlica hierarquia e poltica


Fase artesanal - Utilizao de trabalhadores altamente qualificados e de ferramentas simples e flexveis para produzir exatamente o que o consumidor deseja.

Homem Empresa Natureza


3 nveis de existncia:
Fsico: planeta fsico, atmosfera, hidrosfera (guas) e litosfera (rochas e solos), que seguem as leis da fsica e da qumica Biolgico: a biosfera com todas as espcies da vida, que obedecem as leis da fsica, qumica, biologia e ecologia Social: o mundo das mquinas e construes criadas pelo homem, governos e economias, artes, religies e culturas, que seguem leis da fsica, da qumica, da biologia, da ecologia e tambm leis criadas pelo homem
Fonte:http://www.ambientebrasil.com.br

Globalizao
Aps a globalizao a tecnologia adquiriu enorme destaque em nossa sociedade levantando problemas econmicos, polticos, sociais e principalmente culturais. Contrapondo com os benefcios da comodidade, rapidez, preciso e confiabilidade

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Tecnologia
Progresso ou Retrocesso

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PRODUTIVIDADE, EFICINCIA E EFICCIA


Produtividade
Relao entre produtos obtidos e os fatores de produo (energia, pessoal, mquinas, materiais e matria prima) empregados em sua obteno Capacidade de produzir, caracterstica do que produz com abundncia ou lucratividade. Obter a melhor relao entre volume produzido e recursos consumidos. Produzir mais e melhor, em menos tempo e gastando menos, com foco no lucro e na competitividade

Produtividade

(+)
mais lucro mais produto mais qualidade mais resultado mais satisfao

(-)
menos esforo menos desperdcio menos reclamao menos re-trabalho menos prejuzo

Eficincia Eficcia
Eficcia indica que uma organizao realiza seus objetivos faz o que realmente precisa ser feito - fazer corretamente Eficincia indica a utilizao produtiva em sua forma mais econmica - menor quantidade de recursos produzindo mais

EFICINCIA

EFICCIA

ausncia de desperdcio

capacidade de realizar resultados

uso econmico de recursos

grau de realizao dos objetivos

- recursos com + produo

capacidade de resolver problemas

Eficincia X Desperdcio
Eliminar o desperdcio significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio. Quanto maior a eliminao do desperdcio maior o valor agregado de um produto, o que impacta em menores custos de produo sem comprometer o valor do produto (para o cliente)

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da ao. (wikipedia)

importante dimensionar o planejamento:


Abrangncia qual o tamanho do seu projeto? Etapas quantas? Tempo e durao

Misso
A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem?

Misso
O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito. Deve dar a direo e significado a existncia da organizao. Est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, a medida que representa a sua razo se ser.

Misso
"Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica)

Misso
Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado) "A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrent-las." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional)

Misso
MISSO FIEMG: Liderar o processo de desenvolvimento sustentvel da Indstria em Minas Gerais, fortalecendo sua competitividade e buscando a melhoria contnua das condies socioeconmicas do Estado e do pas.

MISSO SENAI: Contribuir para o fortalecimento da Indstria e o desenvolvimento pleno e sustentvel do Pas, promovendo a educao para o trabalho e a cidadania, a assessoria tcnica e tecnolgica, a produo e disseminao de informao e a adequao, gerao e difuso de tecnologia.

Viso
A viso a descrio do futuro desejado para a empresa e deve refletir o alvo a ser alcanado: - pelos esforos individuais; - pelos esforos das equipes e - pela alocao dos recursos.

Viso
O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao. A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo dessa viso.

Viso
A viso deve facilitar a resposta s seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual a direo apontada? Onde ns estaremos? O que a empresa ser? Em que direo eu devo apontar meus esforos? Eu estou ajudando a construir o que? Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

Viso
A viso precisa ser prtica, realista e visvel (no podemos alcanar aquilo que no vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. Viso, tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se sonha implantar, a viso no deve apontar quaisquer "comos", ou declaraes de intenes ou ainda de boa vontade.

Viso
Viso 2020 - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. (Petrobrs) Ter 30 mil mc restaurantes at o ano 2000. (Mc Donalds) A Samsung guiada por uma viso singular: liderar a revoluo da convergncia digital.

