Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeo de la empresa y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia.

Balanced Scorecard

La implementacin de esta herramienta incluye :

1. 2. Convertir la visin corporativa en metas de ACCION Comunicar la visin y vincularla con el desempeo individual involucrar al personal

Qu busca el Modelo?

El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros .

Principios de gestin

Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque sistmico Toma de decisiones basadas en hechos Mejora continua Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

EL Modelo BSC

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Perspectivas del Negocio

Financieras

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento
Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento

Perspectivas del Negocio

Balance entre los indicadores externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento

Financieras Clientes

Procesos Internos Formacin y Crecimiento

Perspectivas del Negocio

Financieras

Es el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones

Clientes

Es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Perspectivas del Negocio 3 Procesos Internos Procesos en los que se deben llevar a cabo de una forma perfecta y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Aprendizaje y Crecimiento

Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.

Implementacin del Balanced Scorecard

Los pasos recomendados:

Anlisis del Macro ambiente y el entorno cercano
Declaracin de la Visin Formulacin de la Misin Declaracin de los Valores Corporativos

Gua para la Implementacin de BSC

1.

INFORMACIN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y ENTORNO CERCANO

Instituciones de Fomento, Instituto de Estadsticas, Entidades Financieras, Estudios Econmicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economa

Gua para la Implementacin de BSC

Anlisis del Entorno Cules son los factores:

Econmicos Sociales Demogrficos Polticos Tecnolgicos Ambientales

que ha identificado la Organizacin?

Gua para la Implementacin de BSC

2. LA VISIN COMO NORTE ESTRATGICO proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la empresa llegue a ser.

expresarse en trminos de xito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.

Gua para la Implementacin de BSC

2. LA VISIN COMO NORTE ESTRATGICO Preguntas clave para definir la visin Qu imagen de la institucin se quiere generar tanto interna como externamente? Cmo se quiere que sea la institucin dentro de 5 aos? Por qu se busca ese ideal de institucin? Que papel deber jugar en el contexto social? Por qu ya no funciona la actual concepcin de la institucin? Cmo estar estructurada la institucin para cumplir su misin?

Gua para la Implementacin de BSC 3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIN COMO RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN

Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y direccin a los esfuerzos de una empresa

Gua para la Implementacin de BSC

Caractersticas bsicas de la misin

Que exprese el quehacer fundamental Que sea trascendente y duradera.

Que sea inspiradora.

Que sea sencilla y comprensible. Que indique la repercusin o beneficio social.

Gua para la Implementacin de BSC

Preguntas clave para definir la misin

Por qu y para qu existe nuestra empresa? Cuales son los productos y servicios que ofrecemos? Quines son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo? Cuales son nuestros valores e ideales? Qu visin de nuestra organizacin queremos generar tanto interna como externamente?

Gua para la Implementacin de BSC 4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIN. Las VALORES se deben considerar como:

Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta
Convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, patrones de comportamiento.

Gua para la Implementacin de BSC

Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos.
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estndar. Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la informacin que administramos.

Gua para la Implementacin de BSC

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodologa del Balanced Scorecard que consta de las siguientes etapas: 5. Formulacin de objetivos estratgicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnologa).

6. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo.

7. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores. 8. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los indicadores.

5. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

La formulacin de los Objetivos Estratgicos es una fase importante durante el proceso de elaboracin de un Sistema de Indicadores de Gestin Estratgica.

necesita lograr en un perodo de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organizacin; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso especfico para su realizacin sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o

Gua para la Implementacin de BSC Cmo deben ser los objetivos Realistas Alcanzables Que agreguen valor Que puedan ser evaluados sistemticamente. Expresados de manera clara y concreta (Qu, Cmo y Para qu). Que se ubiquen en un precisin. en un contexto temporal determinado con

Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)

Un objetivo es un fin o propsito que se plantea en diversos mbitos para que una misma persona u otros individuos lleguen a una meta o a cumplir el desafo establecido. Una estrategia, por otra parte, es un plan o tctica que se desarrolla para lograr un determinado objetivo. De conjugar las definiciones de ambos trminos, se obtiene la idea de objetivo estratgico, una nocin que busca abarcar a todas las metas que se pueden fijar en una empresa u organizacin para lograr, ya sea a mediano o largo plazo, un progreso que sea coherente y afn con la misin trazada por los directivos de cada compaa.

EJEMPLOS 1- Una empresa, como objetivo estratgico, compra la propiedad contigua al lugar donde funcionan las oficinas para expandir sus instalaciones y reducir costos a partir de la creacin de su propio taller.

