Semana 3 - Lección 5 Form Proy

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
Prof. Ing. David Checa
2013 - II
ESTRUCTURA DEL CURSO
PRIMERA UNIDAD Leccin N 1: Marco Conceptual Leccin N 2: Procesos Leccin N 3: Gestin Integracin Leccin N 4: Gestin de Alcance SEGUNDA UNIDAD Leccin N 5: Gestin del Tiempo Leccin N 6: Gestin del Costo Leccin N 7: Gestin de la Calidad Leccin N 8: Gestin de los Recursos Humanos
TERCERA UNIDAD Leccin Leccin Leccin Leccin N N N N 9: Gestin de las Comunicaciones 10: Gestin de los Riesgos 11 Gestin de las adquisiciones 12 Gestin de los Interesados
FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
SEGUNDA UNIDAD
Leccin 06: Gestin del Tiempo
Prof. Ing David Checa
2013 - II
CONTENIDO LECCIN 05
Define los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin
Objetivos de la Leccin 06
Conceptos a aprender:
A. B. C. D. E. F.
Procesos de gestin del tiempo Definir actividades Secuenciar actividades Estimar los recursos de las actividades Desarrollar el cronograma. Ruta crtica y holguras Controlar el cronograma
Gestin del Tiempo

Parte 1
Qu respuestas me da la Gestin del Tiempo ?
Qu actividades necesito realizar en mi proyecto. En qu secuencia debo realizarlas. Que recursos emplear cada actividad.
Cunto demorar cada actividad.

Cunto demorar el proyecto. Cmo controlar el tiempo del proyecto.
Qu puedo hacer ante una situacin imprevista que afecte el tiempo del proyecto.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 6.1 Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 6.3 Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 6.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma. 6.5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6.6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
Proceso 6.1: Definicin de las Actividades
Definicin de las Actividades

Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Identificar los productos entregables al nivel mas bajo de la EDT (WBS) o paquetes de trabajo. Proporciona una base para estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar, y controlar el trabajo del proyecto.
EDT (WBS)
CASA DE CAMPO
1.Estudio 2.Diseo 3.Construccin 4.Acabados 5.Gestin
3.2 3.3 3.4 3.1 Afirmado E/I reas E/I reas Habilitacin descanso recreacin Otras reas 2.1 Maqueta 2.2 Planos
Dorm padres Dorm. hijos Dorm. hijas Cancha Frontn Cancha Tennis Piscina
5.1 5.2 Planeam Control
Entregables al nivel mas bajo para 3.1 Afirmado

PROYECTO CASA DE CAMPO 3.1.1 Planos Revisados. 3.1.2 rea inspeccionada. 3.1.3 Terreno limpio. 3.1.4 Terreno nivelado. 3.1.5 Excavacin para cimientos. 3.1.6 Afirmado para cimientos.
Definir actividades para 3.1.3 Terreno limpio
3.1 Afirmado
Lista de Actividades para 3.1.3 Terreno Limpio

PROYECTO CASA DE CAMPO 3.1.3 Terreno limpio: a1 Alquilar equipo de limpieza. a2 Alquilar volquete de 10 toneladas. a3 Contratar capataz y cuadrilla. a4 Comprar materiales de limpieza. a5 Transportar materiales y equipos. a6 Acumular maleza en zona de acceso. a7 Acumular desperdicios zona de acceso. a8 Retirar maleza. a9 Retirar desperdicios.
3.1 Afirmado
Entradas
DEFINICIN DE ACTIVIDADES

Factores ambientales de la empresa

Disponibilidad de Sist. de inf. para gestin de proyectos. Herramientas de software para elaboracin de cronogramas.

Activos de los procesos de la organizacin
Polticas formales e informales sobre planificacin de actividades. Procedimientos y guas sobre definicin de actividades. Base de conocimientos de lecciones aprendidas.

Enunciado del Alcance del Proyecto
Productos entregables del proyecto. Restricciones. Asunciones.

Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS)
Entrada principal para este proceso.

Diccionario de la EDT (WBS)
Entrada principal para este proceso.

Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin del cronograma. Plan de gestin del alcance del proyecto.

Herramientas y Tcnicas

Descomposicin
Subdivide paquetes de trabajo en componentes ms pequeos
(actividades) y ms fciles de manejar. La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente. Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definicin.

Plantillas Una lista estndar puede utilizarse como plantilla. La informacin de los atributos de las actividades de la plantilla pueden incluir: Habilidades de los recursos. Horas de esfuerzo. Identificacin de riesgos. Entregables esperados u otra informacin descriptiva.

Planificacin Gradual Forma de planificacin de elaboracin progresiva donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel relativamente alto.

Juicio de Expertos Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT, y cronogramas.

Componente de Planificacin Cuando no hay definicin suficiente para descomponer una rama del EDT se utiliza el ltimo componente de esa rama para desarrollar un cronograma de alto nivel. Cuenta de Control: punto de control de gestin. Paquete de Planificacin: componente de la EDT por debajo de la cuenta de control pero por encima del paquete de trabajo.
Salidas

Lista de Actividades
Lista completa de todas las actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripcin del alcance del trabajo. Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS).

Atributos de la Actividad
Incluyen: Identificador, Cdigos, Descripcin, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lgicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones. Pueden incluir: Persona responsable, Zona geogrfica, Tipo de actividad. Cantidad vara segn rea de aplicacin.
Lista de Hitos

Identifica todos los hitos. Indica si el hito es obligatorio u opcional.

Cambios Solicitados
Se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del alcance o la EDT. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
1. Pregunta de Certificacin Project Management Professional (PMP)

Durante la definicin de actividades un miembro del equipo identifica una actividad que necesita ejecutarse. Sin embargo, otro miembro del equipo cree que dicha actividad no es parte del proyecto segn se interpreta a partir del project charter. Cul es la MEJOR alternativa que usted como Project Manager debe seguir? A. Tratar de lograr consenso en el equipo. B. Tomar por s mismo la decisin de incluirla. C. Preguntar al gerente que emiti el project charter. D. Hablar con el sponsor del proyecto.
1. Pregunta de Certificacin PMP

Respuesta: C
Explicacin : sta es una clarificacin del project charter y por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emiti dicho documento.
Proceso 6.2: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma. Las actividades deben estar ordenadas lgicamente con relaciones de precedencia adecuadas, as como tambin adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible. Puede realizarse usando un software o manualmente.
3.1.3 Limpiar Terreno

alquilar equipo limpieza comprar materiales limpieza acumular maleza en zona de acceso
retirar maleza
contratar capataz y cuadrilla

alquilar volquete 10 tons
transportar equipos y materiales
acumular desperdicios en zona de acceso
retirar desperdicios
Entradas
ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Enunciado del Alcance del Proyecto Descripcin del alcance del producto: caractersticas que pueden afectar la secuencia.

Lista de Actividades: Del proceso anterior. Atributos de la Actividad: Del proceso anterior. Lista de Hitos: Del proceso anterior.

Solicitudes de Cambio Aprobadas Cambios documentados y aprobados para modificar alcance, polticas, planes de gestin, procedimientos, costos, o cronogramas.


Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) Utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas mostrando dependencias.

predecesora sucesora
PDM Mtodo de diagramacin de precedencias Hay 4 tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
Fin-a-comienzo Fin-a-fin
Inicio-a-inicio
Inicio-a-fin

Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) Utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Menos usado que el anterior. Slo utiliza dependencias de fin a inicio y puede requerir el uso de actividades ficticias para definir correctamente las relaciones lgicas.

Plantillas de Red del Cronograma Plantillas de red estandarizadas se pueden usar para acelerar la preparacin de redes de actividades. Las partes de un diagrama de red se denominan subred o fragmento de red.

Determinacin de dependencias Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo. Discrecionales: mejores prcticas, secuencias preferidas, o experiencia. Externas: relacin con actividades que no pertenecen al proyecto.