Viso
Ser lder em nosso negcio e um dos principais agentes em cada um dos nossos seg-mentos de atuao e mer-cados geogrficos- chave. (Bureau Veritas) Ser em 2010 uma das trs maiores empresas de minerao do mundo em capita-lizao de mercado. (CVRD) Nossa Viso ser reconhe-cida como a empresa nme-ro 1 em solues em docu-mentos no Brasil. (Gestetner do Brasil LTDA)

Valores
Para Hofstede (1980), o sistema de valores responsvel pela "programao mental", pois constituem a centralidade da cultura. Nesse sentido, valores organizacionais poderiam ser definidos como uma grande tendncia nas organizaes para preferir alcanar certos estados e objetivos em detrimento a outros.

Valores
Fator 1 Realizao: a valorizao da competncia para o alcance do sucesso da organizao e dos empregados. Fator 2 Conformidade: valorizao do respeito s regras e modelos de comportamento no ambiente de trabalho e no relacionamento com outras organizaes. Fator 3 Domnio: valorizao do poder, tendo como meta a obteno de status, controle sobre pessoas, recursos e mercado. Fator 4 Bem-estar: valorizao da satisfao dos empregados mediante a qualidade de vida no trabalho.

Valores
Fator 5 Tradio: valorizao dos costumes e prticas consagradas. Fator 6 Prestgio: valorizao do prestgio organizacional na sociedade, mediante a qualidade de produtos. Fator 7 Autonomia: valorizao de desafios, a busca de aperfeioamento constante, a curiosidade, a variedade de experincias e a definio de objetivos profissionais dos empregados. Fator 8 Preocupao com a coletividade: valorizao do relacionamento com pessoas que esto prximas da comunidade.

Objetivos
Devem ser:
focalizados em um resultado consistentes mensurveis relacionados com um determinado perodo alcanveis

Objetivos
Funes dos objetivos Norteiam a organizao So uma fonte de legitimidade que justifica a existncia da organizao Servem como parmetros de relevncia e alcance Servem como parmetros de anlise de performance

Objetivos
O verdadeiro objetivo da indstria no o lucro: o empresrio deve sempre se propor a produzir bens e servios teis... A negao dessa idia a especulao. (Henry Ford)

O homem conduz o barco de margem a margem, mas se orienta de estrela a estrela. (Annimo) No h vento favorvel para quem no sabe aonde vai. (Sneca)

Objetivos
"Alice perguntou ao coelho: Qual a estrada que devo seguir? O coelho respondeu: Depende de aonde voc quer chegar. E Alice disse: Mas eu no sei aonde quero ir. E o coelho respondeu: Ento, qualquer estrada servir. (Lewis Carrol) O grande problema de nossa poca o grande nmero de placas de orientao e nenhum destino. (I. Kronen Berger )

Objetivos
EMPRESA Avon Cosmticos DEFINIO MOPE

Xerox
BMW Expresso Pizza

Copiadoras
Automveis Pizzas

Arezzo
Localiza Posto de Combustvel

Sapatos
Aluguel de Automveis Combustvel

EMIVE
tica Hospital

Alarmes
culos Sade

Laboratrio

Exames

Objetivos
EMPRESA Avon Xerox BMW Expresso Pizza Arezzo Localiza Posto de Combustvel EMIVE tica Hospital Laboratrio DEFINIO MOPE Cosmticos Copiadoras Automveis Pizzas Sapatos Aluguel de Automveis Combustvel Alarmes culos Sade Exames DEFINIO ESTRATGICA Beleza Digitalizao Prazer em dirigir Prazer em alimentao Moda Solues em Transporte Energia Segurana Esttica e conforto visual Segurana e acolhimento Apoio ao diagnstico

Anlise SWOT
Strenghts (Pontos fortes) Weaknesses (Pontos fracos) Vantagens internas da empresa em relao aos concorrentes Desvantagens internas da relao aos concorrentes empresa em

Opportunities (Oportunidades)

Aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial para trazer vantagem competitiva

Threats (Ameaas)

Aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa podendo comprometer a vantagem competitiva que ela possui

Ambiente Externo
Cientficos e tecnolgicos: Conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e operaes. Polticos: Padres de organizao e funcionamento do Estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interao e regulao (inclusive a opinio pblica). Econmicos: Organizao do sistema econmico; poltica econmica; produto nacional bruto e per capita; perfis de distribuio de riqueza; taxas inflacionrias e nveis de emprego, entre outros.

