Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Cuarta edicin, Project Management Institute, Inc., 2008.
Planificacin
Planificacin de los RRHH:
Identificar y documentar los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte del proyecto, as como crear el Plan de Gestin de Personal.
Ejecucin
Adquirir el Equipo de Proyecto : Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
Ejecucin
Desarrollar el Equipo de Proyecto Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para mejorar la perfomance del proyecto.
Control
Gestionar el Proyecto : Equipo de
Realizar seguimiento al rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver temas pendientes, y coordinar cambios para mejorar el rendimiento.
La definicin de los roles y responsabilidades del proyecto se desarrolla con un entendimiento de los modos en que se involucrarn las organizaciones; y las formas en que las disciplinas tcnicas y las personas interaccionan actualmente.
Teora de la organizacin.
Existen varias formas de documentar responsabilidades, la mayora cae dentro de jerrquicos, matriciales y texto.
Los organigramas tradicionales se pueden usar para mostrar puestos y relaciones en forma jerrquica. El WBS (EDT) muestra como los entregables se descomponen en paquetes de trabajo. El OBS muestra como se descompone una organizacin en departamentos, unidades, o equipos, y las actividades o paquetes de trabajo del proyecto se listan debajo de cada unidad. El RBS se utiliza para descomponer los recursos del proyecto por tipo de recurso.
Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a diferentes niveles. Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.
Las responsabilidades de los miembros de equipo que requieren descripciones detalladas se pueden especificar en formatos orientados al texto. Proveen informacin tal como responsabilidades, autoridad, competencias, y calificaciones. Se conocen como descripciones de puestos o formatos rol-responsabilidad-autoridad. Son excelentes plantillas para futuros proyectos sobre todo si la informacin es actualizada por las lecciones aprendidas.
Algunas responsabilidades relacionadas con la gestin del proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de gestin del proyecto, por ejemplo:
o
o
La interaccin informal con otros es una manera muy constructiva de entender los factores polticos e interpersonales que impactarn la efectividad de las diversas opciones para gestionar el personal.
Las actividades de creacin de conexiones incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales, y conferencias especializadas.
Si bien esta tcnica es til al inicio del proyecto, tambin es muy til emplearla en forma regular antes de que empiece el proyecto.
La teora organizacional proporciona informacin concerniente a los modos en que se comportan las personas, equipos, y unidades organizacionales. Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas del planeamiento de recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el planeamiento sea efectivo.
Rol, etiqueta que describe la porcin del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.
se de
Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozado en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
El plan se actualiza continuamente durante el proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el desarrollo del personal.
Los recursos humanos provendrn de la misma organizacin o de fuentes externas? Los miembros trabajarn en un solo local o en varios?
Cules son los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario?
Cunto apoyo se recibir del rea de RRHH de la organizacin?
Si los miembros del equipo no tendrn las competencias requeridas se debe desarrollar un plan de entrenamiento como parte del proyecto. Este plan puede incluir modos de ayudar a los miembros a obtener certificaciones que podran beneficiar al proyecto.
Cumplimiento
Se pueden incluir estrategias para cumplimiento de regulaciones gubernamentales, pactos colectivos, y otras polticas establecidas de recursos humanos.
Los miembros del equipo de proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas.
Cuando el equipo de proyecto puede influenciar o dirigir la asignacin del personal, debe considerar:
Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener polticas, guas, o procedimientos que gobiernen la asignacin de personal. El departamento de recursos humanos puede tambin ayudar en el reclutamiento, contratacin, y orientacin de los miembros del equipo de proyecto.
Rol, etiqueta que describe la porcin del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.
Representacin grfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
se de
Adquisicin del personal. Horarios. Criterios de liberacin. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.
Herramientas y Tcnicas:
Asignacin previa. Negociacin. Adquisicin.
Equipos virtuales.
En algunos casos se conoce con anterioridad quienes sern los miembros del equipo, es decir estn preasignados.
Esto puede ocurrir cuando:
o
El proyecto es resultado de personas especficas que han sido comprometidas como parte de una propuesta competitiva. El proyecto depende de experiencias particulares de ciertas personas. Si ya ha sido definido as en el Project Charter (Acta de Constitucin del proyecto).
Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibir el personal competente requerido en el tiempo adecuado. Otros equipos de gestin de proyectos que compiten por recursos escasos o especializados.
La habilidad del equipo de gestin de proyecto para influenciar a otros, juega un papel muy importante en las negociaciones de asignacin de personal.
Cuando la organizacin no posee el personal necesario para completar el proyecto, se pueden conseguir los servicios requeridos de fuentes externas.
Esto puede involucrar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organizacin.
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando adquirimos a los miembros del equipo de proyecto.
Los equipos virtuales se definen como grupos de personas con metas compartidas que cumplen sus roles con muy poco o ningn tiempo empleado en reuniones de trabajo en persona. La disponibilidad de las nuevas modalidades de comunicacin electrnica ha hecho posible estos tipos de equipos de proyecto.
Salidas:
Asignaciones del personal del proyecto. Disponibilidad de recursos. Plan de gestin de personal.
El proyecto est dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido asignadas al trabajo. La documentacin puede incluir:
La disponibilidad de recursos documenta los periodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto. El crear y disponer de un cronograma final confiable depende de tener un buen entendimiento de los conflictos de cronograma que cada persona pueda tener, incluyendo las vacaciones y los compromisos con otros proyectos.