Aplicacin de Adelantos y Retrasos Adelantos: permiten la aceleracin de la actividad sucesora. Retrasos: causan demoras en la actividad sucesora.
Salidas

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Representaciones esquemticas de las actividades del cronograma y las relaciones lgicas entre ellas. Manual o utilizando un software de gestin de proyectos. Se adjunta una narracin resumida: o Metodologa bsica utilizada. o Secuencias poco comunes.

Lista de Actividades (Actualizaciones) Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Cambios Solicitados

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de construccin. Mientras est trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, se da cuenta que existen una serie de actividades que se pueden trabajar en paralelo, pero que deben terminar en una secuencia especifica. Qu tipo de mtodo de secuenciamiento requiere para manejar estas actividades ?
A. Mtodo de diagramacin por precedencias. B. Mtodo de diagramacin con flechas. C. Mtodo del camino crtico. D. Mtodo de diagramacin condicional.

Respuesta: A Explicacin: La respuesta implica relaciones fin a fin entre actividades, y esto es soportado por el mtodo de diagramacin por precedencias. El mtodo de diagramacin con flechas no soporta este tipo de relaciones. El mtodo del camino crtico no es un mtodo de diagramacin. El mtodo de diagramacin condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.
Proceso 6.3: Estimacin de Recursos de las Actividades
Estimacin de Recursos de las Actividades
Involucra determinar: Cules son los recursos necesarios. Qu cantidad de cada recurso se utilizar. Cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. Se coordina estrechamente con el proceso de Estimacin de Costes.
Entradas
ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Factores Ambientales de la Empresa Disponibilidad de los recursos de infraestructura.
Activos de los Procesos de la Organizacin Polticas de personal y alquiler o compra. Informacin histrica relacionada.

Lista de Actividades De procesos anteriores. Atributos de la actividad De procesos anteriores.

Disponibilidad de Recursos Recursos potencialmente disponibles. Ubicacin geogrfica. Ventana de disponibilidad.
Plan de Gestin del Proyecto Plan de gestin del cronograma.


Juicio de Expertos Se utiliza para evaluar las entradas a este proceso. Todo grupo o persona con conocimientos especializados puede aportar dicha experiencia.

Anlisis de Alternativas Mtodos alternativos de realizacin: o Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos. o Diferente tamao o tipo de mquinas. o Diferentes herramientas. o Fabricacin propia o compra a terceros.

Datos de Estimacin Publicados ndices de produccin actualizados y costes unitarios. Extensa variedad de industrias, materiales y equipos. Diferentes pases y ubicaciones geogrficas.

Software de Gestin de Proyectos Ayudan a planificar, organizar, y gestionar los conjuntos de recursos, y a desarrollar estimaciones de recursos. De acuerdo a complejidad se pueden definir estructuras de desglose de recursos, disponibilidad, tarifas, y calendarios.

Estimacin Ascendente Cuando no se puede estimar una actividad razonablemente, el trabajo se descompone, se estiman recursos y luego se suman.
Salidas

Requisitos de Recursos de las Actividades. Identificacin y descripcin de tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad. Documentacin puede incluir: o Bases de estimacin. o Asunciones.
Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Tipos y cantidades de recursos necesarios se incorporan a los atributos de la actividad.
Estructura de Desglose de Recursos (RBS) Estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso.

Calendario de Recursos (Actualizaciones) Determina fechas en que cada recurso especfico puede estar activo u ocioso. Identifica cantidad disponible de cada recurso durante cada perodo de disponibilidad.

Cambios Solicitados Para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la lista de actividades. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

Su organizacin est teniendo un tiempo difcil en el manejo de todos sus proyectos. A ud. le han pedido que ayude a la alta gerencia a entender que est pasando con los proyectos. Cul de los siguientes tipos de reportes le ayudara a proveer informacin resumida para la alta gerencia? A. Estimados detallados de costos. B. Planes de gestin de proyecto. C. Diagramas Gantt. D. Diagramas de Hitos.

