CAPACITACIN DE PERSONAL

Concepto.pasado la capacitacin era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organizacin a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente, el concepto se ampli y ahora se considera que la capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo. La capacitacin casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempee con excelencia las tareas especficas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez ms valiosas. As la capacitacin es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En este entendido, la capacitacin es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formacin de su capital intelectual.

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Existe una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparn en el futuro en la organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que requerirn ah. Ambos son procesos de aprendizaje. Definiciones de capacitacin 1.- La capacitacin es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos Humanos preparndolos para que sean ms productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organizacin. El propsito de la capacitacin es influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en el trabajo (Samuel C. Certo)

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2.- La capacitacin es el proceso de ensear a los nuevos empleados las Habilidades bsicas que necesitan para desempear su trabajo. (Gary Dessler). 3.- La capacitacin es el proceso de modificar, sistemticamente, el Comportamiento de los empleados con el propsito de que alcancen los Objetivos de la organizacin. La capacitacin se relaciona con las habilidades y Las capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientacin pretende Ayudar a los empleados a utilizar sus principales habilidades y capacidades Para poder alcanzar el xito. (John M. Ivancevich) 4.- La capacitacin es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora su capacidad para desempear un trabajo. La capacitacin implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento. Esto significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de trabajar, sus actitudes ante su trabajo o sus interacciones con los colegas o el supervisor. (David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins). 5.- La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente. (Idalberto Chiavenato).
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GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS La gestin de personal, una de las reas ms afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa enceflica productiva Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las personas, ya no como meros trabajadores que son remunerados en funcin del tiempo que destinan a la organizacin, sino ms bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da ya no se habla de recursos humanos, sino de gestin del talento humano.

Los cambios y las transformaciones del escenario mundial Desde que nuestro viejo antepasado Adn decidi hacer caso omiso de las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. A lo largo de la historia ha habido avances de la actividad laboral del ser humano. Quin trabaja para quin, quin hace la guerra para quin, quin es esclavo de quin, quin es el dominador, quin es el jefe y los asuntos de gnero demuestran que el trabajo se desempea de mltiples formas y con diferentes tipos y usos. No obstante el concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolucin Industrial . Ahora, conforme transcurre el siglo XXI, este concepto adopta una nueva definicin. El siglo XX trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, as como en su administracin y comportamiento. Es un perodo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a pesar de que el cambio se aceler en las ltimas dcadas.

Adems sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que registr marcaron la manera de administrar los recursos humanos. En ese sentido, durante el siglo XX podemos encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era del conocimiento. Las caractersticas de cada una de ellas permiten comprender las filosofas y prcticas para lidiar con las personas que participan en las organizaciones. Era de la Industrializacin clsica El perodo que se present justo despus de la Revolucin Industrial se extendi hasta mediados de la dcada de 1950, abarcando la mitad del siglo. Su principal caracterstica fue intensificar el fenmeno de la industrializacin en el mundo entero, y provoc el surgimiento de los pases desarrollado o industrializados. En ese perodo largo de crisis y de prosperidad, las empresas optaron por una estructura organizacional burocrtica, que se caracteriz por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cspide de la jerarqua y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

La teora clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como una medida extra para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracteriz por cambios pausados, progresivos y previsibles , que ocurran de forma gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolva a las organizaciones era conservador y se orientaba a mantener el statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certidumbre de los cambios externos, lo que permita a las organizaciones mirar hacia su interior y preocuparse por los problemas internos de produccin. La eficiencia era la preocupacin bsica y, para alcanzarla, se requeran medidas para la estandarizacin y la simplificacin, as como la especializacin de la mano de obra que permitiera mayores escalas de produccin y menores costos. El modelo organizacional parta de un diseo mecanicista , tpico de la lgica de un sistema cerrado. En este contexto la cultura organizacional predominante se orient hacia el

pasado y conserv los valores tradicionales. Las personas eran recursos para la produccin, al igual que las mquinas, el equipo y el capital, dentro del conjunto tpico de los tres factores tradicionales de la produccin: la tierra, el capital y el trabajo. Era de la industrializacin neoclsica

