Curso de Gestão da TI

Modelagem de Processos

Prof. Reginaldo Gotardo

02/09/2009
1
Módulo 4.1

Aula 5

2
 Programação da disciplina

• Aula 1 - Visão geral sobre processos

• Aula 2 - Gestão por processos

• Aula 3 - Mapeamento e modelagem

de processos (1)

• Aula 4 - Mapeamento e modelagem

de processos (2)

3
 Programação da disciplina

• Aula 5 - Ferramentas e técnicas para

avaliação e melhoria
• Aula 6 - Melhoria da qualidade – Estrela
Decisória
• Aula 7 - (Re)estruturação e
(re)engenharia de processos
• Aula 8 - TI e Processos de negócios
• Aula 9 - Business Process Management
4
Aula 5 – Ferramentas e Técnicas
para Avaliação e Melhoria

5
 Programação da Aula 5

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

6
 Objetivos desta Aula

• Ao final desta aula você aprenderá:

– Ferramentas e técnicas para melhoria de

processos nas empresas;

– A importância da melhoria de processos;

– O escopo de cada ferramenta e qual o tipo

de aplicação de cada uma delas.
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 Programação da Aula 5

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

8
“O sucesso consiste de 1% inspiração e
99% de transpiração”
Albert Einstein
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 Objetivos Cumpridos
• Desmontamos um processo de negócio em
componentes menores e vimos a importância de cada
um deles.
• Técnicas de mapeamento, documentação e
modelagem de processos, a fim de visualizar melhor
os macroprocessos empresariais e seus fluxos de
funcionamento.
• Modelagem de processos, identificando problemas,
propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes
de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer
como o negócio funciona, realmente.
• Técnica de modelagem específica para por em prática
o que vimos até então.
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 Objetivos Cumpridos
• Desmontamos um processo de negócio em
 componentes menores e vimos a importância de
cada um deles.
• Técnicas de mapeamento, documentação e
modelagem de processos, a fim de visualizar melhor
os macroprocessos empresariais e seus fluxos de
funcionamento.
• Modelagem de processos, identificando problemas,
propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes
de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer
como o negócio funciona, realmente.
• Técnica de modelagem específica para por em prática
o que vimos até então.
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 Objetivos Cumpridos
• Desmontamos um processo de negócio em
 componentes menores e vimos a importância de
cada um deles.
• Técnicas de mapeamento, documentação e
 modelagem de processos, a fim de visualizar
melhor os macroprocessos empresariais e seus
fluxos de funcionamento.
• Modelagem de processos, identificando problemas,
propondo melhorias ou novas práticas, fazendo testes
de desempenho e, realizando o “sonho” de conhecer
como o negócio funciona, realmente.
• Técnica de modelagem específica para por em prática
o que vimos até então.
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 Objetivos Cumpridos
• Desmontamos um processo de negócio em
 componentes menores e vimos a importância de
cada um deles.
• Técnicas de mapeamento, documentação e
 modelagem de processos, a fim de visualizar
melhor os macroprocessos empresariais e seus
fluxos de funcionamento.
• Modelagem de processos, identificando
 problemas, propondo melhorias ou novas
práticas, fazendo testes de desempenho e,
realizando o “sonho” de conhecer como o negócio
funciona, realmente.
• Técnica de modelagem específica para por em prática
o que vimos até então.
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 Objetivos Cumpridos
• Desmontamos um processo de negócio em
 componentes menores e vimos a importância de
cada um deles.
• Técnicas de mapeamento, documentação e
 modelagem de processos, a fim de visualizar
melhor os macroprocessos empresariais e seus
fluxos de funcionamento.
• Modelagem de processos, identificando
 problemas, propondo melhorias ou novas
práticas, fazendo testes de desempenho e,
realizando o “sonho” de conhecer como o negócio
funciona, realmente.
• Técnica de modelagem específica para por em
 prática o que vimos até então.
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 Objetivos desta Aula

• Obtenção constante da vantagem

competitiva sobre os concorrentes.
– agregação de valor nas várias etapas que
compõem a cadeia de valor do produto em
questão.

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 Objetivos desta Aula

• Benefícios em se implantar e obter o

controle através da gestão por processos
– só são válidos se pudermos melhorá-los
sistematicamente.
– importante obtermos conhecimento sobre
ferramentas que possam habilitar e nos
capacitar na melhoria contínua dos processos.

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 Objetivos desta Aula

• Nesta aula, vamos apresentar uma visão

geral sobre algumas ferramentas para
melhoria de processos.
• Na próxima, nós nos aprofundaremos em
uma delas.

17
 Programação da Aula 5

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

18
 Introdução
• A vida ao nosso redor e, inclusive, dentro de
nós, pode ser definida como uma sequência
de solução de problemas. Em algum
momento haverá uma falha em algum deles e
morreremos (MARANHÃO e MACIEIRA,
2004).