Respuesta: D Explicacin: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestin de proyecto (B) tendrn mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situacin descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.
Proceso 6.4: Estimacin de la Duracin de las Actividades
Estimacin de la Duracin de las Actividades
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y perodos laborales necesarios. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimacin.
3.1.3 Terreno Limpio

alquilar 3d equipo limpieza comprar materiales 1d limpieza contratar 1d capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons
3d 1d
transportar equipos y materiales acumular maleza en zona de acceso
2d
retirar maleza
2d
acumular desperdicios en zona de acceso
1d
3d
Entradas
ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Factores Ambientales de la Empresa Bases de datos de estimacin de duracin u otros datos de referencia histrica.

Activos de los Procesos de la Organizacin Registros de resultados de proyectos anteriores.
Enunciado del Alcance del Proyecto Restricciones. Asunciones.

Listas de Actividades De procesos anteriores Atributos de la Actividad De procesos anteriores Requisitos de Recursos de las Actividades Del proceso anterior Calendario de Recursos Del proceso anterior

Plan de Gestin del Proyecto Registro de Riesgos: informacin sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duracin. Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad de recursos estimados para cada actividad.


Juicio de Expertos Este juicio guiado por informacin histrica debe usarse cuando sea posible. Miembros individuales del equipo tambin pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas.
El juicio experto es muy importante para la estimacin ...

Estimacin Paramtrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Qu son los modelos de Estimacin de Costo?

Son modelos paramtricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto. Son especficos para cada rea de aplicacin.

Estimacin por Tres Valores Ms probable. Optimista. Pesimista.

Anlisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn. Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una cantidad fija de perodos, o calcularse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya informacin mas precisa.
Salidas

Estimaciones de la Duracin de la Actividad. Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables necesarios. Incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir: o Duraciones de cada actividad. o Asunciones. o Reservas para contingencia.
Ejemplos de modelos de Estimacin de Costo

Por ejemplo para proyectos TI:
Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.
4. Pregunta de Certificacin Project Management Professional (PMP)

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras est trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA (DataBase Administrator) sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseo. El apoya esta sugerencia mostrando un artculo de una destacada revista de desarrollo de software Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado?
A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurstica.

Respuesta: B
Explicacin: La situacin no es obligatoria (respuesta A) ni est motivada por una fuente externa (respuesta C). Una heurstica o rule of thumb es una regla prctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situacin es un caso de mtodo sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).
Proceso 6.5: Desarrollo de Cronograma
Desarrollo del Cronograma
Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duracin y de recursos, para crear una lnea base. Contina a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestin cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen.
23.12 25.12 alquilar 3d equipo limpieza 15.12 15.12 comprar 1d materiales limpieza 15.12 15.12 contratar 1d capataz y cuadrilla 23.12 25.12 alquilar volquete 3d 10 tons

27.12 29.12 acumular maleza en zona de acceso
27.12 28.12 acumular desperdicios en zona de acceso 2d 3d
30.12
2d
31.12
1d 26.12 26.12 transportar equipos y materiales

1d
retirar maleza
29.12
29.12
1d
Entradas
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Activos de los Procesos de la Organizacin

Calendario
del proyecto.

Enunciado del Alcance del proyecto Asunciones. Restricciones: o Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales. o Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfases con otros trabajos fuera del proyecto.
Lista de Actividades. Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Requisitos de Recursos de las Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duracin de la Actividad. (De procesos anteriores)

Plan de Gestin del Proyecto Plan de gestin del cronograma. Plan de gestin de costes. Plan de gestin del alcance del proyecto. Plan de gestin de riesgos: o Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.


Anlisis de la Red del Cronograma Tcnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo de cronograma, y tcnicas analticas: o Mtodo de camino crtico. o Mtodo de cadena crtica. o Anlisis Qu pasa si?. o Nivelacin de recursos.