Perodo que se extiende entre la dcada de 1950 y 1990. Se inici justo despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo empez a cambiar con mayor rapidez e intensidad. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y del regional al internacional, fueron cada vez ms intensas y menos previsibles, acentuaron la competencia entre las empresas.
A la teora clsica lo sustituy la teora de la administracin neoclsica, y la teora estructuralista redimension al modelo burocrtico. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora conductual. La teora de los sistemas surge durante este perodo y, al final del mismo, la teora de las contingencias. La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo dan cuenta de la teora

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administrativa. El viejo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, que se utiliz para dar forma a las estructuras organizacionales, se hizo demasiado rgido y lento para seguir el ritmo de los cambios y las transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la motivacin y la adaptacin a las condiciones externas cambiantes. La respuesta de las organizaciones para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional fue la estructura matricial, unja especie de ramificaciones del tronco. El enfoque matricial pretenda conjugar la departamentalizacin funcional con el esquema lateral de una estructura por productos/servicios (P/S), a efecto de que proporcionara las caractersticas adicionales de la innovacin y el dinamismo para lograr una mayor competitividad. Era como si se tratara de colocar un mecanismo turbo en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial propici una mejora en la arquitectura organizacional de las grandes organizaciones, pero no suficiente porque no consigui eliminar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica que la sustentaba. Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon para la posterior fragmentacin y descomposicin de

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las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que se podan administrar mejor, con ms agilidad y estaban ms cerca del mercado y del cliente. Era del conocimiento Perodo que comenz al inicio de la dcada de 1990. Es la poca que estamos viviendo en la actualidad. La caracterstica principal de esta nueva era son los cambios, que se han vuelto rpidos, imprevistos y turbulentos. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y la computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirti el mundo en una verdadera aldea global. Su impacto es comparable al de la Revolucin Industrial en su poca. El conocimiento empez a cruzar el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin sent las condiciones bsicas para la globalizacin de la economa, la economa internacional se transform en una economa mundial y global. La competencia entre las organizaciones se volvi intensa y compleja . El voltil mercado de capitales empez a migrar de un continente a otro en segundos, en busca de nuevas oportunidades de inversin, si bien transitorias. En una poca que todo el mundo dispone de informacin en tiempo real, las organizaciones

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capaces de tomar la informacin y de transformarla, sin tardanza, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, tendrn ms xito. El capital financiero deja de ser el recurso ms importante y cede su lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es ms importante que el dinero. En tales circunstancias los factores tradicionales de la produccin (tierra, capital y trabajo) producen beneficios cada vez menores, en una escala de rendimientos decrecientes. Ha llegado el turno del conocimiento , del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento ahora es bsico y el mayor desafo est en lograr su productividad. La mayor responsabilidad de los administradores es conseguir que el conocimiento sea til y productivo. En la era del conocimiento el empleo empez a migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo menta, lo que seala el camino hacia una era de posindustrializacin sustentada en el conocimiento y en el sector terciario. Kierman seala que las organizaciones entraron en un perodo de permanente volatilidad y turbulencia debido al efecto de las siguientes tendencias globales extremas que rompen viejos paradigmas a saber: 1. La influencia de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, TIC (que reciben el nombre de revolucin digital, revolucin de multimedia o supercarretera de la informacin), que eliminan fronteras polticas y organizacionales.

