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Objetivos Especficos:

Al culminar el Modulo, los estudiantes estarn en capacidad de :


1. Desarrollar habilidades gerenciales de ventas por medio de

tcnicas especializadas relacionadas al proceso de la venta, tomando en cuenta las diferentes especialidades de los participantes. 2. Organizar y planificar a una Fuerza de Ventas 3. Analizar la rentabilidad en las ventas. 4. Medir y evaluar el desempeo del personal del rea comercial.

Evaluacin del Modulo:


Los participantes para aprobar el mdulo debern alcanzar mnimo 70 puntos:
1. 2. 3. 4. 5.

Ejercicios en clase: Test parcial: Trabajo grupal escrito: Exposicin de Trabajo grupal: Participacin en clase:

20 puntos. 20 puntos 40 puntos 10 puntos 10 puntos 100 PUNTOS

TOTAL

1.

Visin General de la Administracin de ventas: Historia de la Venta Tcnicas de Ventas Planeacin y organizacin de la fuerza de ventas Administracin del tiempo y territorios 4.1 Potencial de Mercado y Pronstico de ventas. Anlisis rentabilidad de las Ventas. Medicin y Evaluacin del desempeo
6.1 Motivacin de la fuerza de ventas

2. 3. 4.

5. 6.

El proceso de la venta est compuesto de las siguientes fases:


1. Prospectacin. 2. Presentacin de Ventas: Mtodo SPIN.(Situacin Problema Implicacin Necesidad) 3. Cierre de Ventas. 4. Postventa .

1. PROSPECTACION

Tcnicas de prospectacin
Caracterstica de prospectos:

1)

Capacidad adquisitiva

2) Capacidad de decisin 3) Necesidad de nuestro

producto

Tcnicas de Prospectacin
Por qu debe comprrmelo a mi?....

Por qu debe comprrmelo ahora?....

Tcnicas de Prospectacin
CLASES DE PROSPECTOS:
Prospectos actuales : Cumplen caractersticas adecuadas para la actualidad
Prospectos renovables: Son clientes

eventuales, adecuados para ofrecer

otros productos
Prospectos potenciales: No cumplen las caractersticas actualmente. Tal vez en futuro.

Tcnicas de Prospectacin
1.- PROSPECCION INTERNA Bases de datos existentes en la empresa Base de datos de clientes satisfechos 2.- PROSPECCION POR DIRECTORIO Gua telefnica, Miembros de Gremios, Cmaras de la Produccin, etc. 3.- PROSPECCION DIRECTA En la calle, geogrfica o territorial

Tcnicas de Prospectacin
MTODOS Y SISTEMAS DE PROSPECCIN

4.- PROSPECCION EN LA PROMOCION Ferias, convenciones, demostraciones 5.- PROSPECCION POR PRENSA Publicidad en Peridicos, Revistas, Medios especializados 6.- PROSPECCION POR RECOMENDADOS Referidos de los clientes actuales, referidos de familiares y amigos

Tcnicas de Prospectacin
ESTUDIO DEL PROSPECTO
INFORMACION A OBTENER:
Necesidad cubrible Tipo de cliente Datos Generales Gustos, ideas, profesin Tipo de empresa

Tcnicas de Prospectacin
DATOS OBTENIDOS OBSERVANDO
Ttulos y diplomas Cuadros, retratos, fotografas Peridicos y Revistas Medio Ambiente Personas prximas al Prospecto

VIDEO 1: Tcnicas de Prospectacin

2. PRESENTACION DE VENTAS

Tcnicas de Presentacin de Ventas


PRESENTACION DE SI MISMO:
- ROMPA EL HIELO: Salude, sonre y presntate. Preguntas o comentarios que relajen al cliente.

Dile algn cumplido al cliente.


Maneje un tema en comn. Use el nombre del cliente.

EL METODO S.P.I.N.

La Historia de S.P.I.N.
A mediados se los 70, Huthwaite Research Group incorpor una tcnica conocida como Anlisis del Comportamiento. Un sistema que mide objetivamente las actuaciones personales, especialmente el lenguaje empleado en reuniones o sesiones de negociacin.

Los vendedores con ms xito son aquellos que emplean ms tiempo buscando informacin.
Qu clase de preguntas hacemos: sobre el pasado o el futuro, acerca de problemas, soluciones, hechos, opiniones?

Qu es S.P.I.N. ?
Es un mtodo para identificar los comportamiento que conducen al xito en las ventas, que consiste en un modelo de preguntas divididas en cuatro fases conocidas por SPIN:

Qu es S.P.I.N. ?
S P I N
:
: :

SITUACION. Preguntas sobre PROBLEMAS Preguntas de IMPLICACION Preguntas de NECESIDAD.


Preguntas de

Qu es S.P.I.N. ?
Este mtodo ha sido adoptado en todo el mundo por las grandes redes de ventas. En todas se ha conseguido aumentar el porcentaje de ventas. SPIN se centra en las necesidades del cliente, esto ayuda a crear relaciones cordiales y de larga duracin entre compradores y vendedores. El mtodo SPIN convierte al personal de ventas en asesores cuya funcin es ayudar a los compradores.

A. Entendiendo las Necesidades


Los clientes compran productos y servicios para cubrir necesidades. Nuestros productos deben satisfacer dichas necesidades. Preguntmonos: Podemos afirmar que conocemos las necesidades de nuestros clientes? Basamos nuestra venta nicamente en las necesidades que el cliente ha dicho que tiene?

A. Entendiendo las Necesidades


Los estudios de Huthwaite muestran 2 maneras empleadas por los clientes para expresar sus necesidades, observemos estas afirmaciones:
Mi automvil gasta mucha

gasolina. Estoy buscando un automvil ms econmico.

A. Entendiendo las Necesidades


Tenemos dos tipos de Necesidades:
IMPLICITA: cualquier expresin del cliente que denote

dificultad o insatisfaccin.
EXPLICITA: expresiones claras y concisas sobre lo que se

quiere conseguir.

A. Entendiendo las Necesidades


Pensemos en nuestras necesidades. Inicialmente son Implcitas, cuando el grado de insatisfaccin aumenta se convierte en Explcitas. Es entonces cuando buscamos el producto que satisfaga nuestras necesidades. La habilidad del Vendedor consiste en encontrar las Necesidades Implcitas y convertirlas en Explcitas. Es lo que se consigue con el mtodo SPIN.

VENTA MEDIANTE LA SATISFACCION DE NECESIDADES


El punto fundamental de cualquier entrevista de venta lo constituye la deteccin de las NECESIDADES del cliente.
El objetivo de vender es: DESCUBRIR ESTAS NECESIDADES IMPLICITAS Y TRANSFORMARLAS EN NECESIDADES EXPLICITAS PARA SATISFACERLAS CON BENEFICIOS DE SU PRODUCTO. El xito por lo tanto de una visita, depende de la habilidad del vendedor para: COMUNICAR COMO LOS BENEFICIOS DE SU PRODUCTO SATISFACEN LAS NECESIDADES DE SU CLIENTE.