• Problemas simples, em geral, são resolvidos

de maneira simples.

• Já problemas mais complexos, muitas vezes,

exigem mais de uma pessoa para a solução.

Introdução 19
 Introdução
• Problemas Complexos

– Gerentes

• Pessoas que não possuíam cargos

gerenciais eram os “braços” (mão-de-obra) e
não eram considerados seres inteligentes.

• Já os “cabeça-de-obra”, eram a força

cognitiva.

Introdução 20
 Introdução
• Um ambiente organizacional estruturado
para a resolução de problemas (de
maneira racional) é composto por três tipos
de recursos (MARANHÃO e MACIEIRA,
2004):
– Recursos Humanos: treinados, interessados,
compromissados em ajudar a empresa
(humanware);
– Metodologias de trabalho (software);
– Infraestrutura, instalações, ferramentas,
equipamentos adequados (hardware).

Introdução 21
 Introdução
• A metodologia é uma sequência de passos
ou ações planejadas, racionais e lógicas,
usadas em busca da solução de um
problema.

• No caso da nossa cultura, é comum a

adoção de metodologias “bate-pronto” ou
“vapt-vupt” (MARANHÃO e MACIEIRA,
2004) onde o intuito é resolver tudo com o
nosso famoso “jeitinho”.

Introdução 22
 Introdução

• É necessário treinar o uso de metodologias

e superar restrições culturais como a
nossa, visando a melhoria na solução de
problemas.

• Existem diversas metodologias para estudo

e aplicação na melhoria de processos.

• Vamos estudar algumas?

Introdução 23
 Programação da Aula 5

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

24
 Brainstorming
• Pode ser traduzido como “tempestade cerebral”.

• Trata-se de uma ferramenta associada à

criatividade em grupo e por isso é usada na fase
de planejamento.

• Ele é usado para que um grupo de pessoas crie

o maior número de ideias possíveis sobre um
tema selecionado.

• Podemos usar o Brainstorming para

identificação de problemas e análise de causa e
efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

Ferramentas e Técnicas 25
 Brainstorming - Tipos

• Aberto
– Reunião de um grupo liderado por um
dos participantes
– Líder atua como facilitador
• conecta as pessoas do grupo;
• organiza as ideias;
• pode também estrutura-las e
documentá-las.

Ferramentas e Técnicas 26
 Brainstorming - Tipos
• Brainwriting
– consiste na reunião de pessoas e na escrita das
ideias em folhas de papel, não havendo
comentários orais.
– Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5
– 6 – um grupo de seis pessoas.
– 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e
passa um traço na última.
– 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no
mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante
em cada rodízio, até a folha original retornar aos
donos.
– Em cada rodízio os participantes lêem as ideias
escritas nas folhas que recebe e tenta encontrar mais
alternativas para solução do problema proposto.
– Após o término dos rodízios, o líder do grupo
organiza e filtra as ideias.

Ferramentas e Técnicas 27
 Brainstorming - Tipos
• Estruturado
– todos os integrantes falam na sua vez na rodada ou,
passam a vez, caso não queiram falar nada.
– Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias.
– Se ninguém mais quer se manisfestar o brainstorming
termina.

• Não-estruturado
– aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em
qualquer momento.
– ambiente menos tenso, mas, os mais falantes podem
dominar a situação.
– é mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já
que não há uma ordem de discussão estabelecida.
– quando todos concordam em parar, chega-se ao fim
desta modalidade.

Ferramentas e Técnicas 28
 Diagrama de Causa e Efeito
• Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe”

– Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu

uma ferramenta para controle de qualidade que
apresenta-se muito eficiente na identificação das
causas e efeitos relacionados com a maioria dos
problemas encontrados numa empresa.

• Produto como o resultado de um processo.

• O processo é a causa, enquanto o produto é a

consequência, o efeito.

Ferramentas e Técnicas 29
 Diagrama de Causa e Efeito
• Ao separarmos as causas e efeitos poderemos
alcançar um arranjo interessante para a análise
que pretendemos realizar.
• Assim, o ambiente de análise estará divido entre
estas duas regiões.

Ferramentas e Técnicas 30
 Diagrama de Causa e Efeito

• Variações:
– Diagrama de Causa e Efeito
Convencional
– Diagrama de Causa e Efeito 4M
– Diagrama de Causa e Efeito Sequencial

Ferramentas e Técnicas 31
 Diagrama de Causa e Efeito

• Diagrama de Causa e Efeito Convencional

– Ex.um restaurante onde os clientes reclamam
do garçom. Antes de o gerente tomar
qualquer atitude infundada é importante
observar que há uma análise a ser feita. Por
isto, neste exemplo, os garçons podem ser
rudes, pois sempre estão com muita pressa e
precisam atender muitas mesas. Ao invés de
simplesmente advertir o garçom, o gerente
deverá então analisar os problemas relativos
ao mau atendimento nas mesas.

