ORGANISATION

Structures organisationnelles

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Les composantes de lorganisation (Mintzberg, 1987)

Analystes situs lextrieur de la ligne hirarchique formelle Responsables de: standardisation du travail oprationnel et intellectuel systmes de planification

Sommet stratgique

Cadres dirigeants et conseillers Responsables de : mission de lentreprise dveloppement stratgique allocation des ressources relations avec lenvironnement

Cadres intermdiaires constituant la ligne hirarchique formelle Acheminent de haut en bas : politiques, directives et orientations stratgiques de bas en haut : rapports, rclamations

Technostructure

Personnel fonctionnel

Fournissent les services de soutien et les informations ncessaires aux activits de lorganisation

lment mdian

Centre oprationnel

Travaillent directement la production des biens et des services de lorganisation

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Types de postes dans la structure organisationnelle

Conseil dadministration Prsident Comit Personnel directeur attach au Prsident

Sommet stratgique

Technostructure

Planification stratgique Comptabilit Contrle Formation

V.P. Oprations
V.P. Marketing

Conseil juridique Relations publiques Recherche et dveloppement Tarification Paie

Personnel fonctionnel

Recherche oprationnelle Ordonnancement de la production Mthodes

lment mdian
Directeurs dusines Responsables rgionaux des ventes

Rception Maintenance Caftria

Chefs dAteliers

Responsables Des Ventes (Districts)

Acheteurs

Oprateurs sur machines

Assembleurs

Vendeurs

Expditeurs

Centre oprationnel
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lments constitutifs de la structure : mcanismes de coordination (Mintzberg, 1987)

Spcialisation des tches

Spcialisation horizontale
Nombre de tches et ampleur des tches excutes par lemploy # de tches lev = faible spcialisation horizontale
Exemple : employ au service au comptoir chez McDonald

1 ou 2 tches = forte spcialisation horizontale

Exemple : professeur de management HEC

Spcialisation verticale
Autonomie et contrle exerc par lemploy
Beaucoup de contrle et dautonomie = faible spcialisation verticale
Exemple : professeur de management HEC

Peu de contrle et dautonomie = forte spcialisation verticale

Exemple : employ au service au comptoir chez McDonald

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lments constitutifs de la structure : mcanismes de coordination (Mintzberg, 1987) Formalisation du comportement

Standardisation du travail au moyen de rgles et de normes, de codes de conduites, de procdures/processus, de descriptions demploi
Structure bureaucratique
standardisation du travail par la standardisation des processus

Structure organique
standardisation du travail par la supervision directe et ladaptation mutuelle

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lments constitutifs de la structure : mcanismes de coordination (Mintzberg, 1987) Dcentralisation verticale

degr de dlgation du pouvoir formel vers le bas de la chane dautorit hirarchique

Dcentralisation horizontale
niveau de circulation du pouvoir informel hors de la chane dautorit hirarchique

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Facteur contextuels (Mintzberg, 1987)

Anciennet et taille de lorganisation

Organisation ancienne comportement formalis
Organisation de grande taille comportement formalis

Environnement
Environnement dynamique structure organisationnelle organique
(standardisation du travail par supervision directe et adaptation mutuelle)

Environnement complexe structure organisationnelle dcentralise

(pouvoir formel dlgu travers la chane hirarchique et circulation du pouvoir informel hors de la chane hirarchique)

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Hypothse de congruence et de configuration

(Mintzberg, 1987)

Hypothse de congruence
Concordance des facteurs contextuels et de llment structurel La structure de lorganisation doit tre adapte sa situation

Hypothse de configuration
Une structure organisationnelle efficace dpend de la cohrence interne entre ses lments

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Structure simple (Mintzberg, 1987)

Sommet stratgique est llment cl Contrle par supervision directe Circulation informelle de linformation Environnement simple et dynamique Organisation jeune et de petite taille

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Bureaucratie mcanique (Mintzberg, 1987)

Technostructure est llment cl Contrle via un ensemble de normes et une standardisation des processus de travail
(tablis par la technostructure)

Tches trs spcialises et routinires Communication et prise de dcision formelles et hirarchiques Centralisation verticale Environnement simple et stable Organisation mature et de grande taille
exemples : Bombardier, Air Canada

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Bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1987)

Centre oprationnel est llment cl Contrle via la standardisation des comptences Professionnels du centre oprationnel hautement qualifis et dtenant beaucoup dautonomie Dcentralisation verticale Environnement complexe et stable Organisation de grande taille
exemples : HEC, Hpital Sainte-Justine

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Organisation dcompose en divisions (Mintzberg, 1987)

lment mdian est llment cl Organisation ncessite seulement un minimum de coordination Structure en units chacune responsable dun segment de march Chaque unit relve du sommet stratgique Dcentralisation verticale Environnement simple et stable Organisation mature et de grande taille
exemples : Kraft Foods, Hydro Qubec

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Adhocratie (Mintzberg, 1987)

Constellations de travail : petites quipes et projets

infiniment plate

Mcanismes de communication et de liaison dvelopps

Contrle par lajustement mutuel Environnement complexe et dynamique

toile daraigne

exemples : Cirque du Soleil, Festival de Jazz de Montral Cossette Communications

ad hoc = spcial, non-rcurent

en toile

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Les configurations structurelles (Mintzberg, 1987)

CONFIGURATION STRUCTURELLE

COMPOSANTE DOMINANTE

MCANISME DE COORDINATION DOMINANT

EXEMPLE

Structure simple Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnalise Adhocratie

Sommet stratgique Technostructure

Supervision directe Standardisation du travail Standardisation des qualifications Standardisation des rsultats Ajustement mutuel Air Canada Bombardier HEC Hpital Sainte-Justine Kraft Foods Hydro-Qubec Cirque du soleil Festival de Jazz

Centre oprationnel Cadre intermdiaires Soutien

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