Uutg

Comision para la Promocion de Exportaciones PROMPEX
La cadena de abastecimiento en los negocios Internacionale s SCM Suply Chain Management
Juan Luis Kuyeng

www.prompex.gob.pe www.perumarketplaces.com
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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERU
VIDEOS TIENDA DE MASCOTAS FRUTAS FRESCAS
INTRODUCCIN A LA LOGSTICA GLOBAL
EVOLUCIN DE LA LOGSTICA EMPRESARIAL

AOS HECHOS PARADIGMAS
Aos 50 Logstica militar / reconversin industrial / inicio estrategias Aos 60 Auge industrial / nace el Marketing / cursos Logstica p/empresas Aos 70 Crisis petrleo costos-calidad /clientes exigentes
Eficiencia
Eficiencia Costos Tiempo Aos 80 Globalizacin industrial /nace la LE / Calidad tercerizacin Eficiencia Aos 90 Cadena de Abastecimiento Costos /procesos de negocios Tiempo Calidad Aos 00 Competencia entre SC Flexibilidad Cadena Competitiva Velocidad LOGSTICA GLOBAL
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FUNCIONES EMPRESARIALES TRADICIONALES

(AOS 70 Y 80)
ASPECTOS FUNCIONES EMPRESARIALES PRODUCCIN MARKETING DFI
CORPORATIVO OBJETIVO GENERAL FUNCIONAL MENOS PRECIO MAYOR CALIDAD
SATISFACCIN AL CLIENTE
IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES CONSUMIDOR IDENTIFICACIN DE MERCADOS, PROMOCIN, MENOS COSTOS, TIEMPO Y RIESGOS
ACTIVIDADES
DISEO ADAPTACIN PRODUCCIN COSTOS TIEMPOS DEFECTOS ESTNDARES, PEDIDO CLIENTE DEFECTOS RECHAZOS
CANALES COM.
OBJETIVO
ESPECFICO
PREPARACIN CARGA, TRANSPORTE, ALMACENAJE COSTOS TIEMPOS RIESGOS CONFIABILIDAD COMPETENCIA IMAGEN PRDIDAS DAOS DEMORAS
CONTROL
EXPANSIN Y RETRACCIN VENTAS
CALIDAD
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD SUSTITUTOS, RETRACCIN DE VENTAS
RIESGOS
REINGENIERIA EMPRESARIAL
Escenario de Competencia: Exigencias - Globalizacin Estrategia Corporativa: Paradigmas y Alcance
Nueva estructura organizacional Componentes de Gestin
LOGSTICA GLOBAL
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Negocio Principal (core business) Prioridades Competitivas
Procesos de Negocios Red Organizacional Componentes de Gestin Hardware, Software y Humanware Logstico
NUEVOS PARADIGMAS (PRIORIDADES CORPORATIVAS)
LOGSTICA GLOBAL Eficiencia Costos Tiempo Calidad Flexibilidad Velocidad

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DEFINICIN Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) es la integracin de los procesos de negocios desde el usuario final hasta los proveedores originales, proveen que productos, servicios e informacin que aumenta valor a los clientes
Global Supply Chain Forum
CADENA DE ABASTECIMIENTO (SC)

EMPRESA
CLIENTE
PROCESOS DE NEGOCIOS
1. Gestin relaciones con el Cliente (customizacin /programas) 2. Desarrollo/Comercializacin Producto 3. Servicio al Cliente (informacin etapas)
4. Obtencin de Insumos 5. Gestin del Flujo de Manufactura 6. Administracin de la Demanda o del flujo de materiales 7. Cumplimiento de rdenes (entrega en tiempo y forma)
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DEFINICIN
es aquella parte de la Cadena de Abastecimiento que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente.
Council of Logistics Management 2000
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Logstica
ASPECTOS DEL COMERCIO INTERNACIONAL QUE INCIDEN EN LA LOGSTICA

