Estrategia competitiva

La posicin de una empresa en un ambiente competitivo

http://www.youtube.com/watch?v=7iF3ViYC2TU

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA

1 LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO) 2 LA POSICIN DE EMPRESA EN EL MERCADO (RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

1. ANLISIS DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA INDUSTRIA
EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO
P
PC

CA

NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA EMPRESA

BS

EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMINANTES ESTRUCTURALES
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIN DEL ANLISIS

ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANTO REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEO SUPERIOR

COMO SE CONSIGUE ?
http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER EMPRESA PUEDE POSEER

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA.
Y ES EL CAMPO COMPETITIVO DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

CAMPO COMPETITIVO
BROAD (amplio) CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRFIA

COMPETITIVE SCOPE (campo)

NARROW (estrecho)

ESTRATEGIAS GENRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = ESTRATEGIAS GENRICAS

http://www.youtube.com/watch?v=xolwozOFU2k

RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ELEGIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BSICAS
AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO

AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

LOW COST

DIFERENTIATION

BROAD

BROAD COST

BROAD DIFERENTIATION

NARROW

FOCUS COST

FOCUS DIRFERENTIATION

COSTOS (AMPLIO)
CALIDAD PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN DISTINTAS EMPRESAS PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)

ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR ( NECESIDADES INUSUALES )

SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS ) RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA (SI LO HACE PERDER LA VENTAJA COMPETITIVA)

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO REQUIERE INVERSIONES REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

COSTOS CONCLUSIN
PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.
EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES PRESTAR ATENCIN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA. INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU EMPRESA

DIFERENCIACIN (AMPLIA)
PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS EJERCER UN DESEMPEO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS ) COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACIN
EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA REAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE. EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENCIACIN (FOCO)
CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS INVOLUCRAR MAS QUE EL PRODUCTO FSICO COMUNICAR SU DIFERENCIACIN CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO. AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA

EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIN DE LA EMPRESA COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES

TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)

http://www.youtube.com/watch?v=bBwl39d4Fyc

LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO

COMPRAS

LOGISTICA

ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA

SALIDA

MKT & SVCIOS

SERVI

CIOS

La Informtica cambia el modo de competir

Los sistemas electrnicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores TI-> Nuevas oportunidades de competencia Usos:
Barreras de entrada Barreras de salida Cambiar las bases de la competencia

Problema: Servicio al Cliente

Aplica:
Registro directo de pedido

Consecuencia:
Gran ventaja competitiva
Eleva el valor de la empresa para el cliente > cantidades vendidas => > participacin en el Mercado => > daos a los competidores

objetivo de la computadora:
< costo de entrada del pedido > flexibilidad (tiempo, procedimiento)

Problema : Sistema de Reservas

Aplica:
Acceso a los niveles de reserva de todas la lneas

Consecuencia:
Gran Ventaja Competiviva Mejora en la toma de decisiones en funcin de: Precio, Servicios

Objetivo:
Conocer las rutas mutuamente competitivas

Problema: Especificaciones Tcnicas

Aplica:
CAD - CAD (proveedor - cliente)

Consecuencia:
Ventaja Competitiva < Tiempo para ejecutar cambios de diseo. < Costo de compra < Costo de inventario

Objetivo:
Diseo, Compra, Inventario

Objetivo de una Gestin Estratgica

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO

Formulacin

Implementacin

http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxk

Dos desafos cuando formulamos estrategias

Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa

Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

que

sean

Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fcil.