Deteccin de necesidades
Durante esta etapa, es donde se desarrolla un trabajo de consultora, puede ocurrir que el cliente y Usted, vean las cosas de distinta manera. Realice preguntas especficas, cumpla con el objetivo que usted determin para esta

entrevista.
Intente determinar en forma exacta la necesidad mediante preguntas inteligentes, empleando el METODO SPIN.

A. Entendiendo las Necesidades


Ejercicio 1 :

B. El Modelo S.P.I.N.
El descubrimiento ms importante de las investigaciones de Huthwaite fue sobre el papel de las preguntas para lograr el xito. Hay que dejar atrs el viejo esquema de preguntas abiertas y preguntas cerradas. Lo importante es analizar el propsito de cada pregunta.

S Preguntas de Situacin
Empleadas para averiguar la situacin del comprador. Estas preguntas son sobre datos que el cliente ya conoce. Debemos hacer slo las preguntas necesarias, en caso contrario provocaremos irritacin y aburrimiento en nuestro cliente. Ejemplos: A qu nivel de precisin trabaja? Con qu frecuencia precisa su mquina de asistencia tcnica?

Preguntas de Problemas

Estas preguntas tratan sobre problemas, dificultades e insatisfacciones del cliente. El objetivo es develar las Necesidades Implcitas. Una causa del fracaso de muchas ventas es que el vendedor no hace suficientes preguntas acerca de problemas. Hacer preguntas acerca de problemas es fcil si incluimos en ellas adjetivos como: contento, satisfecho, insatisfecho, demasiado lento, demasiado caro, etc.

Preguntas de Problemas

Las preguntas acerca de problemas estn directamente relacionadas con el xito en la venta. Con ellas obligamos al cliente a que realice una evaluacin de su actual producto o servicio. Ejemplos:
Cree Ud. que la maquinaria se estropea

con demasiada frecuencia? Est satisfecha con la rapidez del servicio? Confa conseguir el objetivo previsto?

Preguntas de Problemas y Situacin


Ejercicio 2

I Preguntas de Implicacin
Son preguntas sobre efectos, consecuencias o implicaciones de los problemas de los clientes. Descubren necesidades implcitas adicionales. Se utilizan para ayudar al comprador a que analice su grado de insatisfaccin con la situacin actual. Al inicio de una venta el comprador no siente motivacin para comprar nuestro producto, lo ve como una amenaza, un costo extra.

Compra

No compra

Preguntas de Implicacin

La nica forma en que vamos a convencer al cliente a efectuar una compra es hacerle ver el perjuicio ocasionado por la situacin actual. Ejemplos:
Si las secretarias estn esperando cola en la fotocopiadora,

Puede esto retrasar su trabajo de mecanografa? Hay retrasos en la entrega de informes por esto? Que consecuencias producen estos retrasos?

Compra

No compra

Preguntas de Implicacin

Con las preguntas de Implicacin se extiende el problema a nuevas reas creando otras necesidades implcitas.

Perdida de calidad Horas extras Costo entrenamiento Retrazo informes

$ Costo s

Compra

No compra

Estas preguntas son vitales para inclinar la balanza en favor de la compra.

Preguntas de Implicacin

Ejercicio 3

PRESENTACION DEL PRODUCTO O SERVICIO:

META : Lograr que el cliente desee el producto o servicio que le vamos a proponer: Afirmacin inicial que DESPIERTE EL INTERS. Preguntas de sondeo para DESCUBRIR NECESIDADES. Presentacin de BENEFICIOS del Producto que Satisfagan esas NECESIDADES.

Caractersticas, Ventajas y Beneficios


a) CARACTERISTICAS.- Describen lo que es el producto. b) VENTAJAS.- Describen cmo el producto puede usarse o puede ayudar al que lo adquiere. c) BENEFICIOS.- Muestran como el producto cubre una necesidad explcita de quin lo compra.

Caractersticas:
Un modo de reconocer una caracterstica es si sta obtiene como respuesta: Y qu? Ejemplos: Tenemos una plantilla de 2000 ingenieros. Este procesador tiene 11 tipos de letra. Nuestro producto es muy compacto.

Caractersticas vs. Ventajas :


Las VENTAJAS son un poco ms persuasivas que las CARACTERISTICAS, explican como un producto puede ser usado o puede ayudarnos. Tienen tambin un riesgo, porque en la ausencia de una Necesidad Explcita no sabemos si un cliente quiere usar nuestro producto o ser ayudado por l. Si el cliente no quiere usar nuestro producto, probablemente pensar que se le est pidiendo pagar por algo que no necesita y aparecer una objecin: No estoy interesado en ello, no es importante para m.

Caractersticas y Ventajas
Ejemplos: Debido a nuestro amplio servicio tcnico podemos efectuar reparaciones en 12 horas, al 95% de las peticiones recibidas. Los 11 tipos diferentes de escritura permiten un acabado profesional en sus documentos. Nuestros productos son tan compactos que le permitirn un mejor aprovechamiento de su espacio.

Caractersticas, Ventajas y Beneficios


Los BENEFICIOS son los ms persuasivos. Estamos dicindole a nuestro cliente cmo podemos darle la solucin a su Necesidad Explcita. Un BENEFICIO a menudo se parece mucho a una VENTAJA. La diferencia es que el BENEFICIO explica claramente cmo el producto cubre la Necesidad Explcita.

Caractersticas, Ventajas y Beneficios


Ejemplos: Me ha dicho que necesita minimizar el tiempo de espera. Podemos conseguirlo gracias a nuestro amplio servicio tcnico. Podemos atender el 95% de peticiones en 12 horas. Los 11 tipos de letras diferentes le permiten un acabado profesional en sus documentos, reflejando la alta calidad y buena imagen que Ud. quiere potenciar. Me ha comentado Ud. que el aprovechar los espacios le es de suma utilidad. Me complace decirle que nuestros productos son tan compactos que le permitir aprovechar todo el espacio.

CARACTERISTICAS vs. BENEFICIOS

CARACTERISTICAS: Especificaciones del producto o servicio=informan al cliente.

BENEFICIOS: Cualidades del producto que satisfacen las necesidades del cliente=persuaden al cliente

Caractersticas, Ventajas y Beneficios


Ejercicio 4

VIDEO 2: Tcnicas de Presentacin de Ventas.

Venta por medio de Beneficios:


TECNICAS DE PRESENTACION DE BENEFICIOS: 1. Dramatice: Producto: Casa Caracterstica: Caseta de Vigilancia. Beneficio: Seguridad

Ejemplo: Usted viviendo aqu no se va a tener que

preocupar Sra. Beltrn, porque se le olvid cerrar una ventana o si va a entrar a su casa en la noche...

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Venta por medio de Beneficios:


2. Cuente una historia o noticia. Producto: Computadora Caracterstica: Garanta 2 aos. Beneficio: Ahorro en costos de mantenimiento Ejemplo: Sr. Prez hace unos das un amigo me coment que en

su empresa adquirieron un equipo nuevo y a los 7 meses se les descompuso, como era nuevo pensaron que no habra problema en repararlo; pero se sorprendieron cuando se encontraron con la novedad de que su equipo slo tena 6 meses de garanta, el costo de la reparacin fue...