Ambiente Externo
Institucionais: Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Sociais: Tradies culturais, valores, ideologias, presses sociais e mitos, entre outros. Demogrficos: Crescimento demogrfico, densidade demogrfica, distribuio espacial, composio etria e tnica, entre outros. Ecolgicos: Meio ambiente fsico e natural que circunda o sistema organizacional.

Ambiente Interno
Consumidores: Usurios dos produtos e servios da organizao. Fornecedores: Supridores de recursos: capital, mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios, informaes, etc. Concorrentes: Produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores.

Ambiente Interno
Regulamentadores: Entidades que impem controles, limites e restries ao da organizao: governo, meios de comunicao de massa, sindicatos, associaes empresariais e de classe e organizaes no governamentais, por exemplo.
Difusos: Com organizaes que podem antagonizar ou apoiar o sistema organizacional. Competitivos: Com organizaes que tm objetivos similares, competindo pela mesma clientela.

Ambiente Interno
Funcionais: Com organizaes fornecedoras de insumos e consumidoras de produtos ou servios do sistema organizacional. Normativos: Com organizaes que traam normas que afetam o sistema organizacional. Capacitadores: Com organizaes que alocam os recursos necessrios ao funcionamento da instituio.

SWOT

Cultura Organizacional
Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao.
Est vinculada s polticas, pois estas orientam as aes e decises, calcadas nos mesmos princpios que do origem cultura organizacional.

Cultura Organizacional
Primeiro nvel - comportamentos e criaes

Segundo nvel - valores visveis e conscientes


Terceiro nvel - premissas bsicas

Cultura Organizacional
As culturas devem ser mudadas pelo motivo certo A cultura da empresa no monoltica A cultura de uma organizao reflete sua liderana O trabalho de mudana de uma cultura no pode ser delegado um processo de longo prazo A mudana requer envolvimento total
AS CULTURAS ESTO EM CONSTANTE MUDANA

Qualidade
Escala de valores associados a aceitao ou rejeio de alguma coisa. Associado diretamente a padronizao e processos. Busca pela satisfao (clientes) Excelncia nos processos

Qualidade
Planejamento
Criar a conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria Estabelecer as metas para essas melhorias Identificar os clientes ou usurios - quem vai ser impactado Identificar as necessidades do clientes ou usurios Especificar um produto que atenda s necessidades identificadas Projetar processos que possam produzir as caractersticas estabelecidas Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer controles de processos

Qualidade
Controle
Avaliar o desempenho da qualidade Comparar o desempenho com as metas estabelecidas Adaptar as diferenas encontradas

Melhorias
Estabelecer a infra-estrutura para a realizao do empreendimento Identificar os projetos espeificos de melhorias Estabelecer uma equipe Prover recursos, a motivao e o treinamento.

Qualidade Ciclo PDCA


Walter Shewart
Plan (planejar) traar um plano de ao Do (fazer) executar as tarefas previstas no plano Check ( verificar) avaliar o processo e o resultado obtido Action (aes) corrigir as falhas baseando-se nos resultados

Ciclo PDCA de Melhorias

5W2H
A Tcnica 5W2H constituda de 7 palavras em ingls, sendo 5 delas iniciadas com W e 2 iniciadas com H. So elas: What (O qu?) Who (Quem?) Where (Onde?) Why (Por qu?) When (Quando?) How (Como?) How much (Quanto? / Quanto custa?)

Nvel

Tpicos Por que? - motivo (arrazoado). Qual o objetivo? -

Estratgico (objetivo)

Breve descrio da necessidade de se executar o objeto. Quanto? - oramento, custo, benefcio, quantidade

Gerencial (objeto)

O que?- descrio do evento, produto, servio, qual contexto. Como? - mtodo, recursos, procedimentos. Quem? - pessoas (PF ou PJ - especficas (nomes dos

elementos da equipe) ou desejadas (perfis,


Ttico / operacional (detalhe da ao) competncia) e seus papis (personagens). Quando? - cronograma, datas (incio, fim etc) - data determinada ou relativa a alguma outra atividade

(10% de outro projeto realizado)