Mtodo del Camino Crtico Tcnica de anlisis de red del cronograma que utiliza el modelo de cronograma. Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo. No considera limitaciones de recursos. Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.
23.12 25.12 alquilar 3d equipo limpieza 15.12 15.12 comprar 1d materiales limpieza 15.12 15.12 contratar 1d capataz y cuadrilla 23.12 25.12 alquilar volquete 3d 10 tons

27.12 29.12 acumular maleza en zona de acceso
27.12 28.12 acumular desperdicios en zona de acceso 2d 3d
30.12
2d
31.12
1d 26.12 26.12 transportar equipos y materiales

1d
retirar maleza
29.12
29.12
1d
15.12 17.12 alquilar equipo limpieza
La Ruta Crtica
27.12 29.12 30.12 31.12 acumular retirar 3d 2d maleza en maleza zona de acceso
15.12 15.12 3d comprar 26.12 26.121d materiales limpieza 1d transportar equipos y 15.12 15.12 27.12 28.12 29.12 29.12 materiales contratar 1d 1d acumular retirar 1d capataz y desperdicios en 2d desperdicios cuadrilla zona de acceso 3d 23.12 25.12 alquilar volquete 10 tons

Compresin del cronograma Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran secuenciales, se hacen en paralelo.

Anlisis Qu pasa si...? Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.

Nivelacin de Recursos Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo del camino crtico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos, necesarios slo en ciertos momentos , o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.
Nivelacin de Recursos
RECURSO: RAFAEL OLIVOS
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
HORAS
DIAS

Mtodo de Cadena Crtica Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

Software de Gestin de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden interactuar con ste para ejecutar funciones de otras reas de conocimiento Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de recursos.
Qu productos de software existen en la Gestin de Proyectos?

Hay toda una variedad , por ejemplo:
Project Primavera Niku Plan View etc....
RETADORES
Oracle EPM MSProject
LDERES
PRIMAVERA
HABILIDAD PARA EJECUTAR
Peoplesoft ESA SystemCorp

Business Engine Niku
Planview
Artemis
Nichos
Visionarios
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VISIN COMPLETA
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CUADRANTE MGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

Calendarios Aplicables Calendarios de proyecto. Calendarios de recurso.

Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto.

Modelo de Cronograma Los datos y la informacin del cronograma se compilan en el modelo de cronograma. Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con mtodos manuales o con software de gestin de proyectos para realizar el anlisis de la red y generar el cronograma.
Cmo utilizar MS Project como herramienta de clculo y control?

1. Project Start / Finish Date. 2. Tasks, Phases, & Milestones. 3. Linking Tasks (sequencing). 4. Tying Tasks to Specific Dates L 5. Resource List. 6. Calendars (project & resources). 7. Assign Resources to Tasks. 8. Assign Cost Rates to Resources. 9. Crash/Fast Tracking. 10. Resolve Overallocations (leveling).
Salidas

Cronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos: o Diagramas de red. o Diagramas de barras. o Diagramas de hitos.
Diagrama de Red con fechas

Datos del Modelo de Cronograma Datos de soporte: o Hitos del cronograma. o Actividades del cronograma. o Atributos de la actividad. o Asunciones y restricciones. Detalle de soporte frecuentemente suministrado: o Requisitos de recursos por periodos. o Cronogramas alternativos. o Reservas para contingencia.
Lnea Base del Cronograma Es una versin determinada del cronograma del proyecto.

Requisitos de Recursos (Actualizaciones) La nivelacin de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.
Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado.

Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.
Cambios Solicitados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.
Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionar el cronograma del proyecto.

Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la tcnica de diagramacin de flechas. La duracin de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. Qu actividad de gestin del tiempo abordara usted INMEDIATAMENTE despus? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobacin.

Respuesta: D Explicacin: Notar que este tipo de preguntas es muy comn en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestin del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todava no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobacin final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto.
Proceso 6.6: Control de Cronograma
En qu no consiste el Control del Cronograma.....
Control del Cronograma
Determina el estado actual del cronograma del proyecto. Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto. Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestiona los cambios reales a medida que suceden.
Entradas
CONTROL DEL CRONOGRAMA
Plan de Gestin del Cronograma Determina como se gestionar y controlar el cronograma del proyecto.

Lnea Base del Cronograma Cronograma del proyecto que se usa para controlar. Es un componente del plan de gestin del proyecto. Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.

Informes de Rendimiento Informacin sobre que fechas planificadas se han cumplido y cules no. Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro.