Ferramentas e Técnicas 32
 Diagrama de Causa e Efeito

Convencional
Ferramentas e Técnicas 33
 Diagrama de Causa e Efeito

• 4M
– Neste diagrama, que é muito
semelhante ao anterior, consideramos
que as causas dos efeitos podem ter
quatro possíveis origens: mão-de-obra
(man), método e sistemas (method &
systems), máquina (machine) e
material (material).

4M
Ferramentas e Técnicas 34
 Diagrama de Causa e Efeito

4M
Ferramentas e Técnicas 35
 Diagrama de Causa e Efeito

• Usado para processos sequenciais.

• Neste caso, deve-se seguir os passos

para a criação convencional do
diagrama de causa e efeito, mas com
as ações acontecendo em
sequência.

Sequencial
Ferramentas e Técnicas 36
 Diagrama de Causa e Efeito

Sequencial
Ferramentas e Técnicas 37
 5W-2H
• Origem nos princípios formulados com o escritor
inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s
Child (1902)”.
• Nortearam a primeira versão da ferramenta
denominada 5W-1H.
• Com a popularização do 5W-1H foi incluído um
requisito sobre custo, tornando-se a 5W-2H.
• A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em
várias atividades como um check-list para
verificar a completude das ações (MARANHÃO
e MACIEIRA, 2004).

Ferramentas e Técnicas 38
 5W-2H

Ferramentas e Técnicas 39
 GUT
• Priorizar ações!
– independente da natureza desta, podemos
usar uma ferramenta chamada GUT.
• O que é necessário fazer para começar e
por onde começar.
• Saber priorizar é muito importante, pois as
ações consomem recursos de um jeito ou
de outro, mas os recursos são escassos.
– Para dados não quantificáveis (ou não
facilmente).
– Quando tivermos dados quantificáveis é
interessante utilizar o Método de Pareto.

Ferramentas e Técnicas 40
 GUT
• Gravidade – intensidade ou custo dos danos
que o problema pode causar se não
tomarmos uma ação para resolvê-lo;
• Urgência – tempo ou prazo em que deve-se
agir para evitar os danos ou resultados
indesejáveis caso o problema não seja
sanado;
• Tendência – o que ocorrerá se o problema
não for resolvido durante um determinado
tempo.
– estabilidade, agravamento, atenuação, etc.

Ferramentas e Técnicas 41
 GUT
• Atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5
para as variáveis G, U e T, aplicadas nas
ações descritas e verificar o produto das
variáveis para cada ação, obtendo um valor
quantitativo para esta ação.

• O maior valor será o da ação com maior

prioridade.

• Trata-se de um método para utilização em

grupo e os pesos devem ser atribuídos com
consenso para não se tornar tendencioso.
Ferramentas e Técnicas 42
 GUT - Exemplo

Ferramentas e Técnicas 43
 Pareto
• GUT é interessante para casos onde não
obtemos os valores quantitativos.
• Pareto
– Vilfredo Pareto, um economista e sociólogo
italiano, estabelece o princípio ou Regra 80-20.
– É também conhecido como trivial many/vital few
(maiorias triviais / minorias essenciais).
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
• Este método pode ser resumido da seguinte
forma:
– 80% das causas triviais são responsáveis por
cerca de 20% dos resultados mais importantes
– 20% de causas essenciais são responsávies por
80% dos resultados mais importantes
Ferramentas e Técnicas 44
 Pareto

Ferramentas e Técnicas 45
 Pareto - Exemplo
• Planilha com as informações de coleta de
dados de erros em formulário, coletados num
determinado processo (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004):

Ferramentas e Técnicas 46
 Pareto - Exemplo
• Planilha com as informações de coleta de
dados de erros em formulário, coletados num
determinado processo (MARANHÃO e
MACIEIRA, 2004):

Ferramentas e Técnicas 47
 Pareto - Exemplo
• Vamos usar os passos propostos por
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) para usar
este princípio:
– Preparar uma planilha com os dados a serem
avaliados;
– Preenchê-la com os dados em ordem
decrescente;
– Calcular e registrar cada célula da planilha;
– Registrar os valores da planilha num gráfico,
usando uma boa escala para facilitar a
compreensão;
– Desenhar os valores acumulados através de uma
curva de porcentagem;
– Fazer a análise e tomar um decisão, focando a
concentração de recursos: eficácia.
Ferramentas e Técnicas 48
 Pareto - Exemplo

• Explicação no Excel

Ferramentas e Técnicas 49
 Histograma
• Ferramenta que permite a visualização
gráfica da distribuição de frequências
ou probabilidades dos resultados da
execução de um processo.