Onde? - local (endereo, mapa, coordenadas)

Atividade: Treinamento Grupo de Jovens O qu? Realizar treinamento da liderana jovem da Igreja. Quem? Responsvel: Presb. Jos Souza. Equipe ministradora do treinamento: Pr. Antnio Silva. Presb. Jos Souza. Profa. Maria Jos da Silva. Participantes do treinamento: Liderana atual do Ministrio para a Juventude. Lderes em potencial. Chcara Shalom, em Aldeia. Necessidade de capacitar e potencializar jovens para a liderana do Ministrio para a Juventude, atravs de tcnicas atuais. De 28.10.05 (19h30min) a 30.10.05. (18h). Apresentao dos tpicos abaixo, permeados com exerccios individuais e coletivos: Liderana crist. Trabalhos em equipe. Como realizar reunies eficazes. Tcnicas de brainstorming e brainwriting. Liderana mltipla. 20h de treinamento. Custo total: R$ 600,00 para um total de 20 pessoas.

Onde? Por qu? Quando? Como?

Quanto?

O Qu?

Quem?

Onde?

Por Qu? Entendimento do negcio

Ao 1 Facilitadores e Sala de Construir o mapa Grupo reunies de relacionamento envolvido Ao 2 Coordenador In loco Gerenciamento do processo Ao 3 Presb. R. Propor modelo de Ximenes estrutura organizacional para a Gesto do Conhecimento na Igreja Ao 4 Presb. R. Propor estratgias Ximenes de motivao voltadas Gesto do Conhecimento e adaptadas ao ambiente eclesistico Na documenta o elaborada

Quando Como? ? 12/02/200 Oficinas 6

Quanto ? 4h R$ 0,00 15min R$ 0,00

Mensurar a efetividade Permanen Dia a dia do processo te Necessidade de tornar Mar. 2007 dinmica e acessvel as informaes disponveis na Igreja

Especificando 320h os requisitos R$ necessrios 550,00 para o desenvolviment o da Gesto do Conhecimento. 120h R$ 100,00

Na Igreja

Para criar um Mar. 2007 Atravs da ambiente que propicie metodologia a transformao da desenvolvida. informao em conhecimento pelo universo de colaboradores da Igreja. Necessidade de otimizar o material para publicao

Ao 5 Coordenadore Na Igreja Montar Equipe de s da EDV Trabalho para reviso de textos

Dez. 2006 Reunio com 1h membros que R$ 0,00 possuem o perfil adequado.

Atividades Organizacionais
Materiais compras, planejamento e armazenamento Transportes pessoal, matria prima, produtos Contabilidade e Oramento auditoria, planejamento financeiro e fiscal Recursos Humanos recrutamento, sindicato, salrios, benefcios treinamento,

Atividades Organizacionais
Finanas aplicaes, descontos, conciliao bancria Organizao, Sistemas e Mtodos (Sistema de Informao) informtica, normas e procedimentos, rotinas Servios Administrativos portaria, recepo, manuteno mquinas, segurana patrimonial

Engenharias Produto, Processo, Fabricao

Atividades Organizacionais
Controle da Produo expedio, armazenamento, coordenao com as vendas Marketing e Vendas pesquisa de mercado, cadastro clientes, estratgia e fixao de preos Direo Geral formulao, aprovao e controle dos objetivos e polticas da empresa

Classificao Atividades quanto ao nvel


Direo So aquelas que constituem o conjunto de esforos, no nvel hierrquico mais alto da organizao, visando a determinar os objetivos da organizao e promover a sua realizao atravs do acionamento de recursos humanos e materiais. Sub divises diretoria geral ou institucional, diretoria executiva e diretoria operacional

Classificao Atividades quanto ao nvel


Gerenciais Gerncia Geral - Comando do processo produtivo e acionamento dos recursos disponveis para a realizao dos objetivos. Gerncia Mdia - Comando das atividades de operao especializada. Superviso Imediata - Comando da realizao, propriamente dita, das tarefas, implicando no contato direto com os executores.