A medida que las personas cumplen los roles y responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar cambios en el plan de gestin de personal debido a que rara vez las personas se ajustan exactamente a los requerimientos planeados. Otras razones para actualizar el plan son:
Promociones. Retiros.
Enfermedades.
Temas de rendimiento. Cargas de trabajo cambiantes.
Mejora las competencias y la interaccin de los miembros de equipo para mejorar a su vez el rendimiento del proyecto.
Disponibilidad de recursos.
o
o
o
o o
Reconocimiento y recompensas.
Cumplimiento de normas. Seguridad.
Reglas bsicas.
Reubicacin. Reconocimiento y recompensa.
Las habilidades interpersonales conocidas como habilidades blandas son particularmente importantes para el desarrollo del equipo.
Liderazgo
La formacin incluye todas las actividades diseadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto.
La formacin puede ser formal o informal.
En el trabajo.
Tutora. Entrenamiento.
Pueden variar desde una actividad de cinco minutos en la agenda de una reunin de revisin de estado de proyecto hasta un evento especializado que se disea para mejorar las relaciones interpersonales.
Establecen expectativas claras relativas al comportamiento aceptable por los miembros del equipo de proyecto. Un compromiso temprano hacia lneas guas claras, reduce los malos entendidos e incrementa la productividad.
Involucra colocar a todos o a la mayora de los miembros ms activos del equipo, en el mismo lugar fsico para mejorar su habilidad de desenvolverse como equipo. La reubicacin puede ser temporal, durante perodos estratgicamente importantes, o durante todo el proyecto.
Parte del proceso de desarrollo del equipo involucra reconocer y recompensar el comportamiento deseado. Los planes originales relativos a los modos en que se recompensar a las personas se desarrollan durante el planeamiento de los recursos humanos. Las decisiones de recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de gestionar al equipo de proyecto a travs de las evaluaciones de rendimiento.
A medida que los esfuerzos de desarrollo de equipo tales como entrenamiento, construccin de equipo, y reubicacin se van implementando, el equipo de gestin de proyectos debe evaluar formal o informalmente la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y actividades efectivas de desarrollo de equipo incrementen el rendimiento del mismo, lo cual incrementa la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.
Polticas, procedimientos y sistemas de reconocimiento para los empleados durante el curso del proyecto. Cenas de reconocimiento, certificados de agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios web, estructura de bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra.
Lista de los roles y responsabilidades del personal, a ser usados en el monitoreo y evaluacin del rendimiento.
Proporcionan una representacin de las relaciones de reporte entre los miembros del equipo.
Lista los periodos de tiempo en que los miembros del equipo trabajarn en el proyecto, junto con otra informacin tal como planes de entrenamiento, requerimientos de certificacin, y temas de cumplimiento de normas.
El equipo de gestin de proyecto realiza evaluaciones permanentes del rendimiento del equipo de proyecto.
Mediante la evaluacin continua del rendimiento del equipo, se toman acciones para resolver pendientes, modificar las comunicaciones, afrontar los conflictos, y mejorar la interaccin del equipo.
Como parte del proceso de Direccin y Gestin de la Ejecucin del proyecto, el equipo de gestin de proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo conforme este acontece. Para gestionar el equipo de proyecto se deben considerar observaciones relacionadas a reas tales como nivel de participacin de los miembros, seguimiento de puntos de accin, y claridad en las comunicaciones.
Proveen documentacin acerca del rendimiento versus el plan de gestin del proyecto sobre reas tales como: control del schedule, control de costos, control de calidad, verificacin de alcance, y auditorias de procura. Informacin de reportes de rendimiento y sus pronsticos relacionados ayudan a determinar futuros requerimientos de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones al plan de gestin de personal.
Observacin y conversacin.
La observacin y conversacin utilizan para mantenerse contacto con el trabajo y actitudes de los miembros equipo de proyecto.
se en las del
El equipo de gestin de proyecto monitorea indicadores tales como: progreso hacia los entregables del proyecto, logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo, y temas interpersonales .
La necesidad de evaluaciones formales o informales de la performance del proyecto dependen de la duracin del proyecto, complejidad del producto, polticas organizacionales, requisitos de los contratos de trabajo, y la cantidad y calidad de las comunicaciones regulares.
Una gestin de conflictos exitosa resulta en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. Las fuentes de conflicto incluyen:
o o o
A medida que los temas polmicos van presentando en el curso de gestin del equipo de proyecto, documenta en un registro escrito persona responsable de resolver tema especfico y la fecha lmite.
se la se la el
El registro ayuda al equipo de proyecto a monitorear los temas hasta su conclusin, lo cual remueve obstculos que de otra manera podran bloquear al equipo en la consecucin de sus objetivos.
Los cambios de personal podran afectar el resto del plan de proyecto, sea por eleccin propia o por eventos no controlables. Cuando los temas de personal van a afectar el plan de proyecto, por ejemplo causando que el cronograma se extienda o que el presupuesto se exceda, se debe procesar una solicitud de cambio a travs del Control Integrado de Cambios.
Cambios de personal.
Entrenamiento adicional. Acciones disciplinarias.
Las solicitudes de cambio aprobadas y las acciones correctivas pueden resultar en actualizaciones al plan de gestin de personal, el cual a su vez es parte del plan de gestin del proyecto.