CONTABILIDAD GERENCIAL Toma de Decisiones

Que es lo que ms conviene a la Empresa

La toma de decisiones, aparece desde el origen de nuestra cultura.

A Adn ya le plantean muerdes o no, la manzana?

Qu es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable.

Proceso de la toma de decisiones

Suceso de estmulo Bsqueda de informacin

Formulacin del problema

Evaluacin de alternativas Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin

Mtodo Centfico de la toma de decisiones

ANALISIS
Reconocer que existe Definir y especificar los datos adicionales Obtener y analizar los datos

DECISION
Proponer diferentes alternativas Seleccionar la mejor

IMPLEMENTACION
Poner en prctica la alternativa seleccionada Control del plan elegido

Administracin de la toma de decisiones

Ncleo de la administracin de la toma de decisiones:

Reconocimiento de una necesidad

Etapas de la decisin

Decisin de cambiar

Dedicacin consciente para implementar una decisin

Tipos de problemas, tipos de decisiones y nivel al cual corresponden dentro de la organizacin

Mal estructurado Decisiones no programadas
Tipo de problema

Alto

Nivel en la organizacin

Decisiones programadas

Bien estructurado

Bajo

ESTILOS DE DECISION
Estilo decisivo Satisfactor y Monofocal. Estilo flexible Satisfactor y Multifocal
Los ejecutivos fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque, utilizan el estilo equivocado para la situacin
La presin del tiempo, un gran numero de factores externos e internos que afectan una decisin y la naturaleza mal definida de los problemas, hacen del anlisis sistemtico algo imposible

Estilo jerrquico Maximizador y Monofocal

Estilo integrador Maximizador y Multifocal

Estilo sistemtico Maximizador, Monofocal y Multifocal

ESTILOS DE DECISION
Uso de informacin Maximizador, desea toda la informacin. Satisfactor, accin rpida desea solo suficiente informacin. Denominado enfoque Monofocales, ven un problema con la idea de alcanzar una solucin. Multifocales, desean desarrollar diversas opciones y pros y contras relacionados antes de decidir.

TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

SOLUCION DEL PROBLEMA 5.- Desarrolla soluciones alternas 6.- Evalua las opciones 7.- Escoge la mejor opcin 8.- Implanta la alternativa seleccionada

1.- Vigila el entorno de las decisiones 2.- Define el problema de la situacin 3.- Especifica los objetivos de la decisin 4.- Diagnostica el problema

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

1.- Vigila el entorno de las decisiones, Monitorea la informacin interna y externa que indique desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable. 2.- Define el problema de la situacin, Identificar detalles esenciales del problema: dnde, cundo, quin, y cmo influye en la organizacin. 3.- Especifica los objetivos de la decisin, Qu resultados de desempeo debe de alcanzar con una decisin. 4.- Diagnostica el problema, Analizar la causa del problema. Entender la causa permite el tratamiento adecuado.

ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)

5.- Desarrolla soluciones alternas, Claro conocimiento de las diversas decisiones disponibles para alcanzar los objetivos deseados. 6.- Evalua las opciones, Uso de tcnicas o la experiencia personal para determinar la probabilidad de xito. 7.- Escoge la mejor opcin, Ncleo del proceso de decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema, objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las mejores oportunidades de xito. 8.Implanta la alternativa seleccionada, utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la decisin se lleve a la prctica.

CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo.
Capacidad para hallar soluciones a un problema. Implica las siguientes ACTITUDES: - Observar distintas perspectivas de los hechos o situaciones. - Liberarse de prejuicios, estereotipos, normas y conductas estandarizadas. - Confianza y seguridad en uno mismo. OBSTACULOS A LA CREATIVIDAD - Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un problema. - Tener metas y objetivos contradictorios. - La competencia (exigencias de resultados). - Miedo a la crtica. - Falta de confianza. - Creencia de que nosotros no somos creativos - Ambiente estril que hace no se estimulen los sentidos. - Palabras speras (de otros o de nosotros). - Medios de comunicacin masivos deshumanizadores contribuir a las limitaciones - Estrs. - Rutinas. - Creencias. - Autocrtica. - Modas intelectuales. - Resistencia personal a los cambios.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

Los ejecutivos, especialmente en los altos niveles organizacionales, toman decisiones no programadas durante la definicin de metas de la empresa y en sus actividades diarias. Debido a que estas decisiones son tan importantes para las empresas y tan comunes en los cargos ejecutivos, la eficiencia del ejecutivo y su compromiso futuro con la empresa sern juzgados segn la calidad de sus tomas de decisiones. Las empresas han establecido programas de capacitacin para la toma de decisiones Muchos ejecutivos buscan conseguir un posgrado en negocios, y gran parte de esa educacin ensea el anlisis de problemas y la toma de decisiones. Una de las maneras ms populares de desarrollar capacidades analticas y la toma de decisiones gerenciales es el estudio de casos. El mayor beneficio derivado de dicho estudio es el aprender cmo se tom una decisin y cmo se eligi la solucin

As, existen diversos niveles de toma de decisiones en una empresa: estratgicos, administrativos y operativos

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones estratgicas
Estas decisiones son las que determinan las metas, los propsitos y la direccin de toda la organizacin Se trata de una tarea de los altos niveles de una empresa

Ellos tienen la visin total de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente
Las decisiones tomadas en este nivel determinan cmo se relacionar la empresa con su medio externo Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, estas se deben tomar en los altos niveles Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos de una compaa Las decisiones estratgicas usualmente no son programadas, por ejemplo: producir cereal para el desayuno o entrar a un nuevo mercado

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones administrativas Son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos

Aunque las decisiones estratgicas no son especficas, las administrativas expresan las metas de la empresa de manera departamental especfica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas, y ms orientadas a las acciones La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones operativas Se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias Estas decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones las operaciones diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo Son ejemplo de stas, el establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas

En el caso del cereal, una decisin operativa sera producir 10,000 cajas de 360 grs. a la semana

Riesgo

Incertidumbre

Decisiones programadas y decisiones no programadas

Conflicto

Caractersticas de las decisiones gerenciales

 El

grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la situacin o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
Qu importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones?