Classificao Atividades quanto ao nvel


Execuo Nvel hierrquico mais baixo, operacional, que executa o maior nmero de atividades

Classificao Atividades quanto aos fins


Atividades fins (produtivas, substantivas) constituem o conjunto de esforos com o objetivo de facilitar a realizao dos fins da empresa. Ex: setor de produo, vendas. Atividades meios (apoio, adjetivas) constituem o conjunto de esforos visando a realizao dos fins a que se destina a organizao. Ex: RH, financeiro. Atividades quase-fins atividades consideradas de fronteira. Ex: compra de matria-prima para a produo.

Estruturas Organizacionais
Aps determinar o objetivo da organizao partimos para a diviso estrutural, ou seja, a forma como a empresa de departamentaliza.

As empresas surgem normalmente pequenas e com capital familiar, comercializando apenas 1 produto ou servio
Ao crescer os donos devem separar a propriedade das funes de direo e o capital deve ser constantemente reinvestido

Estruturas Organizacionais
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Objetivos e estratgias
Ambiente Tecnologia

Recursos humanos
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Nvel estratgico Nvel ttico Nvel operacional

Estruturas Organizacionais
Qualquer unidade produtiva razoavelmente organizada defende o melhor aproveitamento de seus recursos humanos e materiais ao alcance das metas para as quais se dirige, atuando num ambiente de forte competitividade e, s vezes, essas capacidades no so totalmente explcitas. As pequenas e mdias empresas tm algumas caractersticas especficas e sabendo administr-las, independentemente do tempo de existncia da companhia, caracteriza-se melhor o negcio, distinguindo-o dos demais.

Estruturas Organizacionais
1. Flexibilidade: adaptam-se facilmente a novas situaes e conjunturas 2. Mobilidade: deslocam-se para linhas inditas de produtos ou servios assim que so exigidos pelo mercado 3. Decises rpidas: no h perda de tempo em exaustivas reunies e nem a burocracia atrapalha a tomada de decises

4. Contato direto com os clientes: o mercado fronteirio proporciona uma aproximao com os consumidores, permitindo cumprir com presteza os aspectos de flexibilidade e mobilidade no atendimento diferenciado e constante

Estruturas Organizacionais
5. Informalidade comportamental: as relaes so mais pessoais e familiares, possibilitando mais compreenso e unio de esforos
6. Sentimento de grupo: uma decorrncia da informalidade comportamental, proporcionando mais participao por parte dos empregados nas decises da companhia 7. Baixo ponto de equilbrio: o resultado de lucro conseguido com maior facilidade, pois os custos fixos so menores e as variveis tm melhores condies de diminuio

8. Independncia e liberdade de deciso e aes: os objetivos e metas que pretendem alcanar so determinados, definidos e arriscados pelos prprios empresrios, no devendo justificativas ou pedidos de licena para nenhum rgo externo

Estruturas Organizacionais
9. Maior criatividade e iniciativa: so, normalmente, mais audaciosas, criadoras e abertas s novidades 10. Volume reduzido de investimentos: com os custos fixos menores, h mais capital destinado a pesquisa de novos produtos e tecnologias 11. Gastos gerais minimizados: as obrigaes econmicas decorrentes de gastos administrativos, burocracia e servios intermedirios so menores

Estruturas Organizacionais
Algumas vantagens so de carter operacional:
1. Inventividade e experimentao: servem como campo de provas para novas idias e produtos, novos servios e materiais, os quais uma grande empresa incapaz de testar ou no deseja experimentar 2. Antecipao ao mercado: os pequenos dirigentes no s acompanham como se antecipam ao mercado concepes inovadoras podem ser postas s prova sem grandes investimentos de capital ou desenvolvimento do mercado de consumo

3. Ateno aos detalhes: atendem encomendas de produtos diferentes ou variedades de pedidos, como no caso de quantidades reduzidas de um item, com grande diversidade de modelos

Estruturas Organizacionais
4. Facilidade para alterar planos e programaes: seguem com mais facilidade as tendncias, especialmente as de mercado, to logo essas comecem a mostrar sua fora 5. Agilidade perante a concorrncia: qualquer movimento dos competidores tem resposta por meio de medidas para reduzir os custos, por exemplo, proporcionando a diminuio dos custos finais dos produtos e/ou servios 6. Maior controle da produo: com menos tarefas a programar, modificam os prazos normais do processo produtivo, cumprindo jornadas ampliadas, pela ausncia de intrincadas etapas de coordenao exigidas pela produo em massa