Venta por medio de Beneficios:


3. Provoque imgenes o visin al cliente usando el producto o servicio.

Ejemplo: Ha visto Sr. Prez, personas

que compran un artculo y a los 2 meses se les descompone y no tienen garanta, que frustrado se ponen, hace dos meses yo conoc

Venta por medio de Beneficios:


4. Sondee: Pregunta que despierta una necesidad que se puede cubrir con un beneficio. Producto: Auto Caracterstica: Vidrios Electrnicos.

Beneficio: Comodidad.
Ejemplo: Sr. Ramrez a usted le gustara no tener que

batallar cada que se suba o baje de su auto, subiendo y bajando la manivela de los cristales? Precisamente una de las...

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Preguntas sobre Beneficios

Utilizadas para demostrar necesidades explcitas, directamente o explorando el valor que esa compra va a significar para el cliente, para resolver su problema. Una vez realizadas las preguntas de Implicacin que revelan el nivel de insatisfaccin y perjuicio que causa la situacin actual, ayudamos al cliente a justificar que el dolor de la actual situacin merece la decisin de compra de nuestro producto o servicio.

N Preguntas sobre Beneficios


Las preguntas sobre Beneficios invitan al cliente a explotar el beneficio que se consigue cuando se aplica una apropiada solucin a un problema. Este tipo de preguntas alientan al cliente a expresar una necesidad Explcita que sea la solucin a su problema. Ellas revelarn las necesidades que tienen y cmo quieren beneficiarse de las soluciones. Las preguntas sobre beneficios son las ms fciles de reconocer. Son preguntas felices sobre soluciones.

N Preguntas sobre Beneficios

N Preguntas sobre Beneficios


Ejemplo: Cul sera el principal beneficio de eliminar las colas en la fotocopiadora? Puede reducirse, a su vez, pagos por horas extras a la secretarias? Es el incremento de la productividad de copias algo prioritario?

Compra

No compra

N Preguntas sobre Beneficios


Ejercicio 5

Preguntas de Beneficios para su producto


Volvemos a las Preguntas de Implicacin para su producto, del ejercicio anterior:
Escriba las dos mismas Necesidades Implcitas abajo en la izquierda. Ahora escriba tres Preguntas de Beneficios para cada una de ellas. Intente que el cliente haga Explcitas sus necesidades y que su producto o servicio pueda satisfacer. Intente explorar todos los beneficios que eliminan las Necesidades Implcitas y las Implicaciones. NECESIDAD IMPLICITA:
Hay largas colas en la fotocopiadora

PREGUNTA DE BENEFICIOS:
- Es prioritario eliminar las colas?

NECESIDAD IMPLICITA:
- Nuestro actual sistema hace perder demasiado tiempo.

PREGUNTA DE BENEFICIOS:
- Sera una ayuda para usted si ?

EL MODELO S.P.I.N.
El vendedor utiliza

PREGUNTAS SOBRE SITUACION para establecer antecedentes conduce a : de tal manera que el comprador revele

P I

PREGUNTAS SOBRE PROBLEMAS

NECESIDADES IMPLICITAS

...que se transforman mediante PREGUNTAS DE IMPLICACION ...que hacen que el comprador perciba el problema ms clara y agudamente para plantear de tal manera que el comprador exponga

PREGUNTAS SOBRE BENEFICIOS-SOLUCIONES

NECESIDADES EXPLICITAS

que permitan que el vendedor exponga BENEFICIOS

que estn firmemente relacionados con el xito en ventas!

Aplicando SPIN
Una vez entendido el significado de Necesidad Implcita, Explcita, Caracterstica, Ventajas y Beneficios, el siguiente paso es reconocer las pautas de comportamiento que deben emplearse en una entrevista de ventas. Observar el prximo dilogo Ann Soutane un vendedor de fotocopiadora y un jefe de compras de una pequea compaa de sistemas informticos. Definir qu comportamientos son usados por comprador y vendedor y anotarlos en la columna de la derecha.

Aplicando SPIN

Aplicando SPIN
CONSEJOS PARA CALIFICAR EL EJERCICIO: No pierda demasiado tiempo pensando cada comportamiento. La primera respuesta probablemente sea correcta. Analice slo lo que hay escrito, no lea entre lneas. Algunos comportamientos, particularmente del comprador son inclasificables. Anote IN a la derecha. Puede haber ms de un tipo de comportamiento en cada prrafo.

Formulario SPIN
Este esquema le ser til para sus ventas sealando en su cuadro correspondiente el comportamiento usado en cada momento:

Venta Especializada: Mtodo SPIN

El Cierre de la Venta:
Definiciones:
Un comportamiento utilizado por el vendedor, que implica o invita a un compromiso, de tal manera que la siguiente aseveracin del cliente lo acepte o lo rechace.

Es algo que ponga al cliente en una posicin que implique alguna clase de compromiso. Momento culminante de la venta.

El Cierre de la Venta:
Objetivo:
Obtener la orden del Cliente y establecer claramente los requisitos de la negociacin en: Tiempo, pago, descuento, presentacin, color, etc. Garantizando su TOTAL SATISFACCION.

El Cierre de la Venta:
Resumir los Beneficios aceptados por el Cliente.

Solicitar un compromiso por parte del Cliente.

ESTRATEGIAS DE CIERRE:
a) No existe regla que trabaje sola. b) Debemos ser flexibles y espontneos. c) Para llegar al cierre debemos haber obtenido compromisos previos. d) Debemos estar atentos a las seales de compra. e) No estamos haciendo un negocio, estamos procurando una relacin a largo plazo f) No estamos vendiendo un Producto / Servicio a nuestro Cliente, el esta optando por una solucin a sus problemas ya que esta satisfaciendo sus necesidades.

Seales de Compra
Es una expresin fsica o verbal de la intencin del Cliente de tomar una DECISION de compra.

Seales de Compra
Hay que tener en cuenta que las seales de compra no son siempre evidentes, por lo tanto hay que prestar continua atencin a los gestos, comentarios y preguntas del Cliente

Seales de compra en forma de afirmacin


Ejemplos:
Son verdaderamente cmodos. Siempre quise tener algo as. S, creo que nos servir.

Seales de compra en forma de pregunta.


Ejemplos:
Puedo probarlo otra vez ? Lo tiene en color azul? Cundo me lo puede entregar? Podra revisar el contrato? Y cunto vale? Cuntos meses? Qu inters cargan? Y qu servicio tiene? Suponiendo que lo tomara. Bueno .tendra que consultar. Y cuando lo pueden entregar? Y en el precio est incluido tambin?
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Y t qu opinas?

Seales de compra en forma de lenguaje corporal


ACTITUD y POSTURAS DEL CLIENTE :
EJEMPLOS:
El cliente asiente con la cabeza. Hace cuentas en un papel. Se relaja. Abre y cierra o se frota las manos. Se toca el mentn insistentemente. Se inclina hacia el vendedor o hacia el producto. Adopta una expresin pensativa. Cruza y descruza las piernas. Examina con ms atencin el producto. Toma y examina la oferta o cotizacin. Se pone a leer los impresos o folletos.
08/12/2013

TECNICAS DE CIERRE:

1) LA ALTERNATIVA: Da por un hecho la venta de antemano y consiste en derivar la accin hacia un detalle secundario, el cual permite tomar la decisin ms fcilmente que si se hiciera sobre un detalle ms importante, dando 2 ALTERNATIVAS.
EJEMPLOS: Qu tamao prefiere para su anuncio? 18x2 o 20x2? (Venta de espacio publicitario) El financiamiento lo prefiere a 15 o 20 aos? Prefiere pagar con tarjeta de crdito o cheque? Le dejamos las dos cajas o slo una? De preferencia que tuviera la vigencia del seguro a partir de maana o el lunes?

