INTRODUO - PROCESSOS

Quando lidamos com a Gesto por Processos imprescindvel que saibamos os conceitos fundamentais que so de extrema relevncia na conduo dos trabalhos rumo ao sucesso. Diante disso apresentamos os conceitos que permeiam a rea, com uma viso simplificada e demonstrando um exemplo prtico utilizando esses conceitos.

CONCEITO DE PROCESSOS
PROCESSO Seqncia de atividades que recebe entradas, agregalhes valor e as transforma em resultados. Tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes que geram resultados.

CONCEITO DE PROCESSOS
MACROPROCESSO Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.

CONCEITO DE PROCESSOS
SUBPROCESSO Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada processo da organizao.

CONCEITO DE PROCESSOS

ATIVIDADE a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As Atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo.

CONCEITO DE PROCESSOS
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execuo de uma ou mais delas. So resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para representar acontecimentos temporais.

CONCEITO DE PROCESSOS
Exemplo: Preparao de uma Pizza Qual objetivo a ser alcanado? Que aes so necessrias? O que preciso para realizar as aes? Como ser feito? Resultado

CONCEITO DE PROCESSOS
Assim temos que: Macroprocesso: Desejo de comer Pizza Processo: Fazer Pizza Subprocessos: Separar os ingredientes; Preparar a massa; Inserir os recheios e colocar no forno para assar. A construo de uma possvel viso de negcios para o nosso exemplo seria composta de:

CONCEITO DE PROCESSOS
MACROPROCESSO DESEJO DE COMER PIZZA FORNECEDOR: Supermercado INSUMOS: Assadeira, Farinha de trigo, Ovos, Leite, leo, Fermento, Manteiga, Presunto, Mussarela, Calabresa, Cebola e Azeitonas. PROCESSO: Fazer Pizza PRODUTO: Pizza CLIENTE: Voc

CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado.

CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor segundo Porter utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, fora do ambiente da empresa. constituda por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes e indo at o produto final entregue nas mos do consumidor.

CADEIA DE VALOR

Identificando as atividades que geram valor?

Uma forma eficiente de identificar tais atividades analisar, que quanto mais pessoas e reas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais nveis de aprovao existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporo de trabalhos que no agregam valor.

CADEIA DE VALOR

Elementos que formam a cadeia de valor

Atividades Primrias: possvel identificar cinco atividades genricas primrias em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).

CADEIA DE VALOR
Elos dentro da cadeia de valores

Como afirma Porter, as atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos so numerosos e alguns so comuns a vrias empresas. Os elos mais bvios so aqueles entre atividades de apoio e atividades primrias.

ELOS DENTRO DA CADEIA DE VALORES Como afirma Porter, as atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos so numerosos e alguns so comuns a vrias empresas. Os elos mais bvios so aqueles entre atividades de apoio e atividades primrias.

GESTO DA CADEIA DE VALORES

Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificao e eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto.

FLUXOGRAMA

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.

FINALIDADE DO FLUXOGRAMA

Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. lustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.
Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.

OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA

Melhorar a visualizao do processo, sendo uma ferramenta til para verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si, na anlise das causas de um inconveniente, para descobrir eventuais falhas de procedimento ou seqncia de operaes.

OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA

Padronizar a representao dos mtodos e Procedimentos administrativos; Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos Facilitar a leitura e o entendimento; Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; Maior flexibilidade; Melhor grau de anlise.

OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA - Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas feito com a participao de todos os envolvidos. Vantagens: - Permite visualizar o processo como um todo.

TIPOS DE FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA VERTICAL Tambm denominado de folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama de processo. destinado representao de rotinas simples em seu processamento analtico numa unidade organizacional especfica da empresa.

TIPOS DE FLUXOGRAMA Vantagens do Fluxograma Vertical

Poder ser impresso como formulrio padronizado. Rapidez de preenchimento, pois os smbolos e convenes j se acham impressos. Maior clareza de apresentao. Facilidade de leitura por parte dos usurios.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA VERTICAL

SMBOLO SIGNIFICADO SMBOLO SIGNIFICADO

ANLISE OU OPERAO

EXECUO OU ISNPEO

PERMANENCIA TEMPORRIA, OU TRASNPORTE

ARQUIVO PROVISRIO

ARQUIVO DEFINITIVO

DEMORA OU ATRASO

FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

Seus aspectos bsicos so:

Descreve o curso da ao e os trmites dos documentos. mais utilizado para levantamentos de elaborao um pouco mais difcil do que o fluxograma vertical. mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

SMBOLO SIGNIFICADO SMBOLO SIGNIFICADO

TERMINAL

OPERAO

EXECUTANTE OU RESPONSVEL

DOCUMENTO

ARQUIVO

DECISO

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

SMBOLO SIGNIFICADO SMBOLO SIGNIFICADO

CONFERNCIA

SENTIDO DE CIRCULAO

CONECTOR DE ROTINA

MATERIAL

CONECTOR DE PGINA

EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

FUNO: Analisar a eficincia e eficcia das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no sentido de atingir os objetivos do rgo e a pertinncia das tarefas de cada empregado.

QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

APLICAO DO QDT

Levantamento das tarefas de cada colaborador. durante um certo espao de tempo e do mesmo gasto. Identificao do grupo de tarefas similares que constituem atividades do rgo, verificadas na prtica. Elaborao do QDT. Anlise do QDT. Avaliao dos recursos e ajustes necessrios.

QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

ANLISE DO QDT Quais atividades deveriam ocupar mais tempo, de acordo com os objetivos da rea? Quais atividades consomem mais tempo? H tarefas ou atividades que possam ser excludas, sem danos ao servio prestado pela rea? Alguma tarefa est deixando de ser executada? O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o seu grau de importncia?

QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO

ANLISE DO QDT H coerncia entre a capacitao dos colaboradores e as tarefas que desempenham? A distribuio de tarefas entre os colaboradores feita igualitariamente? H sobrecarga ou ociosidade na rea?

O QU? Est sendo feito? Toma mais tempo? prioritrio? mais importante? Exige mais ateno? Necessita de mais habilidade tcnica? Precisa de treinamento especial?

COMO? Est sendo feito? Pode ser melhorado? Pode ser classificado? Avaliar? Medir a ateno? Identificar?

POR QU? QUEM? Fazer desta forma? Faz? Devemos gastar menos tempo? Classificar? o mais importante? Exige tanta ateno? Exige mais habilidade tcnica? necessrio treinar?

ONDE? Faz?

PARA QU? Faz? Executa neste tempo?

Gasta mais tempo? H mais perda de tempo? Classificou como tal? Idem Idem Idem prioritria?

Indicar o que prioritrio? Em que parte? mais Necessrio? importante? Em que rea? Dar mais ateno? H necessidade? necessria mais habilidade? Treinar?

Acompanhar ou treinar?

Julgou esta necessidade?

Deve ser treinado?

Est disperso?
Est concentrado

Identificar?
Saber?

Ficou disperso?
Ficou concentrado? Esta perda de relacionamento? vantajoso agrupar? vantajoso separar? considerado manual? intelectual?

Determinou?
Informou?

Em que parte?
Idem

Mudar?
Desconcentrar?

Est sem nenhuma Comparar? relao com a unidade?

vantajoso agrupar? vantajoso separar? manual? intelectual? Pode ser mudado? Est acumulado? Padronizar? Comparar? Classificar? Classificar? Verificar? Verificar?

Concluiu?
Sugeriu? Idem Classificou? Classificou?

disperso?
Agrupar? Separar? manual? intelectuall? Em que parte? Idem

Est disperso?
Agrupar? Separar? Manter manual? Manter intelectual? Mudar? Acumular?

Pode ser mudado? Disse? Acumulou?? Informou?

DIAGNSTICO SITUACIONAL Consiste numa anlise minuciosa da organizao cujo propsito levantar todas as caractersticas: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. Um diagnstico cabvel tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa.

DIAGNSTICO SITUACIONAL Um diagnstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de deciso, pois o instrumento que apresenta uma viso global e dinmica da empresa e define um roteiro geral do processo de deciso, possibilitando obter uma viso clara, simples e precisa do conjunto de um negcio.
Mara Perillo

DIAGNSTICO SITUACIONAL Ao proceder um diagnstico numa empresa, fazse necessrio a concordncia da direo, dos problemas levantados, se apresentam carter de gravidade e urgncia, exigindo rpida interveno e estudando propostas das solues a adotar.

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Orientar/Sugerir indicadores para identificao/diagnstico da Organizao Cliente,especialmente quanto a funo objeto de estudo/anlise. Inicialmente com enfoque mais abrangente, busca-se conhecer a Organizao/Cliente atravs de sua histria, ciclo de vida, misso/negcio, macrofluxo de atividades e produtos/servios.

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Complementa-se o reconhecimento/caracterizao da Organizao/Cliente focalizando-se na funo alvo de estudo/anlise enfatizando os Conceitos sustentados pelas suas diretrizes, polticas, processos procedimentos, instrumentos, fluxos e resultados esperados.

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Coleta de dados: Entrevista dirigida com o profissional responsvel pela funo.

Questionrio descritivo, somente para pesquisa de campo. Neste caso sugere-se adaptaes conforme objetivo do estudo.
Obteno de material (cpias) fornecidas e autorizadas pela Organizao/Cliente.

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

1. Histria: Fundao, Ciclo de Vida at os dias atuais. 2. Negcio Fim, Atividade Principal, Produtos, Principais concorrentes. 3. Posio no Mercado/Posio Econmico-Financeira. 4. Misso e Valores Empresariais. 5. Objetivos e Polticas Gerais / Estrutura Organizacional.

MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

6.Principais fatos que caracterizam o Estilo de Gesto e Superviso praticados na Organizao. 7.Censo Organizacional: Nmero de Funcionrios por rea, escolaridade/qualificao predominante, distribuio da mo de obra, distribuio geogrfica da empresa, etc.