Estruturas Organizacionais
7. Facilidade em alterar a produo: um simples telefonema de um cliente resulta em providncias imediatas, visto que as instrues no percorrem os longos canais de comando de uma grande empresa 8. Versatilidade: todas as mudanas caractersticas desse tipo de empreendimento so realizadas rapidamente e com custos baixos

Estruturas Organizacionais
Todas estas vantagens das pequenas e mdias empresas fazem com que as grandes empresas criem as suas unidades estratgicas de negcios e, mesmo com o crescimento de uma companhia, no podem ser perdidas, mantendo-as independentemente do porte da organizao. Entretanto, apesar deste quadro amplo e animador, no existem somente facilidades. As caractersticas das companhias de pequeno porte tambm so vistas pelo ngulo de suas desvantagens de estruturao e organizacionais.

Estruturas Organizacionais
1. Dificuldade de acesso s fontes de crdito: apesar da existncia de algumas linhas especiais de crdito, a maioria das instituies exigem o mesmo tipo de garantia 2. Escassez de matria-prima e baixa qualidade: a falta de poder de barganha traz inmeras restries aquisio de insumos 3. Mentalidade empresarial restrita: os dirigentes de empresas de menor porte apresentam dificuldades para as reivindicaes comuns, com atitudes isoladas que inviabilizam qualquer movimento mais uniforme

Estruturas Organizacionais
4. Indefinio da estrutura organizacional: o excesso de centralizao das decises e a natural impossibilidade do pequeno empresrio administrar todas as reas de sua empresa 5. instabilidade constante: a condio de satlite estabelece uma dependncia irrestrita no crescimento das grandes empresas, inviabilizando os planos de maior prazo 6. Falta de especializao: as companhias menores apresentam mudanas constantes de atividades, no aprofundando os seus conhecimentos em um mesmo ramo empresarial

Estruturas Organizacionais
7. Dificuldade na anlise do ambiente externo: o fato gerencial estar o dirigente restrito ao seu ambiente, no percebendo aspectos macroeconmicos que o rodeiam, distancia-o realidade, aprofundando a falta de viso pela necessidade assegurar a presena de familiares na estrutura da empresa de os da de

8. Sistemas de controle precrios: a administrao da empresa menor no est preparada para um acompanhamento mais apurado das condies de produo, dos estoques, horas trabalhadas, rendimentos de mquinas etc.

Estruturas Organizacionais
9. Problemas tecnolgicos: a tecnologia aplicada, bem simples em seu conjunto, concorre para o surgimento de problemas variados que o empresrio tenta resolver com seus prprios recursos e as solues nem sempre so as mais adequadas e econmicas, reduzindo, com isso, a eficincia global da empresa 10. Dificuldades no recrutamento de pessoal: os trabalhadores, em qualquer especialidade, preferem as grandes empresas, em face das vantagens salariais, estabilidade e programas sociais.

Organograma
Dada a dificuldade de se visualizar uma entidade como um todo, surge a necessidade de apresent-la num grfico, que mostra, de forma imediata, as relaes funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade e as funes organizacionais da empresa. Graficamente:

Organograma
Numa organizao podemos encontrar condies como: Funes importantes relegadas a 2. plano Funes secundrias com muita importncia Duplicao de funes Funes mal distribudas Relaes que devem existir mas na realidade no existem

Organograma
Algumas desvantagens:
1) Mostra as relaes que devem existir, o que no necessariamente corresponde realidade. 2) Expressa o que est documentado nos Estatutos, regulamentos, instrues e portarias.

3) Deixa a desejar quando lderes passam a exercer funes de comando que limitam a autoridade formalmente delegada.

Organograma
SUGESTES PARA UTILIDADE O DESEMPENHO E AUMENTO DA

1) necessrio que apresente a estrutura que opera atualmente, e no a que as pessoas acreditam que deveria ser. 2) Os ttulos do cargo devem aparecer nos quadros, e, se houver necessidade de identificar o nome da pessoa que ocupa o cargo, este deve aparecer fora dele; se for colocado dentro do quadro, deve ser feito com outro tipo e letra, para facilitar a diferenciao. 3) Para maior clareza e referncia, o grfico deve ter nome, data e nmero, e deve ser mostrada a referncia de outros grficos derivados.