TECNICAS DE CIERRE:

2) LA ACCION FISICA: Ponga en manos del cliente el producto, haga que lo pruebe, que lo maneje, que lo use. Establecido esto, se lo retira o se le intenta retirar el producto. y se completa el CIERRE.

EJEMPLOS: Le proponemos que use nuestro servicio de radiocomunicaciones en su trabajo durante dos das y luego decide? Ya que ha tenido problemas con su servicio de internet, permtame sugerirle que pruebe el nuestro en un lapso tiempo a convenir y ver en seguida la diferencia.

TECNICAS DE CIERRE:
3) LA EVENTUALIDAD. Puede ser eventualidad amenazante o eventualidad de incentivo.

3.1) E. AMENAZANTE.

Se basa en el deseo de obviar dificultades o de evitar perjuicios; el temor a perder.


EJEMPLOS: Ahora el precio es de . Pero a partir del mes que entra subir un 15%. Es la oportunidad.ya que nos quedan muy pocas unidades y de no aprovechar stas, no tendremos ms en bodega.

TECNICAS DE CIERRE:

3) LA EVENTUALIDAD:

3.2) E. DE INCENTIVO: Ofrezca un incentivo que lo mueva a comprar precisamente ahora.

EJEMPLOS:
Los primeros 10 compradores se les dar como regalo. Le daremos un lavado del auto gratis con la compra de 40 o ms litros.

REGLAS DE CIERRE:
1) Solicite el pedido.
2) No espere que sea el cliente quien tome la decisin. 3) Confe en obtener el pedido. 4) Guarde un argumento de reserva. 5) Insista lo necesario.

Razones por las que puede darse dificultades de Cierre


Miedo a ser rechazado: No se cierra el 100% de las ventas.

No es nada personal.

ROOSEVELT:

No debemos temer a nada, sino al miedo mismo

Razones por las que puede darse dificultades de Cierre


Comunicacin unilateral: Vendedor no sondea. Habla demasiado. No escucha. No detecta seales de compra. Falta de preparacin: Vendedores no estudian ni practican tcnicas de cierre. No consiguen acuerdos parciales durante la presentacin.

Razones por las que puede darse dificultades de Cierre


Escasa Planificacin: Identificar al cliente. Detectar necesidades. De que manera su producto/servicio satisface esas necesidades. La venta bajo presin: Al cliente le gusta sentirse guiado a travs de un proceso de la toma de decisin tan fcil y cmodamente como sea posible, y no avasallado.

Razones por las que puede darse dificultades de Cierre


Falta de entusiasmo: La ausencia de este rasgo hace perder oportunidades de cierre.

El entusiasmo es contagioso y suele influir positivamente sobre los clientes

El TRIUNFO COMPARTIDO Obteniendo la preferencia EL CIERRE DE LA VENTA

La venta aplicada TRIUNFO MUTUO no es otra que obtener EL TRIUNFA Y GANA Y YO TRIUNFO Y GANO. Si uno gana y otro pierde, no resultar interesante volver a tener otra posibilidad de negociar Mantengo atencin en los factores de TRIUNFO de mi Cliente Mantengo atencin en los factores de TRIUNFO mo y de mi Empresa Busco mantener una relacin personal a largo plazo Busco mantener una relacin de negocio a largo plazo Las buenas relaciones de negocios, no se deben dar por generacin espontnea; deben ser planificadas y cuidadas en el tiempo y la efectividad. La Preferencia se da como un resultado de un Proceso sano de negocio

Post-Venta
RETENER a los consumidores/usuarios actuales: hacer todo lo
posible para evitar que stos se cambien a otras marcas o productos.

RETENER es el primer objetivo tctico de una estrategia de incremento de las ventas con los clientes actuales bajo el criterio de que: Para lograr el aumento de ALGO, lo primero es poseer y controlar ese ALGO. Incrementar el nmero de ventas se convierte en el segundo objetivo tctico. Estos dos objetivos deben ser secuenciales. PRIMERO: Consolidar las posiciones alcanzadas y luego crecer a partir de esas posiciones.

Post-Venta

No se trata de:

Convencer a nuevos consumidores o usuarios. Adoptar modificaciones permanentes o de fondo en el producto o servicio.

Post-Venta
Percatarse de las nuevas condiciones que imperan en su o sus mercados y que, definitivamente, van a condicionar el xito de sus actividades. Esto es fundamental.

Conozco muchas organizaciones que fueron grandes empresas y que hoy no son ms que plidos fantasmas del pasado, precisamente porque alguien pens que podran seguir siendo dirigidas como lo fueron en el pasado

Henry Ford

Vender a los Clientes Actuales es ms fcil y menos costoso que captar Clientes Nuevos. Y en consecuencia... Los primeros son ms rentables para la empresa.

VIDEO 4: CERRANDO LA VENTA Y LA POSTVENTA

Qu es un Gerente de Ventas Estratgico?


Un Vicepresidente de Mead Johnson & Company describe al Gerente de Ventas de la siguiente manera: Un Gerente de Ventas es muchas cosas para muchas cosas. Es un comunicador y facilitador, es un planeador, un organizador y pronosticador. Es un compaero de equipo, un rbitro y un consejero, un supervisor y un amigo, es un desarrollador de soporte a su personal y un ejecutor . Es un psiclogo, un analista y un estratega. Es una persona que delega, un motivador y un evaluador. Es un innovador de ideas y promociones. Es una persona que supera los logros cuando aumenta el reto con el nuevo pronstico de cada ao.

El moderno Gerente de Ventas desarrolla y aplica:


Conceptos y tcnicas de

comportamiento.
Gerencia de Mercadeo. Planeacin Estratgica. Anlisis. Teoras de comunicacin. Administracin general. Tcnicas de toma de decisiones.

Sistemas e informacin.

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Pasos principales de la Gerencia Comercial


Objetivos de Fuerza de Ventas Disear la Estrategia de la Fuerza de Ventas, Estructura, Tamao, Remuneracin y Territorios
Reclutar y Seleccionar Vendedores

Motivar y Evaluar a Vendedores

Capacitar, Motivar y Dirigir a Vendedores

Pasos del Proceso de la Gerencia Comercial


De Penetracin: para los productos actuales, en los clientes actuales.

Cuota de Ventas

De Desarrollo de Mercado: para los productos actuales en los clientes nuevos. De Desarrollo de Productos: para los productos nuevos, en los clientes actuales. De Diversificacin: para los productos nuevos, en los clientes nuevos. Nmero de clientes actuales que mantienen. Nmero de clientes nuevos conseguidos. Nmero de visitas realizadas, por tiempo y por tipo de cliente. Indice de rotacin de cartera.