Solicitudes de Cambio Aprobadas Slo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se usan para actualizar la lnea base del cronograma.


Informe del Avance Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes. Porcentaje completado de las actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un uso homogneo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Sistema de Control de Cambios del Cronograma Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

Medicin del Rendimiento Variacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas.

Software de Gestin de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

Anlisis de Variacin Funcin clave del control del cronograma. Compara fechas reales y planificadas. Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e implantacin de acciones correctivas. Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.

Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la lnea base.
Salidas

Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto. Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo. A veces se tendr que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.

Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categora especial de actualizaciones, y son cambios a la lnea base. En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones. Los datos histricos previos se guardan antes del cambio.
Actualizaciones y Revisiones de Cronograma

Real Programado Baseline
Baseline 01.01
Actualizac. al 11.01
Actualizac. al 21.01
Revisin de Baseline al31.01
A1
Ene 05
Ene 10
Ene 10
Ene 10
A2
A3 A4
Ene 14
Ene 20 Ene 28
Ene 15
Ene 22 Ene 31
Ene 15
Ene 22 Feb 02
Ene 15
Ene 24 Feb 04
A5
...
Ene 31
Feb 05
Feb 07
Feb 11

Mediciones del Rendimiento Variacin del cronograma (SV) e ndice de rendimiento del cronograma (SPI). Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAPs). Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.

Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados en la lnea base del cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

Acciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la lnea base. A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales. Requieren un anlisis causal para identificar la causa de la variacin.

Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones) Documentacin de causas de variacin, razonamiento detrs de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de datos histrica.

Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que segn informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cul sera el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer ms tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas. D. Eliminar algunas tareas del proyecto.

Respuesta: B Explicacin: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna direccin especfica. Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C) Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opcin, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer ms tareas en forma concurrente o fast tracking (alternativa B).
Gestin del Tiempo

EJERCICIOS
Ejercicio 1: Estimacin con PERT

Duracin Esperada = (P+4M+O) / 6 Desviacin Estndar = P-O / 6
Varianza = (P-O / 6) **2 Complete el cuadro siguiente utilizando las formulas anteriores:
Tarea
Optimista
Ms Pesimista PERT o Dura Probable Esperada
Desviacin Varianza Estndar
A B C D
14 41 39 29
27 60 44 37
47 89 48 42
Las respuestas son las siguientes:

Tarea Optimista 14 41 39 29 Ms Probable 27 60 44 37 Pesimista PERT o Duracin Desviacin Varianza Esperada Estndar 28.167 5.500 30.250 47 61.667 8.000 64.000 89 43.833 1.500 2.250 48 36.500 2.167 4.694 42
A B C D
Asumiendo que las tareas anteriores son las que conforman el camino crtico del proyecto, Cul es el tiempo total y la desviacin estndar de dicho tiempo?

Tarea
A B C D
Optimista
14 41 39 29
Ms Probable 27 60 44 37
Pesimista PERT o Duracin Desviacin Varianza Esperada Estndar 28.167 5.500 30.250 47 61.667 8.000 64.000 89 43.833 1.500 2.250 48 36.500 2.167 4.694 42
Asumiendo que las tareas anteriores son las que conforman el camino crtico del proyecto, Cul es el tiempo total y la desviacin estndar de dicho tiempo?
La respuesta es: Tiempo total = 28.167 + 61.667 + 43.833 + 36.500 = 170.167 Desviacin estndar = (Sumatoria de Varianzas) ** 1/2 = (30.25 + 64 + 2.25 + 4.694 ) ** 1/2 = 10.06
Ejercicio 2: Construccin de red

Actividad
A B C D E F G
Predecesor
B A, C C C D, E, F
Construir la red utilizando el mtodo de Actividad en Flecha o Activity on Arrow (AOA).

Actividad
A B C D E F G
Predecesor
B A, C C C D, E, F
Construir la red utilizando el mtodo de Actividad en Flecha o Activity on Arrow (AOA).