Normas y prcticas comerciales y financieras Exigencias gubernamentales
Cadena de Abastecimiento
Infraestructura Fsica y Operativa
LOGSTICA GLOBAL Eficiencia Costos Calidad Flexibilidad Velocidad
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a) NORMAS Y PRCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria)
Detalles del Contrato de Compraventa: Objeto del Contrato, Detalles del Producto, Precio, Condiciones de Contratacin (INCOTERMS), Instrumento de Pago, Entrega (Fecha-condiciones), consecuencias de incumplimiento, garantas, derecho aplicable.
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a) NORMAS Y PRCTICAS COMERCIALES Y FINANCIERAS (DIP/Lex Mercatoria)
Conformacin de:
Los Contratos de servicios de DFI (Transporte y servicios conexos, Almacenaje) El contrato de Seguro Instrumentos de Pago Internacional
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b) EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES
Con relacin:
Al Producto: Nomenclatura Arancelaria Aranceles Preferencias -Medidas No Arancelarias Regmenes y Procedimientos Aduaneros . A los servicios de DFI A las formas de pago internacional.
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c) INFRAESTRUCTURA FSICA Y OPERATIVA (Comercio/DFI)
- Fsica: Vas naturales y artificiales, terminales portuarias, aeroportuarias, ferroviarias, interiores de carga, plataformas logsticas; Redes de Telecomunicaciones - Operativa: Servicios de DFI e Informacin (hardware, software, humanware)
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PROBLEMAS EN EL CANAL DE COMERCIALIZACIN

NORMAS Y PRCTICAS COMERCIALES/FINANCIERAS Desconocimiento o inaplicacin normas y prcticas comerciales y financieras que permitan negociar en trminos competitivos y favorezcan la DFI puerta a puerta.
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EXIGENCIAS GUBERNAMENTALES EN LA REGIN
Fragmentacin normas aplicables a los distintos eslabones de la Cadena de Abastecimiento. Falta adecuacin de normativa comercial, fiscal, aduanera, de origen y bancaria a requerimientos de la logstica de comercializacin internacional. Carencia de un concepto jurdico armonizado de logstica y operador logstico.
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INFRAESTRUCTURA FSICA Y OPERATIVA
Inapropiada e insuficiente infraestructura fsica de transporte y comunicaciones y de terminales interiores y zonas logsticas. Operadores de DFI no actan en sistema integrado de transporte que favorezca operaciones intermodales y usuarios desconocen dichas ventajas, contratando segmentariamente. Dficit en la utilizacin de herramientas de gestin eficientes y tecnologa aplicables a los Procesos de Negocios y a la Informacin.
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INTEGRANDO INFRAESTRUCTURA & SOFT APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOCHARD PERU
Gerencia Multimodal Gerencia de Sistemas de Informacin Telepuerto Digitalizado
aerocomercial
TRANSPORTE MULTIMODAL
carretero
ferroviario
autopista informacin
martimo/ fluvial
TELECOMUNICACIONES INTEGRADAS
Satlites Comunicaciones Fibra ptica EDI Armonizado
manipuleo, embalaje marcado, unitarizacin
LOGISTICA GIL
Abastecimiento Produccin DFI
Gerencia Comercial Zona de Facilitaci Libre n Comercio Aduanera Servicios comerciales, SOPORTE Servicios legales Marketing, Agencias COMERCIAL y Gubernamentales Servicios Financiero s Expocentros y Asociaciones de Comercio
Gerencia del Conocimiento facilidades entrenamiento Investigacin mercado Universidades, Comunidades
SOPORTE DE CONOCIMIENTO
Laboratorios Investigacin
Planificacin Estratgica
Consultoras de Transferencia de Tecnologa 20
Dr. John D. Kasarda, Director of The Kenan Institute of Private Enterprise
GERENCIA DE RECURSOS LOGISTICOS