Objetivos Cuantitativos Complementarios de Ventas:

Pasos del Proceso de la Gerencia Comercial


De formacin.

Objetivos Cualitativos:

De capacitacin. De entrenamiento en los clientes, los productos y polticas de ventas de la organizacin. De servicio de preventa, venta y posventa. De manejo de la informacin acerca de su cliente, de su competencia y del mercado.

El Proceso de la Gerencia Comercial


Responsabilidades del Gerente Comercial

1. Preparar planes y productos de ventas. 2. Establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas.

3. Calcular la demanda y pronosticar ventas.


4. Determinar el tamao y estructura de la fuerza de ventas. 5. Reclutar, seleccionar y capacitar vendedores

6. Designar territorios de ventas, cuotas de ventas y estndares de desempeo.


7. Compensar, motivar y guiar la fuerza de ventas. 8. Evaluar el desempeo de la fuerza de ventas.

El Plan Estratgico de Ventas


Es el Anlisis, Planificacin, Organizacin, Direccin y Control de las Tareas, Objetivos y Actividades de Ventas a partir de:

Misin, visin, valores y objetivos empresariales.


Formulacin de las estrategias de ventas. Establecimiento de los objetivos.

Diseo de estructura formal.


Clculo del tamao, de acuerdo con objetivos y territorio. Establecimiento de la poltica de bonificacin.

Reclutamiento y seleccin.
Evaluacin y control.
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Misin de la Gerencia de Ventas


La misin de la Gerencia de Ventas es la satisfaccin permanente de las necesidades, deseos y expectativas del cliente actual y futuro, generando un volumen de ventas que cumplan con los objetivos de participacin del mercado, rentabilidad y retorno sobre la inversin de la empresa.

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ESTRUCTURA
FUNCIONAL.- El rea de ventas tiene un Gerente para cada funcin de comercializacin: Gerente de Promociones, Gerente de Mercadeo, Gerente de Ventas, Gerente de Distribucin, etc POR PRODUCTO.- Se asigna un gerente por cada tipo de producto, especialmente cuando la compaa es muy grande y ofrece muchos productos.

FORTALEZA

DEBILIDAD

POR CLIENTE.- La empresa agrupa a sus clientes de acuerdo a caractersticas comunes y designa un ejecutivo para cada tipo de cliente. GEOGRAFICA.- Dependiendo de los territorios o regiones en los cuales tiene representacin la empresa, sta designa un Gerente por Regin.

Hay un responsable para Hay tantos cargos como cada funcin en la empresa. funciones existan, lo que Las funciones estn bien genera estructura piramidal definidas con exceso de personas. Al existir muchos ejecutivos por funcin, se dificulta el control. Hay un vendedor para Si el cliente requiere de cada producto lo que hace que varios productos, tiene que ellos se especialicen ms en un tratar con varios vendedores determinado producto o de la misma compaa. servicio. El vendedor El cliente puede obtener especializado en un producto mejor asesoramiento de los tendra que ser nuevamente productos o servicios por parte capacitado si decide cambiarlo del vendedor especialista. a otra lnea. Los clientes son mejor La clasificacin de atendidos de acuerdo a sus clientes debe ser muy necesidades. cuidadosa y detallada para agruparlos debidamente Hay un gerente responsable por cada una de las regiones de un pas en los cuales se encuentra la empresa. Cada gerente regional organiza a su fuerza de ventas dependiendo del territorio. Se descentraliza la empresa. Puede darse un exceso de gerentes si hay muchas regionales y el organigrama puede llegar a ser grande y la lnea de reporte puede complicarse.

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Clasificacin de las posiciones del Area Comercial


1. Prevendedores: Mercaderistas Impulsadores - Promotores 2. Vendedores: Tomadores interno de pedidos. Entregadores externo de pedidos. Vendedores a detallistas. Vendedores tcnicos.

Vendedor creativo de productos tangibles e intangibles.


Vendedores mltiple. 3. Ejecutivos de Venta: Supervisores Jefes de Ventas. Gerente Regionales
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Seleccin de la Fuerza de Ventas


Importancia de una buena seleccin
Costo de la seleccin. xito del negocio depende del rendimiento de los agentes. Reduce la rotacin de la fuerza de ventas. Incrementa las ventas. Simplifica el entrenamiento y la capacitacin. Facilita la supervisin. Mejora la imagen de la empresa.

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Seleccin de la Fuerza de Ventas


Requisitos para una buena seleccin:

Fijar una estrategia selectiva. Definir el perfil del vendedor. Definir la remuneracin que se le asignar. Determinar los parmetros de seleccin: depende del producto, de la empresa, del mercado, de la remuneracin.

INTERNAS: colaboradores de la misma empresa.

Fuentes de Seleccin de Fuerza de Ventas

Ventajas: facilidad para el entrenamiento, rapidez de productividad del vendedor. Desventajas: si se equivoca en la seleccin, sale ms costoso. EXTERNA: Recomendaciones de amigos, referencias de empleados y agentes actuales.

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Seleccin de la Fuerza de Ventas


Pasos para una buena seleccin:
1) Establecer una estrategia de seleccin. 2) Determinar la funciones de un vendedor. 3) Definir el perfil del vendedor. 4) Decidir su remuneracin de acuerdo a sus funciones y perfil. 5) Definir los parmetros de seleccin. 6) Realizar las entrevistas con los candidatos.

7) Evaluar las entrevistas en base a los parmetros fijados (medir la aptitud).


8) Seleccionar al vendedor

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Plan de Capacitacin y Entrenamiento


Induccin: El vendedor nuevo se le d una formacin completa
por parte del dpto. de Recursos Humanos en aspectos como Polticas, Valores y cultura de la organizacin, Misin y Visin de la ca, entre otros.

Capacitacin Inicial: Habilita a la persona para desempear


su cargo en forma efectiva, dndole conocimientos de productos, clientes, mercados, procedimientos del rea.

Entrenamiento de Campo: Su finalidad es la puesta en


prctica de todo lo enseado en la capacitacin, dirigida por el Gerente Comercial o vendedor ms experimentado, demostrado en visitas a clientes.

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Entrenamiento a la Fuerza de Ventas


Desarrollo de habilidades y puesta en prctica de conocimientos y tcnicas adquiridas durante el proceso de capacitacin.

Entrenamiento inicial:
Responsable:

Casa matriz.
Gerente Comercial. Representante de ventas experimentados. Diseo de un plan formal que cubra todo el procedimiento. Dos o tres meses dedicados al vendedor. Debe ir de lo sencillo a lo complejo.

De lo conocido a lo desconocido.
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3. Administracin del Tiempo y Territorios de Ventas

08/12/2013

LA PLANEACION Y EL TRABAJO DIARIO


Las encuestas llevadas a cabo entre vendedores pertenecientes a 19 campos distintos de venta, muestran el empleo que el vendedor promedio hace de su tiempo.

Lo que evidencia que el vendedor emplea en traslados, ms del doble del tiempo real empleado en vender.