• Para ilustrar o funcionamento do

Histograma, vamos apresentar o
exemplo com dados da Organização
Mundial de Saúde (OMS) com
informações sobre a obesidade.
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)
Ferramentas e Técnicas 50
 Histograma
• Imagine que foi realizada uma pesquisa de
campo em uma comunidade para avaliar a
saúde de pessoas, considerando o seu
índice de Massa Corporal (IMC – a relação
entre o peso e o quadrado da altura de
uma pessoa).
• Pense também que a pesquisa envolveu 5
pesquisadores e cada um entrevistou 10
pessoas.
• A tabela abaixo mostra o resultado desta
pesquisa com IMCs calculados.

Ferramentas e Técnicas 51
 Histograma

Ferramentas e Técnicas 52
 Histograma
• Após a coleta de informação, necessitamos
encontrar os valores máximos e mínimos
para cada amostra por pesquisador e os
valores máximos e mínimos gerais.

Ferramentas e Técnicas 53
 Histograma

• Depois disto, definimos a

amplitude da amostra
subtraindo o valor mínimo
do máximo e determina-se
o intervalo entre os valores
obtidos (dividimos a
amplitude pela quantidade
de pesquisas por linha).

• Com os intervalos obtidos,

registramos os intervalos
de classe e fazemos uma
contagem sobre cada valor
pesquisado.

Ferramentas e Técnicas 54
 Histograma
• Depois da contagem, montamos o gráfico do
histograma.
• Neste caso, levamos em consideração que um
indivíduo magro é aquele com IMC < 18; um indivíduo
normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um indivíduo
obeso possuí IMC > 30.

Ferramentas e Técnicas 55
 Histograma
• amostra mostra uma tendência à obesidade, devido à
deformação do gráfico (para a direita).
• O histograma mostra também que há um indivíduo “fora da
curva”, ou seja, alguém extremamente obeso.
• Com estas informações, torna-se possível a tomada de
decisões como uma campanha para redução da obesidade.

Ferramentas e Técnicas 56
 Histograma

• Exemplo no Excel

Ferramentas e Técnicas 57
 PDCA
• Década de 1930
– Walter Shewhart publicou estudos sobre a
utilização do ciclo Especificar-Fazer-Inspecionar
(Specify-Product-Inspect) pelos administradores
de empresa como uma ferramenta mais objetiva
de melhoria gerencial.
• O método somente foi popularizado na década
de cinquenta pelo especialista em qualidade e
aluno de Shewhart W. Edwards Deming.
– Após refinar o trabalho original de seu professor,
Deming desenvolveu o que ele chamou de
“Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu
mentor. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

Ferramentas e Técnicas 58
 PDCA
• As letras que formam o nome do
método PDCA significam no inglês:
PLAN, DO, CHECK, ACT, e no
português, respectivamente,
PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR,
ATUAR.

• Esses módulos fazem parte dos passos

básicos concebidos originalmente por
Shewhart e depois melhorados por
Deming.
Ferramentas e Técnicas 59
 PDCA
• Modelo dinâmico
• A conclusão de
uma volta do
ciclo nos levará
diretamente para
o próximo ciclo,
• Processo de
melhoria
contínua.

Ferramentas e Técnicas 60
 PDCA
• Exige trabalhar
continuamente
com
planejamento e
compreender que
as tarefas, por
mais simples que
pareçam, irão
requerer algum
planejamento,
mesmo que não
documentado.

Ferramentas e Técnicas 61
 PDCA
• Um “concorrente” típico
do PDCA é o “testar e
errar”.
• Nós acabamos por
classificar as tarefas
como simples e
ficamos com “preguiça”
de seguir os princípios
propostos.
• Pensamos que somos
experts no assunto e
esquecemos do
planejamento.
• No entanto, se nos
habituarmos a planejar,
as outras fases terão
grandes chances de
fluírem com facilidade.
Ferramentas e Técnicas 62
 Perguntas?

Objetivos

Introdução

Ferramentas e Técnicas

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 Referências
• CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos:
administrando organizações por meio de processos de
negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.
• LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão
Integrada de processos e da tecnologia da
informação. São Paulo - SP: Atlas. 2006.
• MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo
nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.
• OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de
Processos: conceitos, metodologia, práticas. São
Paulo - SP: Atlas. 2007.
• SORDI, J. O. D. Gestão por Processos: uma
abordagem da moderna administração. São Paulo -
SP: Saraiva. 2005. 64
Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial

FIM

Prof. Reginaldo Gotardo

65
 Visite o site e avalie a aula.

http://www.inepad.org.br/interativacoc/

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