Las estrategias exitosas son imitadas Nuevas tecnologas promueven nuevas alternativas estratgicas Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser innovadores estratgicos

Inercia cultural y estructural
Complacencia Miedo de destruir las ventajas competitivas Pocos incentivos para cambiar un presente cmodo, por un futuro incierto

Los Innovadores Estratgicos suelen ser empresas nuevas

Competidores Dominantes Competidores Tradicionales Innovadores Estrategicos American Airlines Delta, Northwest, United International, John Deere, Case, Compaq, HP, NEC Toshiba IBM, Kodak, Bethlehem, National Diarios regionales Southwest Airlines

Caterpillar

Komatsu

IBM

Dell

Xerox US Steel New York Times Washington Post

Cannon Nucor USA Today

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

Matriz BCG: Portfolio Management

Alto

Crecimiento del mercado

Bajo

?
$
Alta participacin Baja participacin

Participacin relativa

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

1980

Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores

ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA

5 Fuerzas Competitivas

Estrategias Genricas

5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria

PROVEEDORES Poder de negociacin
COMPETIDORES

NUEVOS ENTRANTES Amenaza

Rivalidad entre competidores

SUSTITUTOS Amenaza

COMPLEMENTOS QUE LUEGO COMPRADORES PASARON A SER Poder de negociacin SEIS

Estrategias Genricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

Diferenciacin Focalizado

Costos

No Focalizado

http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

En la actualidad, el Anlisis de Industria tiene serias limitaciones

La definicin de los lmites de una industria es cada vez mas compleja Cada vez es mas difcil definir quien tiene el poder de negociacin, entre Proveedores y Clientes

La dinmica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

Sin embargo, todava sirve como marco conceptual para definir

Cuan atractiva es una industria
Las acciones posibles que podran cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)

Las alternativas para competir, y sus factores crticos de xito

La opcin entre Liderazgo en Costos y Diferenciacin est obsoleta

Alta En la Frontera de la eficiencia hay que optar

Diferenciacin
Japoneses: se movieron hacia la frontera

Baja Altos

COSTOS Bajos

Pero: Cul es la frontera? La frontera no es esttica Liderazgo de costos: contra quien me comparo?

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

1980

RECETAS

METODOLOGIA Y RECETAS

1990

2000

Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios

Los ciclos se han reducido drsticamente

Antes

Ahora

Ejemplos: -Armas -Supermercados -Teoras estratgicas

Tiempos actuales: Mrgenes a la baja

Comoditizacin de productos y marcas Incremento de la Rivalidad Competitiva Demasiados jugadores para un mercado reducido Competencia global Negocios complementarios: precios marginales Incremento de productividad se refleja en precios Mayor poder negociador de clientes Concentracin por fusin o adquisicin Mayor conocimiento de productos Mayor transparencia en el mercado

Tiempos actuales: Costos fijos en alza

Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciacin En Mquinas y Equipos para mantener competitividad En Softwares contables y productivos Mayores gastos de venta Desarrollo de nuevos mercados Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)

Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

Tiempos actuales: El status quo no es viable

Aumento del Punto de Equilibrio Problemas de masa crtica Pocos clientes y demasiados competidores

Mrgenes a la baja Costos fijos en alza

Mayor requerimiento de nuevas inversiones

En general, los del medio son los que sufren Alto

Pequeo Grande

% ROE

Bajo Bajo

Medianos

Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Pero la actual dinmica ha corrido la curva de rentabilidad Alto

% ROE

Bajo Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Esta dinmica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas

Alto

% ROE

Fusiones y Adquisiciones
Bajo Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Esta dinmica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio Alto

% ROE

Salirse - Achicarse
Bajo Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

- Fusin - Adquisicin - Negocio Ampliado

Y esta dinmica presiona toda la cadena

Proveedores

Competidores

Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

4 preguntas para formular una estrategia

NEGOCIO: en que negocio quiero estar?
QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir? QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer? COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratgicas

En que negocio quiero estar? A quien le quiero vender? Que le voy a vender? Como lo voy a vender?
UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional Quien? Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

La definicin de negocios condiciona a la empresa

Que hacemos, y que debiramos hacer Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

Como debiramos jugar el partido

A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio estn
Cuantas veces nos preguntamos en que negocio estamos? ... y si lo hacemos
Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? Con que formalidad hacemos el ejercicio?

Un ejemplo de definicin de negocios: En que negocio est Apple ?