Las investigaciones sobre los motivos ocasionales de fallas en las ventas, presentan el siguiente resultado:
Por falta de eficiencia u organizacin Por no seguir tcnicas Por no conocer suficientemente el producto Por falta de iniciativa Por falta de honradez Por falta de entusiasmo Por falta de tacto y cortesa Por motivos de salud Por vicio (bebida o juego) 32% 12% 12% 10% 8% 5% 5% 2% 4%

Lo que pone en evidencia, que la falta de organizacin es responsable de casi la tercera parte de las fallas de la venta. Si a la falta de organizacin, se le aade la falta de iniciativa los fracasos se elevan a un 42%.

Territorios de Ventas
Territorio:
JUSTIFICACION: rea geogrfica donde residen los prospectos a los cuales se pueden atender eficiente y econmicamente con un ejecutivo , sucursal o minorista.

Se responsabiliza a los vendedores por la atencin de sus prospectos. Se ahorra tiempo. Facilita la planeacin. Se puede evaluar y comparar a los vendedores. Mayor facilidad para medir el mercado potencial. Se identifica ms fcilmente a la competencia. Se nivelan las oportunidades de los vendedores. Se evitan peleas entre vendedores. Se reducen los gastos. Se mejora el servicio al cliente. Mayor cobertura del mercado.
08/12/2013

Territorios de Ventas
Objetivos del Territorio:
1. Incrementar la rentabilidad en el territorio entero. 2. Incrementar el volumen de ventas porcentual. 3. Incrementar el monto de ventas en ciertos productos y en ciertas cuotas. 4. Reducir los gastos fijos del territorio ntegro. 5. Sumar segmentos especficos del mercado a las ventas globales. 6. Incrementar las cuentas nuevas, en comparacin con aos anteriores. 7. Incrementar las ventas totales por cliente. 8. Focalizar las ventas a determinados clientes objetivos, de ciertas lneas de productos con vendedores especialistas.

08/12/2013

Territorios de Ventas
Criterios para establecimiento de Territorios:
Unidades subterritoriales: Departamentos, ciudad, barrio.

Tipo de prospectos.
Potencial de mercado. Tipo de productos. Concentracin de clientes. Medio de transporte del vendedor. Frecuencia de las visitas. Competencia Recursos y costos. El nmero de contactos que pueden realizar el vendedor.

Territorios de Ventas
El Plan de su Territorio:

1. 2. 3. 4. 5.

Oportunidades y problemas del territorio. Objetivos del territorio. Estrategia del territorio. Tcnicas del territorio. Control del territorio.

ASIGNACIONES DE TERRITORIO
1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Analizar el territorio con el objeto de determinar los potenciales de unidad bsica y/o nmero y tipo de clientes probables dentro de cada unidad bsica. Hacer un anlisis de carga de trabajo del vendedor. Hacer un proyecto de los territorios de venta, considerando las rutas fsicas y medios de transporte. Para la asignacin el territorio debe tener un potencial lo suficientemente grande para que el vendedor tenga su sustento y un razonable estilo de vida. Este potencial debe tener suficiente credibilidad para lograr la aceptacin del personal. El vendedor debe ser capaz de trabajar el territorio con eficiencia y economa. El potencial del territorio debe ser lo suficientemente alto como para absorber los gastos de ventas. Si es posible debe tener algunas cuentas en marcha o activas. Si todas las cuentas actuales o probables son difciles de vender, resulta sumamente arduo mantener una elevada moral. Se debe considerar la concentracin y dispersin de los puntos a visitar y determinar el tamao de la fuerza de ventas. Cada territorio debe tener aproximadamente la misma oportunidad de ingresos que los dems territorios de la regin.

DEMANDA EN EL TERRITORIO
Demanda potencial:

Consumo latente aun no manifestado, cantidad de posibles consumidores y cantidad de producto a consumirse, porcin de territorio con posibilidad de desarrollo.

Demanda efectiva:

Consumo actual, dinmico, consumidores efectivos, volumen general de consumo.

Demanda a la empresa:
DETERMINACION DE LA DEMANDA

Porcin de territorio captada, volumen de ventas, fidelidad del consumidor.

Determinaremos las necesidades del consumidor, que usos da al producto, y que beneficios obtiene como elementos de anlisis para conceptualizar la demanda.

Potencial de Mercado y Pronstico de Venta


El Territorio asignado debe investigarse con el objetivo de determinar aspectos como:
La poblacin del rea, cuntos clientes potenciales existen en el sector para su producto. El segmento al que pertenece la gente que vive en el rea, su poder de compra, sus hbitos de compra, sus intereses.

El potencial comercial del territorio, posible aumento o declinacin de los puntos de venta.
Cules son los productos que demandan los consumidores en la zona. Cules son los servicios que tiene la competencia en el territorio.

Potencial de Mercado y Pronstico de Venta


El Territorio asignado debe investigarse con el objetivo de determinar aspectos como:
La poblacin del rea, cuntos clientes potenciales existen en el sector para su producto, El segmento al que pertenece la gente que vive en el rea, su poder de compra, sus hbitos de compra, sus intereses.

El potencial comercial del territorio, posible aumento o declinacin de los puntos de venta.
Cules son los productos que demandan los consumidores en la zona. Cules son los servicios que tiene la competencia en el territorio.

Ley de Paretto
La ley de Paretto es de especial importancia en la administracin y ha beneficiado a muchas personas y organizaciones su aplicacin, esta establece lo siguiente: los elementos significativos de un segmento determinado normalmente constituyen una pequea fraccin del total de los que contiene el grupo. Esto dicho de otra manera y aplicado a todas las reas de la administracin incluido el rea de ventas, puede expresare como:

EL 80% DE LAS VENTAS DE UNA EMPRESA ESTN CONCENTRADAS EN EL 20% DE SUS CLIENTES

20% CLIENTES

80% VENTAS

Ejemplo

Ejercicio

Investigacin de Mercado
Sus objetivos fundamentales es encontrar las macrotendencias y comportamientos del consumidor y dar respuesta a las variantes del marketing mix (4p1S). TIPOS:

1. Exploratoria:
a. Fuentes secundarias de datos. b. Cuestionamientos cerrados. c. Entrevistas a lderes de opinin o expertos. d. Mapping de productos. e. Mapping de precios

Investigacin de Mercado
2. Concluyente: a. Encuestas por correo a grupo objetivo. b. Encuesta telefnica. c. Encuesta personal. d. Pruebas de alacena. e. Pruebas de refrigerador. f. Pruebas de envases vacos. g. Pruebas piloto. h. Pruebas ciegas i. j. Top of mind (TOM, SOM) Pruebas focales (Focus group )

Investigacin de Mercado
3. Monitoreo de Desempeo: a. Encuestamientos: aleatorios, recordatorios de marca, atributos del producto. b. Indice de sintona (rating) c. Frecuencia de compra. d. Encuestas de satisfaccin a usuarios.

Investigacin de Mercado
Evaluacin de Proyecto: La investigacin de mercado es la herramienta que nos debe llevar determinar el Tamao del mercado objetivo (US$ o Und.), a travs de estratificacin de la poblacin (dependiendo de nuestro potencial producto o servicio) por edades, por grupos, por situacin socioeconmica, por niveles de escolaridad, por sector geogrfico, sector econmico, sector industrial, entre otros. Nos debe dar una aproximacin a preguntas: cmo est repartida la torta del mercado, cul son los competidores, qu participacin del mercado tienen, como estn posicionados: lder del mercado, retador, seguidores y ennichados. Debe de darnos orientacin sobre las necesidades satisfechas e insatisfechas, gustos, hbitos y preferencias del consumidor final, a travs de las 4p 1S:

Estratificacin Poblacional

Investigacin de Mercado
QUE usa, toma, come la gente?