Solucin posible: A D G Fin E C F Actividad ficticias
Inicio B

Construir la red utilizando el mtodo de Actividad en Nodo o Activity on Node (AON).
Solucin: A D G B E Fin
Actividad
A B C D E F G
Predecesor
B A, C C C D, E, F
Inicio C
F
Ejercicio 3: Camino crtico y holguras

Construya la red AON del siguiente proyecto: Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duracin 3. Tarea 2 se inicia despus de 1 y tiene duracin 3. Tarea 3 se inicia despus de 1 y tiene duracin 6. Tarea 4 se inicia despus de 2 y tiene duracin 8. Tarea 5 se inicia despus de 4 y 3, y tiene duracin 4. 1. Cul es la duracin del camino crtico? 2. Cul es la holgura de la tarea 3? 3. Cul es la holgura de la tarea 2? 4. Cul es la holgura del camino no crtico? 5. Si la tarea 3 tuviera duracin 10 en lugar de 6, Cul es el efecto en el proyecto? 6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con duracin 11, Cul es el efecto en el proyecto?

1 Inicio
3
4
5 Fin
Respuestas: 1. Camino crtico = 18 2. Holgura tarea 3 = 5 3. Holgura tarea 2 = 0 4. Holgura camino no crtico = 5 5. Efecto de variacin en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay efecto en duracin. 6. Efecto de inclusin de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duracin.

Construya la red AON del proyecto y responda : 1. Cul es la duracin del camino crtico? 2. Cul es la holgura de la tarea B? 3. Cul es la holgura de la tarea E? 4. Cul es la holgura de la tarea D?
Tarea Inicio D A F E G B H C Fin Actividad Precedente Inicio Inicio D,A D F,E F G H C,B Estimado de Duracion 0 4 6 7 8 5 5 7 8 0

E D Inicio F G
H C Fin
Respuestas: 1. Camino crtico AFGHC = 33 2. Holgura tarea B = 33-18 = 15 3. Holgura tarea E = 13-12 = 1 4. Holgura tarea D = 5-4 = 1
Ejercicio 5: Camino crtico y flotacin

Construya la red AOA del proyecto y responda:
Tarea Inicio-A Inicio-B A-C B-C B-E C-D C-E E-Fin D-Fin
1. Cul es la duracin del camino crtico? 2. Si la tarea C-E cambia de 1 a 2, Cul es el efecto en el proyecto ? 3. Qu tareas se deben realizar antes de que pueda empezar la tarea C-D? 4. Si la gerencia le indica que el proyecto debe terminar dos semanas antes de lo calculado, Cul es la flotacin del proyecto?
Estimado en Semanas 3 9 3 Dummy 2 2 1 4 2
A Inicio B
D Fin E
Respuestas: 1. Camino crtico IBEF = 15 2. Si C-E cambia de 1 a 2 = No vara la duracin, pero habra 2 caminos crticos 3. Antes de C-D se deben realizar las tareas = I-A, A-C, I-B, Ojo: B-C no se necesita realizar pues en un dummy! 4. Si el proyecto debe terminar dos semanas antes de lo calculado entonces: Flotacin del Proyecto = 13 - 15 = -2 semanas

Sobre los diagramas AOA conteste: 1. Puede haber ms de un camino crtico? 2. Es deseable que eso suceda? Por qu? 3. Un camino crtico puede pasar sobre un dummy? 4. Para qu se incluye un dummy en un diagrama de red? 5. Puede cambiar un camino crtico a lo largo de un proyecto? 6. Puede existir una flotacin negativa? Qu significa? 7. El diagrama de red cambia automticamente si cambia la fecha de trmino del proyecto? 8. Si un proyecto tiene una flotacin negativa debemos declarar que no se podr lograr el objetivo de fecha de trmino y abandonarlo?