Visin de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de amistoso para el usuario

Visin de Producto: estamos en el negocio de las computadoras

Visin de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing

3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus

Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, poda ofrecer precios bajos Pero: barcos grandes, no muy cmodos, lentos y estadas sujetas a la carga Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterrneo Oriental Barcos mas grandes, poca especializacin, tours mas caros Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional Quien? Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como? Recurso Humano

Incentivos

La decisin respecto a a quien le queremos vender es estratgica

Determina el foco del negocio:
que tenemos que venderle como tenemos que venderle que tenemos que hacer bien para venderle

No todos los clientes agregan valor

algunos generan mrgenes negativos otros generan costos de oportunidad

Sin embargo, a quien le queremos vender es una pregunta poco frecuente La inercia:
cuando fue la ultima vez que Usted se pregunt a quien queremos venderle? Cuando fue la ultima vez que Usted ech a un cliente?

La creencia general que

todos los clientes agregan valor cuanto mas clientes, mejor

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional Quien? Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como? Recurso Humano

Incentivos

La segunda decisin estratgica es saber que queremos vender

De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles La decisin no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal Debemos darle al cliente todo lo que quiere
De todos los productos posibles, en cuales debiramos focalizarnos?

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional Quien? Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como? Recurso Humano

Incentivos

Dos ejemplos del COMO

SISTEMA COMPETITIVO
EFICIENCIA OPERATIVA

COMO?

http://www.youtube.com/watch?v=xB44RgfUoGo

Estrategia de Southwest Airlines

AEROPUERTO SECUNDARIO

VUELOS PTO A PTO CORTOS

SERVICIO LIMITADO

PRECIO BAJO

El sistema competitivo de Southwest Airlines

SIN CONGESTION AEROPUERTO SECUNDARIO REGULARIDAD FLOTA 737 VUELOS PTO A PTO CORTOS BAJOS COSTOS FLOTA SERVICIO LIMITADO SIN COMIDAS SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES SIN RESERVAS ASIENTOS PRECIO BAJO

TURNAROUND 15!

SIN CONEXIONES

AGTES DE VIAJE: 50%

FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA

Gestin de ventas: vender en funcin del ciclo de compras

6. Cambios a travs del Tiempo 5. Implementacin
1. Reconocimiento de Necesidades

4. DECISIN
3. Solucin de Preocupaciones

2. Evaluacin de Opciones

http://www.youtube.com/watch?v =QOCGMZSHcWg

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional Quien? Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como? Recurso Humano

Incentivos

Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema

Ejemplo:
Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos Descuidar el proceso de seleccin

Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos

Ofrecer servicios de transbordo de aviones Ofrecer servicios de reserva Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente

Riesgo de desarmar el rompecabezas

El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptacin de fracasos - Organizacin chata en cada divisin

ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigacin - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilizacin cruzada - Organizacin chata en cada divisin

ESTRATEGIA
INCENTIVOS - carreras separadas para cientficos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creacin de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos

PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores cientficos y administradores - La compaa logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los cientficos y adminstradores coexistan

Gestin Estratgica: donde podemos crear una ventaja competitiva?

QUIEN
nfasis MERCEDES BENZ, BWM

QUE

nfasis

APPLE, POLAR

COMO

nfasis

SOUTHWEST, IKEA

Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas

IMITACION
Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito - Amenaza de contrataque - Sistema competitivo - Contratos y relaciones AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD

SUSTITUCION
Respuestas: - No hacer nada - Pelear - Reformular - Cosechar

BLOQUEO
Respuesta: -Integracin - Construir poder de negociacin - Reducir dependencia de activos especializados - Desarrollar confianza y relaciones

MALA GESTION
Respuestas: -Monitoreando la gestin - Benchmarking - Adecuando sistemas de incentivos - Cambiar el directorio - Generar el cambio continuo

Enfoque para una buena gestin estratgica

Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (A.Einstein) Enfoque KISS Keep it simple, stupid!