PRODUCTO:

PORQUE lo consumen (razones)? Qu satisfactores busca?


Si no hubiere producto A, CUAL sera el prod. B y porqu? CUANDO lo consume (frecuencia de uso)?

PRECIO:

Qu CANTIDAD compra?
A qu precio lo compra? CUANTO estara dispuesto a pagar y porqu? DONDE lo compra o le gustara comprarlo? PORQUE ah? COMO se enter del producto: radio, TV, revista, peridico? QUE servicio complementario le gustara?

PLAZA:

PROMOCION: SERVICIO:

Investigacin de Mercado
Diseo de Encuestas Personales: Recomendaciones:

Plantear claramente los objetivo que busca la encuesta.


No ms de 10 preguntas. En su mayora preguntas de alternativas mltiples.

Casos prcticos:
Encuesta de investigacin de mercado para producto NUEVO

Tabulacin y resultados

Encuestas de Satisfaccin de clientes

Presentacin de investigacin de mercado para producto existente

Investigacin de Mercado
Diseo de la Muestra del Mercado Meta para realizar Encuesta de Mercado

Pronstico de Ventas:
Pronosticar las ventas futuras es una de los habilidades de un Gerente o Ejecutivo de Ventas debe tener. El Vendedor emprico recurre a la bola de cristal para hacer sus estimaciones de ventas y por lo general no acierta salvo un golpe de suerte. El ejecutivo de ventas moderno recurre a una combinacin mtodos: estadstico y experencial para hacer un Pronstico ms asertivo. Siempre estos pronstico estarn sujetos a factores econmicos del mercado y a variables externas que disminuyen en cierto grado la probabilidad de acierto. Hay muchos softwares para el pronstico de las ventas que pueden ser muy costosos para la empresa. Nuestra propuesta es tener una herramienta estadstica prctica llamada FORECAST.

Pronstico de Ventas:
El FORECAST, calcula o predice un valor futuro, en forma lineal, usando un grupo de datos histricos. Cmo usarlo? Ejemplo:

Ejercicio:

4. Anlisis de Rentabilidad de las Ventas:


El ejecutivo de ventas, hoy ms que nunca, debe realizar ventas que generen valor y vender rentablemente. No puede vender solamente por cumplir su cuota mensual de ventas. El debe de ser un Administrador de su cartera de ventas, conocer y utilizar herramientas financieras que le permitan, en el momento de una negociacin, determinar si la venta es conveniente o no para la empresa. Hay varios indicadores de la rentabilidad de las ventas, nuestra recomendacin es que el vendedor conozca indicadores prcticos y fciles de emplear en una negociacin, los cuales emplean empresas multinacionales:

1.Valor Contribuido: Es la diferencia entre el Costo


del Producto Vendido y el Precio Neto al Distribuidor. (VER EJEMPLO).

VIDEO RENTABILIDAD EN LAS VENTAS Y PARTICIPACIN DE MERCADO

EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos. Por ser una cifra obtenida a partir del estado de prdidas y ganancias, parece conveniente utilizarlo como un indicador de la rentabilidad del negocio

Efectos de la globalizacin
Se habla mucho de la necesidad de generar valor en las

empresas Para ello es necesario entender que es valor y como se genera en trminos econmicos El valor se puede entender como una mayor riqueza para los accionistas expresada de dos manera: a) Con la generacin de ms utilidades, y, b) Con la obtencin de mayor valor patrimonial En tal sentido, las dudas sern: la empresa ha generado valor?, la utilidad significa generacin de valor actual y futuro? Los inversionistas al interactuar en diferentes mercados estn expuestos al uso de jergas y trminos que pueden generar confusin

Cmo medir la utilidad de la empresa?


El objetivo de toda empresa es la generacin de riqueza

econmica (agregar valor econmico). Las finanzas y la contabilidad tienen el objetivo de poder medir, en forma cuantitativa, la situacin y el desempeo del negocio. Sin embargo es preciso indicar las limitaciones existentes en cuanto al esquema que presentan las finanzas, en especial en la informacin contenida en los EEFF. El Estado de resultados , y por lo tanto la utilidad, buscan darnos informacin de la riqueza econmica que genera la empresa. Pero existen muchas formas alternativas de evaluar esta creacin de riqueza.

Mtodo tradicional
Ventas netas -Costo de ventas (materiales, mano de obra y costos de produccin) Utilidad bruta -Gastos de operacin Utilidad de operacin -Costo integral de financiamiento (intereses a cargo y a favor, ganancia y prdida cambiaria y resultado por exposicin a la inflacin-REI)

Utilidad antes de impuestos -Impuesto a la renta Utilidad neta

Mtodos alternativos
EBIT (earnings before interest and taxes)
EBITDA (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization) NOPAT (net operating profit after taxes= EBIT menos impuestos) GOPAT (gross operating after taxes = NOPAT antes de depreciacin; equivalente al EBITDA menos impuestos)

Mtodos alternativos
Tanto el EBIT, como el EBITDA, el NOPAT, y el GOPAT nos

dan mediciones de la creacin de riqueza, de la generacin de utilidad, a diferentes niveles. Por un lado, al dividir estas mediciones con sus contrapartes de inversin (activo), se pueden obtener razones de rentabilidad de la empresa, muy tiles en su evaluacin. Por otro lado, al restar al NOPAT el costo de los recursos invertidos en la operacin de la empresa, se obtiene la utilidad econmica (o economic profit EP), concepto tambien conocido en forma amplia como el EVA o economic value added o valor econmico agregado.

EBITDA: Concepto
El EBITDA hace referencia a la capacidad de las

empresas de generar dinero con el giro principal del negocio. No toma en cuenta la amortizacin de las inversiones ni el costo de la deuda, de modo que permite comparar la marcha del negocio tal cual, con independencia de la estructura financiera de cada empresa o su ritmo de inversiones.

EBITDA: Herramienta de medicin


Porqu utilizamos el EBITDA: La respuesta est en relacin con: que queremos medir? y con qu propsito? Generalmente el propsito es: comparar la rentabilidad, en s mismo, y en relacin con otros. Al iniciar sus operaciones las empresas adquieren sus activos utilizando recursos propios o de terceros. Si se desea comparar que tan buen negocio es ste en comparacin con aquel otro, se corre el riesgo de llegar a la conclusin equivocada si la utilidad est calculada como ingresos totales menos costos totales, incluidos los intereses.

EBITDA: Herramienta de medicin


Porqu utilizamos el EBITDA: Lo anterior sucede porque si una empresa est financiada con mucha deuda y poco recursos propios, la utilidad despus de intereses va a parecer muy pequea en relacin con los activos y viceversa. Partiendo de que los activos de la empresa se financian parcialmente con recursos propios y parcialmente de terceros, tomar la utilidad antes de intereses nos permite saber de cunto disponemos para pagar a todos los que pusieron dinero para financiear la operacin, sean estos bancos y acreedores o accionistas.