1. Puede haber ms de un camino crtico? S. 2. Es deseable que eso suceda? No. Por qu? Aumenta el riesgo. 3. Un camino crtico puede pasar sobre un dummy? S. 4. Para qu se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar interdependencias. 5. Puede cambiar un camino crtico a lo largo de un proyecto? S. 6. Puede existir una flotacin negativa? S. Qu significa? Que dada la situacin actual estamos detrs del objetivo de tiempo. 7. El diagrama de red cambia automticamente si cambia la fecha de trmino del proyecto? No automticamente. 8. Si un proyecto tiene una flotacin negativa debemos declarar que no se podr lograr el objetivo de fecha de trmino y abandonarlo? No, hay que tratar de recortar duraciones con crashing, fast tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la triple restriccin.
Ejercicio 7: Compresin
Imagine que este proyecto tiene una flotacin de -3 y que las tareas mostradas en la tabla son las crticas: Qu tarea o tareas comprimira para reducir los 3 meses necesarios? Cunto costara la compresin ?
1. 2.
Tarea
Duracin original
Duracin Ahorro de comprimida tiempo
Costo original
Costo Costo Costo adic. comprimido adicional por mes com.
F 14 12 A 9 7 H 3 2 G 7 6 C 11 8 Duraciones en meses y costos en $
2 2 1 1 3
10,000 17,000 25,000 14,000 27,000
14,000 27,000 26,000 16,000 36,000
4,000 10,000 1,000 2,000 9,000
2,000 5,000 1,000 2,000 3,000
Ejercicio 7: Compresin
Imagine que este proyecto tiene una flotacin de -3 y que las tareas mostradas en la tabla son las crticas: 1. Qu tarea o tareas comprimira para reducir los 3 meses necesarios? 2. Cunto costara la compresin ?
Duracin Duracin Ahorro de original comprimida tiempo F 14 12 2 A 9 7 2 H 3 2 1 G 7 6 1 C 11 8 3 Duraciones en meses y costos en $ Tarea Costo Costo Costo Costo adic. original comprimido adicionalpor mes com 10,000 14,000 4,000 2,000 17,000 27,000 10,000 5,000 25,000 26,000 1,000 1,000 14,000 16,000 2,000 2,000 27,000 36,000 9,000 3,000
Respuesta.- H y F, costo total 5,000
Ejercicio 8: Reduccin de schedule

E D Inicio G H C Fin B
F
A
Qu mtodos de reduccin de schedule implican las siguientes acciones? 1. Ejecutar H y C en paralelo. 2. Mover recursos de B a G. 3. Cortar la tarea H. 4. Contratar consultores para que ayuden. 5. Utilizar gente de mayor experiencia en las tareas del camino crtico. 6. Aceptar un proyecto con menores estndares de calidad. 7. Ejecutar D y E en forma concurrente y no secuencia.

E D Inicio A F G H C Fin
Respuestas: 1. Ejecutar H y C en paralelo, fast tracking o camino acelerado. 2. Mover recursos de B a G, crashing o compresin. 3. Cortar la tarea H, reducir alcance o balanceo de la triple restriccin. 4. Contratar consultores para que ayuden, crashing. 5. Utilizar gente de mayor experiencia en las tareas del camino crtico, crashing. 6. Aceptar un proyecto con menores estndares de calidad, reducir calidad o balanceo de la triple restriccin. 7. Ejecutar D y E en forma concurrente y no secuencial, no reduce tiempo.

E D Inicio G
C Fin
F
A
1. 2.
3.
Si la gerencia le solicita reducir los tiempos totales de 33 a 3 semanas, Qu comentarios hara a las siguientes acciones? Revisar supuestos y reestimar duraciones. Decir no, y sustentar que el proyecto debe terminar en 33 semanas. Trabajar sobre tiempo.

E H
D
Inicio F A B G
C
Fin
Comentarios: 1. Revisar supuestos y reestimar duraciones, a veces es muy til pues puede reducir riesgos y/o encontrar mejores formas de hacer las cosas. 2. Decir no, y sustentar que el proyecto debe terminar en 33 semanas, no es una alternativa viable hasta haber agotado todas las posibilidades para reducir tiempos. 3. Trabajar sobretiempo, no es aconsejable al tiempo de planeamiento, existen muchas otras formas de reducir tiempos sin exponerse a los efectos sumamente negativos del sobretiempo.

Semana 3 - Lección 5 Form Proy

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