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2. La globalizacin de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y la innovacin administrativa traen una nueva visin cosmopolita del mercado global. 3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y la exploracin de recursos naturales por una economa basada en el valor del conocimiento, la informacin y la innovacin. 4. La diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos. 5. el nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico mundial: la hegemona de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico lleg a su fin, mientras que en el sudeste de Asia parece que apenas comienza. 6. La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios destinos poltico-econmicos. 7. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente tercer sector, que

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forman la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base en la cooperacin y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al sector pblico del privado. 8. El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial, dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerrquicos, la proliferacin de alianzas estratgicas, las organizaciones virtuales y la enorme competencia entre alianzas rivales de industrias como la automotriz, la aeroespacial y la de chips de computadoras. 9. La sustitucin del centro de gravedad econmico del mundo empresarial; es decir, de empresas multinacionales de gran tamao a empresas ms pequeas, giles y emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejan de ser una ventaja competitiva y se convierten en una desventaja. 10. El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica. Segn Kiernan, estas fuertes tendencias generan la transformacin ms drstica

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e intensa de todas: la elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio. Los cambios y las transformaciones de la funcin de Recursos Humanos Las tres eras que se presentaron a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica, la neoclsica y la era del conocimiento aportaron diferentes enfoques sobre como lidiar con las personas dentro de las organizaciones. A lo largo de tres eras, en paralelo, el rea de la Gestin de Personal pas por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos humanos y la gestin del talento humano. Cada enfoque se cie a las normas de su poca, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones. Personal/relaciones industriales En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo: la admisin con un contrato individual, los registros de la

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nmina, el conteo de las horas trabajadas para efecto de la paga, la aplicacin de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de contrato, la programacin de vacaciones, etc. Ms adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel, aunque aaden otras tareas como la relacin de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo. Los departamentos de relaciones industriales se limitaban a las actividades operativas y burocrticas, reciban las instrucciones de la cpula sobre cmo proceder. A las personas se les consider un apndice de las mquinas y meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular, predomin el concepto de la mano de obra. Recursos humanos En la era de industrializacin neoclsica surgieron los departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Adems de las tareas operativas y burocrticas, los directores de Recursos Humanos cumplieron funciones operativas y tcticas, como unidades

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prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del reclutamiento, la seleccin, la formacin, la evaluacin, la remuneracin, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas dosis de centralizacin y monopolio de esas actividades. Gestin del talento humano En la era del conocimiento surgen los equipos de gestin del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prcticas de Recursos Humanos se delegan a los gerentes de lnea de toda la organizacin y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocrticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratacin (outsourcing). Los equipos de gestin de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesora interna para que el rea asuma las actividades estratgicas de orientacin global, de frente al futuro y al destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos de la organizacin. El viraje es

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enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organizacin que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirvan al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.

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En la era del conocimiento, lidiar con las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las organizaciones. Dej de ser un desafo y se convirti en una ventaja competitiva para las organizaciones con xito. Pero, que sucede con la Gestin de Personal?. En realidad, la Gestin de Personal se adapta rpidamente a los nuevos tiempos. Cmo?. De una manera amplia e irreversible; deja de ser la Gestin de Personal para transformarse en gestin del talento humano. Ha dejado de ser el rea cerrada, hermtica,. Monoplica y centralizadora que la caracteriz en el pasado y se convierte en un rea abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora. Los desafos del tercer milenio

El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez ms veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas. El mundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran la globalizacin, la tecnologa, la informacin, el conocimiento, los servicios, la importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas.

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Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de administrar. El mundo de los negocios ahora aes enteramente diferente, exigente, dinmico, cambiante e incierto. As, las personas sienten el efecto de esas influencias y necesitan que sus lderes y administradores les brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de la Gestin de Personal. Los nuevos papeles de la administracin de recursos humanos Con todas las transformaciones y cambios en el mundo entero, el rea de Gestin de Personal atraviesa por cambios profundos. Y no podra ser de otra manera. En tiempos recientes, el rea pas por una fuerte transicin .