LRM LOGISTICS RESOURCE MANAGEMENT
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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERU Sueno Deseado: Derrotando el terror de Dolor en los negocios los inventarios, no mas pesadillas en los pedidos
Operaciones fabricante
Fabricante Corporativo
Minorista Corporativo
Operaciones minorista
Consumidor
Ineficiencias a traves de la cadena de abastecimiento

Incapaz de reaccionar rapidamente a los cambios de la demanda Capacidad excesiva de inventarios de salida
Situacion
No puede anticipar cambios en la demanda
Desconocimiento de los apremios del fabricante
Malas Promociones provistas
Que deseo cuando lo deseo!
Pobre en tiempos de entrega Ratios bajos en las emisiones de las ordenes
Resultado
Costo alto en los cambios de las ordenes
Exceso de inventarios de salida Inventario desequilibrado
Demanda insatisfecha Perdida de ventas Perdida de lealtad
Reference: WWRE 2004
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Como solucionarlo? Introduccion a las e-soluciones Por el lado del embarcador/consignatario Como planear/pronosticar antes de la transaccion
CPFR Workplace
CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Workplace
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APEC DIGITAL OPPORTUNITY CENTER - ADOC PERU The Evolution of Supply Chain Management to Network Supply Management Transforms the Supply Chain IT Market
Supply Chain Event Mgmt, SCEM
CPFR, CTM
Decision Support: CPFR
Source: The Yankee Group, 2004
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CPFR Workplace
El planeamiento, el pronstico y la colaboracin es una prctica de negocio que combina la inteligencia de mltiples socios en el planeamiento y el cumplimiento de la demanda de clientes. CPFR liga las ventas y mejores prcticas de la comercializacin, tales como, procesos del planeamiento y de la ejecucin de la cadena de abastecimiento, de aumentar la probabilidad de reducir costos del inventario, del transporte y de la logstica.
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CPFR Collaboration Activities
Estrategia & Planeamiento Demanda & Gerencia de abastecimiento Ejecucion Analisis
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Estrategia & Planemiento
Establezca los principios de base para la relacin conjunta Determine la mezcla y la colocacin del producto Desarrolle los planes del evento para el perodo de planeamiento
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Demanda & Gerencia de abastecimiento
Demanda del consumidor del proyecto (Punto de venta) Calcule los requisitos de la orden y del envo sobre el horizonte del planeamiento
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Ejecucion
Ponga las rdenes, prepare y entregue los envos Reciba y almacene los productos en estantes al por menor Registrar las transacciones de ventas y hacer los pagos
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Analisis
Supervise las condiciones de excepcin Calcule la mtrica dominante Participacion de producto y penetracion de mecados Ajuste los planes y los procesos para que haya resultados continuamente mejorados
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EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA
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PROCESOS CLAVES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS Adiminstracion de las relaciones con los clientes (CRM) Administracion del servicio al cliente Administracion de la demanda Despacho de pedidos Procesos de produccion Abastecimiento Desarrollo y comercializacion de productos Manejo de devoluciones (logistica reversiva)
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EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS EN LA EMPRESA EVOLUCION TECNOLOGICA
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EVOLUCION DE LA GESTION DE PROCESOS, DE UNA UNIDAD AISLADA A UNA CADENA DE RED
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LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: DE UNA VISION UNICENTRICA A UNA VISION DE RED ORIENTADA AL CLIENTE
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PROCESOS LOGISTICOS
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INTERFUNCIONALIDAD DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
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LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS: APLICACIONES
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ERP vs SCM
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APROXIMACIONES A UNA CADENA DE SUMINISTROS EFICIENTE
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EMPLEO DE SCM POR AREAS
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PRINCIPALES PAQUETES SCM
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OBJETIVOS DEL SCM: IMPORTANCIA Y FINALIDAD
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PRINCIPIOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
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Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
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Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
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Principio No. 3:
Estar atento a las seales del mercado y alinear la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos mas consistentes y la asignacin optima de los recursos.
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Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos mas consistentes y la asignacin optima de los recursos.
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Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
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Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
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Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
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Principio No. 7:
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.
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E procurement Compras electronicas
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Organizacion de las compras

Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito
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MARCO CONCEPTUAL EN LA GESTION DE COMPRAS

1.Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organizacin 2.Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro criterio favorable. El comit esta formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.
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3. El Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al del vicerrector comprador y recibir actas administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administracin, tesorera, contralora, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.
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4. Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, tambin realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estar en constante comunicacin con el departamento de almacn deber llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.
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5. Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el seguimiento de las ordenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones. 6. Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contralora para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la orden de pago tambin para la entrega a los proveedores.
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7. Sistemas Es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o ms entidades abstractas llamadas sistemas de informacin. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefnicas, hasta un sistema de computadora que genere informes peridicos para diferentes usuarios.
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8. Orden De Compra Es el documento bsico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurdico legal. 9. Requisicin De Compras La requisicin de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.
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10. Solicitud De Cotizacin Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organizacin.
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LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras.
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Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time.
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Cambios Requeridos Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambin pueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.
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Abastecimiento bajo J.I.T El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.
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Abastecimiento bajo J.I.T (Cont) Se reduce el nmero de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT)
La organizacin de los factores operativos en la nueva filosofa de aprovisionamiento. Los lotes pequeos con frecuentes envos, La reduccin del nmero de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor. La recepcin y manejo eficiente de los materiales al interior de la fbrica.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA IMPLEMENTACION (JIT)

Requiere de un programa rgido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones tcnicas del producto y/o material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo plazo. Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo fsico que permita identificar rpidamente el producto, su status y cantidad.
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MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS
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PASO 1
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad.
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PASO 2
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.
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PASO 3
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
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Qu necesito revisar?
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No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
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Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos.
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Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
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Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara.
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Est preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.
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CONCLUSIONES
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PRIMERA
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
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SEGUNDA
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.
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TERCERA
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente.
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CUARTA
El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisin de elegir Mltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofa la respuesta es la reduccin del nmero de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la funcin de compromiso de la empresa.
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Oracle http://www.oracle.com/applications/B2B/index.html? content.html Baan http://www.baan.com/solutions/scm/index.aspx PeopleSoft http://www.peoplesoft.com/corp/en/products/ent/scm /index.jsp
SOFTWARE SCM
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Muchas gracias
www.prompex.gob.pe
www.perumarketplaces.com
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Gestin de Operaciones
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Objetivos
Describir la importancia de la administracin de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y Distribucin en su diseo y ejecucin Analizar diferentes dinmicas y efectos entre cadenas de suministro Definir ndices de monitoreo de la operacin y su consecuencia financiera
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Administracin de la Cadena de Abastecimiento
Propsito

sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de:

materiales servicios informacin
con la demanda del Cliente

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Administracin de la Cadena de Abastecimiento Consecuencias Estratgicas

Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinacin de las funciones clave de la Organizacin
marketing finanzas ingeniera IT operaciones logstica

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Creacin del Inventario

Flujo de entrada Nivel de inventario
Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de prdida
Flujo de salida Flujo de prdida

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Administracin de Materiales
Materias Primas
Trabajo en Proceso - P .Terminado
Proveedores
Planta de Manufactura
Centro de Distribucin
Minorista
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Administracin de Materiales
Decisiones

Compra de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitacin del Personal Programas de Trabajo Distribucin
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Estructura Organizacional de Administracin de Materiales
Estructura Segmentada: divisin de la responsabilidad en tres departamentos:
Compras Planeamiento y Control de Produccin Distribucin
Estructura Integrada
Gerencia de Materiales Gerencia de Logstica
Coordinacin
Marketing: estimaciones Administracin / Finanzas: gestin de pagos, facturacin
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Responsabilidades en la Administracin de Materiales