Inusuales y Ambiguos Tipos de Problemas

Decisiones Innovadoras Decisiones de Adaptacin

Incertidumbre

Decisiones de Rutina

Riesgo

Certidumbre

Conocidos y bien definidos

Tipos de Soluciones (Soluciones Alternativas)

Inslitas y Ambiguas

Fuerzas del Entorno

1 Definir y diagnosticar el problema

2 Establecer Metas

3 Buscar Soluciones Alternativas

4 Comparar y Evaluar Soluciones Alternativas

7 Dar seguimiento y controlar los resultados

6 Implementar la Solucin elegida

5 Elegir de entre Soluciones Alternativas

Fuerzas del Entorno

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Focalizarse en una sola fuente de informacin.

Sobreestimar el valor de la informacin recibida de otros. Subestimar el valor de la informacin recibida de otros.

Escuchar y ver slo lo que queremos.

No escucharnos

Rubin (1986) seal que los siguientes factores obstruyen las decisiones inteligentes.
No estar en contacto con nuestros sentimientos. Auto-Duda Exagerar el punto de vista de uno. Ser dependiente. Pensamiento Mgico Evadir la toma de decisiones. Tomar decisiones apresuradas. Postergar la toma de decisiones.

(1)

Identificar el problema
Observar el problema, recopilar datos descriptivos e identificar los factores que afectan Describir en forma verbal el problema

(5) (6)

Implantacin
Resultados

pronosticado
Intervalo predeterminado de valores Metas
si

Futuro

Datos
Los resultados satisfacen las metas ?

(2)

Clasificar los factores como controlables y no controlables Desarrollo del modelo

Continuar
si

no

(3) (4)

Generar la solucin Correr datos de prueba Evaluar

aceptable

El costo de cambiar es ahorros ?

no

Alto

No aceptable

Revisar el modelo

El Proceso de Solucin de Problemas

1. INFORMACION

1. Se recoge tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 2. La decisin debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. 3. La informacin es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. 4. Es el componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo. 5. Sin embargo, como se ver ms adelante, para que sea relevante depender de las cualidades cognitivas del decidor.

2. CONOCIMIENTO
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. El conocimiento se genera a travs del proceso y a su vez sirve para ste.

3. EXPERIENCIA
Cuando un gerente soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin de un prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo inductivo. Si se carece de experiencia entonces se tiene que experimentar.

4. JUICIO
El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo.

5. ANLISIS
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes pregunte:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?

Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Ejemplo del Proceso de toma de decisiones

Problema real: Las ventas han bajado un 10% Posibles causas del problema Lo vendedores hacen que los procesos en los computadores sean demasiado lentos Lo clientes estn descontentos por la lentitud de la llegada de sus pedidos Los despachadores se quejan porque el sistema para entregar pedidos es muy lento Causas del problema: los computadores de los vendedores tienen poca capacidad de memoria y los procesadores son muy lentos para manejar la informacin de las ventas Se deben cambiar los computadores de los vendedores Criterios y ponderaciones para la decisin de la sustitucin de computadoras (Notebook) Fiabilidad 10 Servicio 8 Perodo de garanta 5 Servicio a domicilio: 1er ao 5 Precio 4 Estilo del estuche 3

Proceso de toma de decisiones: valores de alternativas

Modelo
1 2 3 4 5 6 7 8

Fiabilidad
8 8 10 8 6 10 2 4

Servicio
3 5 8 5 8 8 10 10

Garanta
5 10 5 5 5 5 5 5

Servicio a domicilio
10 5 10 10 10 5 10 10

Precio
3 6 3 3 3 6 3 10

Estilo de Estuche
5 5 10 10 10 10 10 5

Proceso de toma de decisiones: evaluacin de alternativas

Modelo Fiabilidad Servicio Garanta Servicio a domicilio
24 40 64 40 64 64 80 80 25 50 25 25 25 25 25 25 50 25 50 50 50 25 50 50

Precio

Estilo de Estuche
15 15 30 30 30 30 30 15

Total

1 2 3 4 5 6 7 8

80 80 100 80 60 100 20 40

12 24 12 12 24 12 40 40

206 234 281 237 253 256 245 250

Experimento de los nios y los caramelos (Walter Mischel)

El experimento fue con nios de 4 aos de edad, y consisti en que una profesora, dej sobre la mesa 1 caramelo, advirtiendo a los nios, de que si cuando ella volviese el caramelo segua sobre la mesa, los nios seran recompensados con 3 caramelos.

Se hizo un seguimiento posterior, durante aproximadamente 15 aos de estos nios, y se comprob, que aquellos que no cogieron el caramelo, tenan una mayor estabilidad en sus vidas, no se metan en tantos problemas, eran mejores estudiantes, eran determinados y seguros de s mismos.
LA CLAVE ES QUE ESTOS NIOS ENFOCABAN EN EL FUTURO, Y NO EN EL PRESENTE

Informacin Gerencial
Planeamiento: Plan de negocios, Plan estratgico, presupuestos operativos, financieros
Costos: hacer o comprar
Financiero, estado de situacin, flujo de efectivo, caja Econmico, estado de resultados, nivel de actividad econmica, utilizacin de los recursos productivos

Administrativo, recursos humanos y materiales, procedimientos

Comercial, plan de marketing, de relaciones pblicas Operativo, capacidad instalada, de procesos

Precio de Venta, clculo de los mrgenes