EBITDA: Herramienta de medicin


Porqu utilizamos el EBITDA: En otras palabras, si los activos se pagaron con recursos propios y de terceros, al calcular la utilidad debemos dejar lo necesario para pagar a ambas fuentes de financiamiento. Por eso los gastos totales no incluyen los intereses (EBI). Por otra parte, como primero se pagan los intereses y despus se pagan los impuestos, sera bastante contradictorio restarle a esta cifra los impuestos. El EBITDA presenta entonces la utilidad antes de impuestos.

EBITDA: Herramienta de medicin


Porqu utilizamos el EBITDA: Por ltimo cuando se calcula la utilidad tpica se le han incorporado a los gastos depreciacin y amortizacin. Si hacemos esto estaramos hablando del EBIT y estaramos seguramente tratando de determinar que tn bueno es el negocio. El EBITDA, en cambio, se calcula sin incorporar estos dos conceptos por dos razones: primero porque sera una suerte de doble contabilidad. Si capital y deuda nos sirvieron para financiar los activos y estamos tratando de determinar de cunto disponemos para pagar capital y deuda, el considerar la depreciacin es contar el uso de capital otra vez.

EBITDA: Herramienta de medicin


Porqu utilizamos el EBITDA: En otras palabras, determinar cunto nos queda para pagarle al capital y a los acreedores es ya sinnimo de determinar cunto nos queda para pagar el uso de los activos
En segundo trmino es una muy buena medida de cash

flow pues nos permite saber cunto efectivo hay disponible para pagar los intereses y los impuestos, y el remanente es lo que ganan los accionistas que son, por principio de cuentas, los interesados en calcular esta cifra.

Flujo neto del negocio


EBITDA XXXX XXXX

(-) CAPEX
(inversionesen activo fijo)

XXXX
XXXX

XXXX
XXXX

Flujo de caja
(operativo)

Amortizaciones
(pago de deuda)

XXXX XXXX
XXXX

XXXX XXXX
XXXX

Gastos financieros
Flujo de tesorera disponible

EBITDA: Concepto
Ventas Costo de Ventas Gastos operativos + Depreciacin + Amortizacin

Requisito mnimo
EBITDA CAPEX = Servicio de la deuda

Flujo de tesorera disponible por accin


FTD = Ingresos costos - inversin

Conclusiones: El EBITDA lo es todo?


El Uso del EBITDA fue resucitado a comienzos de los

noventa por empresas altamente endeudadas que pagaban intereses muy altos o que habian realizado grandes adquisiciones y estaban inmersas en importantes amortizaciones de su plusvalia mercantil o de inversiones en inmovilizados. Caso Time Warner, AOL, etc.
El EBITDA no sirve para nada si suben los tipos de inters,

que puedan poner en peligro la estabilidad de cualquier compaa muy apalancada.

Recomendaciones finales
Por ltimo, con frecuencia hemos observado en el anlisis financiero que el flujo de efectivo se define como el EBITDA menos los intereses netos menos los impuestos.
Recomendamos ser prudentes con esta definicin, ya que si bien es cierto esto es una definicin ms cercana al flujo que la utilidad

neta, dista mucho de mostrar el verdadero flujo de efectivo de la empresa.

5. Medicin y Evaluacin del Desempeo


El hombre de negocios siempre es motivado por incentivos econmico, bonificaciones, comisiones, etc. esto es parte de su carrera, pero como administradores de rea de Ventas es necesario implementar y liderar un Plan de Incentivos basado en el logro de mentas de los vendedores. A continuacin mostraremos una herramienta real tomado de una excelente prctica de una empresa multinacional:

Matriz de Desempeo
En muchas ocasiones el dilema de un Gerente de Ventas es saber como mido y motivo a la vez a su fuerza de ventas.
Primeramente se debe establecer los Indicadores Claves o Factores Crticos que la empresa debe alcanzar y son de responsabilidad el rea Comercial, habr factores generales que

recaen en varias reas y habrn factores especficos que son de exclusividad del rea de Ventas.

Matriz de Desempeo
Una vez establecidos los factores que el Gerente de Ventas debe de

alcanzar, se baja estos factores a su fuerza de ventas, al fin, la sumatoria de los desempeos de los vendedores, es el desempeo del Gerente.
Indicadores tpicos para los vendedores son: Cuota de Ventas,

Cartera Vencida, Cumplimiento de Recaudo, Cumplimiento de Descuentos. Rentabilidad de Ventas, Cumplimiento de Ventas de Productos Nuevos, Cumplimiento de Nuevos Clientes, Satisfaccin de Clientes, entre otros. Recomendamos que los Indicadores claves no sean ms e 4 o 5, los cuales deben de ser medibles en forma prctica y sistemtica.
Luego procede a asignar una ponderacin porcentual que sume en

total 100%.

Matriz de Desempeo
A continuacin se debe de fijar las metas para cada uno

de los 12 meses del ao a evaluar. Mensualmente se hace la evaluacin del desempeo de cada vendedor en base a su respectiva matriz. El porcentaje de cumplimiento de esta matriz, es el porcentaje de ganancia del sueldo variable del vendedor (sueldo total del vendedor = sueldo fijo + sueldo variable). Hay empresas que adicional pagan un porcentaje como comisin por cumplimiento de ventas recaudadas.
Matriz

Ejemplo de matriz de desempeo:

Ranking de Ventas
El Ranking de Ventas es el Plan de Incentivos tipo

Concurso de Ventas, en que se hacen evaluaciones cuatrimestrales para que, en base a la matriz de desempeo acumulada, se pueda premiar a los vendedores que cumplen la matriz de desempeo al 100% y ms, al final del ao se podr premiar al vendedor del ao.

Ejemplo de Ranking de Ventas:


Ejemplo de Plan de Premios:

Club de la Excelencia 100%

Plan de Premios

Motivacin de la Fuerza de Ventas

Adriana

Trabajo grupal:
En los grupos de trabajo, elijan una empresa de uno de los participantes y realice:
1. 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

10.

Defina el producto o servicio a vender: caractersticas, ventajas o posibles beneficios para el mercado al cual est dirijido. Explique cuales son las fuentes de prospectacin que utiliza. Explique como es la Organizacin de rea de Ventas de su empresa o de recomendaciones si no la tiene. Realice un Plan de seleccin , capacitacin y entrenamiento para los vendedores de su empresa. Explique cul es y como est organizado el Territorio de Ventas, si no lo tiene, indique su recomendacin del Territorio de Ventas Establezca cuales son los Clientes Pareto en base las ventas del ao 2010 de su empresa Explique con un ejemplo como es la forma de remuneracin de los vendedores, si no lo tiene de su recomendacin al respecto. Elabore una Matriz de Desempeo para los vendedores. En base a las ventas mensuales totales que obtuvieron de enero a diciembre del 2010, realizar una proyeccin de ventas para el ao 2011 utilizando mtodo de Forcast. Elija un producto con su respectiva venta mensual y obtenga el Valor Contribuido que produce el mismo.