Responsabilidad de Compras
Responsabilidad de Planeamiento y Control de Produccin
Responsabilidad de Distribucin
CD 1
PT
Proveedor de Transporte
wip
Proveedores
PT
PT
CD 2
Centros de Distribuci n
Almacenamiento Trabajo en Proceso
Almacenamiento
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Cadena de abastecimiento en manufactura
Proveedor Materiales Proveedor Servicios
nivel 3 nivel 2 nivel 1
Integracin Vertical
Fabricante
Centro de Distribucin Centro de Distribucin
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
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Cadena abastecimiento en provisin energa elctrica
TransformadoresMantenimiento Servicios Elctricos Instalacin Conserjera
Servicios Programacin
Energa de respaldo
Suministros Oficina
Abastecimiento Combustible
Compaa de suministro de energa elctrica
Clientes Particulares
Clientes Comerciales
Otras empresas de servicio elctrico 97
Grado de Control en Proveedores
Compra de Acciones
asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad
Limitaciones
requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda
Acuerdos con proveedores de primer nivel
responsabilidad respectivos suministros
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Cadenas de abastecimiento: grados de integracin

Entidades Independientes CONTROL DE PRODUCCION DISTRI BUCION
PROVEEDORES
COMPRAS
CLIENTES
Integracin Interna: Dpto administracin de Materiales PROVEEDORES
COMPRAS CONTROL DE DISTRI PRODUCCION BUCION
CLIENTES
Integracin de la cadena de abastecimiento
CADENA PROVEEDORES ABAST INTERNA
CLIENTES
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Fase 1: entidades independientes

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Informacin y costos de operacin se comparten muy poco Compras, control de produccin y distribucin trabajan en forma independiente Optimizacin por rea de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes
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Fase 2: Integracin Interna
Flujo ininterrumpido de informacin y control de materiales de distribucin a compras integrando marketing, administracin y finanzas y operaciones Mayor inters en eficiencia y enlaces electrnicos con clientes y proveedores Enfoque tctico ms que estratgico
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Fase 3: integracin de la cadena de abastecimiento

Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificacin de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensin de proveedores organizacin capacidades fortalezas y debilidades Participacin temprana en el diseo
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Funcin COMPRAS

Administracin del proceso de adquisiciones Satisfaccin de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro 1.Proceso de adquisicin
2. 3. 4. 5.
Planeamiento de las necesidades Seleccin de fuentes de abastecimiento Emisin del pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepcin del pedido
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Compras electrnicas

EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos via telefnica Software para comunicaciones Documentos

pedidos facturas - rdenes de pago Cliente: clik en catlogo electrnico Proveedor: verificacin de crdito y disponibilidad del artculo Proveedor: notificacin electrnica a almacn y embarque Proveedor: envo electrnico de factura Cliente: recepcin y transferencia electrnica bancaria
Proceso
Facilitar EDI a travs de Internet
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e-commerce

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International GE Red de Procesos de Intercambio Ventajas

menores costos de colocacin de pedido menores tiempos de procesamiento posibilidad de participacin de un gran nmero de oferentes transacciones mltiples gran nmero de clientes y proveedores
Mercados virtuales

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Seleccin de Proveedores
Criterios a partir de las prioridades competitivas
Precio
Calidad
Servicio
Velocidad
Puntualidad
Volmenes Localizaciones
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Certificacin de Proveedores
Comprobacin de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente Proceso de evaluacin profunda de aptitudes

costo calidad entrega flexibilidad
Anlisis de procesos Revisin de documentacin para verificar integridad y precisin

Certificacin
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Relaciones con proveedores: orientaciones
Competitiva Suma cero Corto plazo Poder de compra Capacidad negociadora Muchos proveedores
Cooperativa Asociados Largo Plazo Esfuerzo conjunto
Compartir informacin y ahorros
Pocos proveedores o nico