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En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de Gestin de Personal son mltiples; ellos deben desempear roles operativos y, al mismo tiempo estratgicos. Deben ser policas y asociados al mismo tiempo . En otros trminos, para que el rea de Gestin de Personal pueda agregar valor a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempear funciones cada vez ms verstiles y complejas. Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones principales de la Gestin de Personal, a saber: 1. Administracin de estrategias de recursos humanos. La manera en que Gestin de Personal ayuda a impulsar la estrategia de la organizacin. 2. Administracin de la infraestructura de la empresa. La manera en que Gestin de Personal ofrece una base de servicios a la organizacin para ayudarla a ser eficiente y eficaz. 3. Administracin de la contribucin de los trabajadores. La manera en que Gestin de Personal ayuda a la participacin y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la

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organizacin. 4. Administracin de la transformacin y el cambio. La manera en que Gestin de Personal ayuda a la creacin de una organizacin creativa e innovadora.

Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual En la era del conocimiento, en que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las empresas no son slo estructurales, Son, sobre todo, cambios culturales y conductuales que transforman el papel de las personas que participan en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la Gestin de Personal, puesto que ocurren tambin en esta rea, y provocan una profunda transformacin en sus caractersticas.

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Para que esta transformacin sea plena, y para que la Gestin de Personal se ubique en la delantera y no sea un simple acompaante paras las dems reas de la empresa, es imperativo que asuma una nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al xito de la empresa. De lo anterior resulta una completa reorientacin del rea de Gestin de Personal, en los aspectos organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y estructurales como en los culturales y conductuales. Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de lnea ahora asumen nuevas responsabilidades. Adems, para cumplirlas, deben aprender nuevas habilidades conceptuales y tcnicas. Asimismo los gerentes de lnea deben tambin desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No slo se trata de cambiar el departamento de la Gestin de Personal sino, principalmente, la funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de la descentralizacin y la delegacin pueda tener xito.

Lo importante es que no precisa ser grande para ser valiosa. El valor de una organizacin ya no depende de su tamao. TALENTO HUMANO Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Cul es la diferencia entre personas y talentos?. Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. Hoy en da el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual. 1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms valiosa del siglo XXI. 2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento en resultado.

3. Juicio. Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener datos e informacin, tener espritu crtico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades. 4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de du potencial. Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigedad. Hoy en da es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones. Y quin debe hacerlo?. se es un desafo para toda la organizacin y no tan slo para el rea de Gestin de Personal. Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera nica y exclusiva, a un rea de la organizacin.

Capital humano El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la competitividad y el xito. El capital humano est compuesto por dos aspectos principales:
1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento en forma aislada como un sistema cerrado. Solo no llega lejos, puede debe existir en un contexto que le permita libertad, autonoma y cobertura para poder expandirse. 2. Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin l, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como: a) Una arquitectura organizacional con un diseo flexible, integrador, y una divisin del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organizacin del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.

b) Una cultura organizacional democrtica y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfaccin, espritu de equipo. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradera entre las personas. c) Un estilo de administracin sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin de facultades. As pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (talento y contexto) proporciona el concepto de capital humano. Esto tiene un significado importante para la Gestin de Personal ya no es cuestin de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino tambin es cuestin del contexto donde trabajan. Entonces, su nuevo papel es: lidiar con las personas con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los gerentes como administradores de personas. Y, principalmente, el hecho de que el concepto de capital humano

CAPITAL INTELECTUAL Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ah la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada . El capital intelectual est compuesto por capital interno, capital externo y capital humano, como se aprecia en el cuadro siguiente:

Ahora ms que nunca, la Administracin de Recursos Humanos se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el capital intelectual de la organizacin. As el campo de influencia de la Administracin de Recursos Humanos se extiende no slo a nuestras personas, sino tambin a nuestra organizacin y a nuestros clientes EL PROCESO DE INNOVACIN Los profundos cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales son las grandes caractersticas del mundo actual. Estas condiciones de cambio y de transformacin influyen enormemente en las organizaciones. En ellas, los administradores se deben ocupar de estimular, apoyar y alcanzar la innovacin por medio de las personas. El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:

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