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Relaciones con proveedores: orientaciones y balance
Necesidad de introducir cambios
Grado de control sobre proveedores
Flexibilidad en el tiempo
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Compras centralizadas
Ventajas Incremento del poder de compra Ahorros importantes Garanta de disponibilidad Limitaciones Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en adquisiciones globalizadas Artculos exclusivos de una localizacin Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin Plazos de entrega en general mayores
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Anlisis del Valor
Esfuerzo sistemtico para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los requerimientos del cliente Equipos inter empresa e interfuncionales Anlisis de materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales Participacin temprana del proveedor Base de anlisis
Funcin
Costo
Requerimiento
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Distribucin

Responsable del flujo de salida de materiales Desde el fabricante al cliente a travs de la red de distribucin, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega el valor tiempo-lugar Decisiones:

localizacin del inventario formas de transporte programacin diseo de rutas seleccin de transportistas
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Localizacin del inventario

Colocacin hacia delante:

cercano al cliente velocidad de respuesta reducir costos de transporte
Centros de distribucin en ciudades estratgicas Reduccin de costos de embarque hacia centros de distribucin con respecto a entregas directas a clientes Entregas a clientes con volmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocacin hacia atrs: Stock en planta o inexistencia de producto terminado Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidacin de inventarios
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Seleccin de la forma de transporte
Carretera Ferrocarril Martima Area Tubera
114
Criterios de seleccin de transporte y rutas
Costos Volmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada
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Mediciones de rendimiento de la cadena de abastecimiento
Valor promedio del inventario
VPI
UpixCi
i =1
Dias de stocks
Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias
Rotacin del inventario
RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario
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Medicin de rendimiento y consecuencias financieras

Medida de la operacin Valor del inventario Dias de stock Rotacin inventario Costos produc y materiales % Defectos % Entregas a Tiempo Tiempo desarrollo Medicin financiera Activos actuales Capital de trabajo Capital de Trabajo Margen de contribucin Margen de contribucin Ingresos Ingresos
Tiempo entrega proveedor
Capital de trabajo
117
Cadenas de abastecimiento: ambientes apropiados

Factores de Mercado Demanda Prioridades Competitivas Cadenas de abastecimiento eficaces Previsible Bajo costo calidad consistente entrega a tiempo Cadenas con sensibilidad de respuesta Imprevisible Velocidad personalizacin flexibilidad volumen
calidad de alto rendimiento

Introduccin de nuevos productos Mrgenes de contribucin Infrecuente Bajos Frecuente Altos
Variedad de productos
Baja
Alta
118
Diseo de Cadenas de Abastecimiento

Factor de diseo Estrategia de flujo Colchn de capacidad Inversin en Inventario Tiempo de entrega Cadenas de abastecimiento eficaces Lnea; alto volumen, productos/ servicios estandar Bajo Baja, permite una alta rotacin Se acorta sin incrementar los costos Inters en precios bajos, calidad consistente y entrega a tiempo Cadenas con sensibilidad de respuesta Flexibles e intermedios, variedad de prod y serv Alto Lo requerido para permitir velocidad de entrega Se acorta drsticamente
Seleccin de proveedores
Inters en velocidad, personalizacin, flexibilidad a volumen y calidad de alto rendimiento
119
Dinmica de la cadena de abastecimiento
Efectos por causas externas

cambios en el volumen cambios en la mezcla productos/servicios entregas tardas embarques incompletos escasez de recursos cambios en ingeniera introduccin de nuevos productos promociones errores de informacin
Efectos por causas internas
120
Conclusiones
El diseo de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepcin del desarrollo de las capacidades diferenciales, a travs de la administracin del flujo de
materiales, recursos informacin clave
121
Muchas gracias
www.prompex.gob.pe
www.perumarketplaces.com
122

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Demanda insatisfecha Perdida de ventas Perdida de lealtad

Reference: WWRE 2004

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Decision Support: CPFR

Source: The Yankee Group, 2004