2- El dueo y el gerente de una firma del rubro del calzado viajan a Europa con el objetivo estratgico de ampliar los horizontes mediante alianzas comerciales y con la idea de descubrir las ltimas tendencias de la moda para crear diseos vanguardistas que seduzcan a nuevos consumidores.

3- Los directivos de un club se renen con la idea de comprar jugadores y gestionar prstamos de futbolistas con el objetivo estratgico de reforzar el equipo y, de este modo, conseguir el ascenso a la Primera Divisin.

Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Objetivos Financieros Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Deben dar respuesta a: Cmo generamos valor para los dueos o accionistas, consideran desafos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

Objetivos Estratgicos Perspectiva Financiera

Objetivos de Clientes y Mercado

Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para agregar valor a segmentos especficos de mercados.

Mejor Producto/Servic io

Mejor Solucin IntegralProducto/Servic io a la medida

Equilibrio entre Precio-CalidadFuncionalidad

Objetivos Estratgicos Perspectiva Clientes

Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Objetivos Estratgicos Perspectiva Procesos Internos

Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Es decir, en qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, as como del clima laboral, tecnologa.

Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratgico que corresponde a la relacin CausaEfecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados. Mapa Estratgico (como una conjuncin de Objetivos):

objetivos crticos y la relacin CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar la estrategia. Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo est directamente relacionado con los objetivos de la organizacin.

Representacin visual de los

Ejercicio Mapa Estratgico

Rechazos Internos
Sugerencias del personal

Cumplimiento Objetivos Ventas Costos de produccin

Tiempo Promedio de produccin

Quejas del personal

Participacin en Mercado

Clientes Activos

Eficiencia

Rentabilidad Bruta Nivel de Ausentismo

ndice de Cuentas por Nuevos Clientes Cobrar Cumplimiento Nivel de Programa de Capacitacin Prod. Rentabilidad Neta ndice de Liquidez

Quejas y Devoluciones Rentabilidad sobre Patrimonio Neto Accidentes y Enfermedades

ndice de Rotacin Mercanca

ndice de Cuentas por Cobrar Rentabilidad Neta Rentabilidad Bruta Rentabilidad sobre Patrimonio Neto ndice de Liquidez Cumplimiento Objetivos Ventas ndice de Rotacin Mercanca Clientes Activos

Tiempo Promedio de produccin Eficiencia Costos de produccin Rechazos Internos Cumplimiento Programa de Prod.

Nivel de Ausentismo Nivel de Capacitacin Accidentes y Enfermedades

Quejas del personal

Nuevos Clientes Participacin en Mercado Quejas y Devoluciones

Sugerencias del personal

Mapa Estratgico

Si miramos desde abajo la figura, en el rea de AprendizajeCrecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.

Mapa Estratgico Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relaciones CAUSAEFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa.

6. INDICADORES DE GESTIN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Veamos algunas definiciones de indicadores: determinar en que medida la ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en l. de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de una empresa en relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

Es una referencia que permite

Los ndices de gestin son unidades

Gua para la Implementacin de BSC

Caractersticas de un buen Indicador Un Indicador de Gestin debe:

Expresar un resultado Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente

Ser Relativo a un responsable

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad. Forma de clculo: Formula matemtica (en el caso de los
cuantitativos).

Unidades: La manera como se expresa el valor.

Glosario: Definicin conceptual de las variables

asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.

Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener

concordancia con el resultado esperado.

Finalmente un ejemplo de un Indicador sera Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de clientes que visit durante un mes determinado. Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de anlisis.

INDICADOR

Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado.

La definicin:

El Objetivo: Los Valores de Referencia: La Responsabilidad:

Es lo que persigue el Indicador seleccionado. mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

Indica

el

Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas. Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtencin de las muestras. Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios. Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.

Los Puntos de Medicin:

La Periodicidad:

El Sistema de Procesamiento:

7. DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente informacin:

Valores mximos y mnimos definidos en los cuales debe

moverse el Indicador.

Periodo de ejecucin del plan Responsable del plan

Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado

FINANCIERA

Aumento en la cuota del mercado

Lealtad del cliente

CLIENTES
Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS

Calidad del proceso

Ciclo Temporal del proceso

FORMACION Y CRECIMIENTO

Habilidades de los empleados

Ejemplo prctico

Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica. Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:

Ejemplo prctico

VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos.

Ejemplo prctico

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

4. .Servicio Calidad. de alta

5.

Sostenibilidad.

FORMACIN Y CRECIMIENTO.

MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.

3.

Disminucin de los Costos de Operacin. Ahorro de los Portadores Energticos.

PROCESOS INTERNOS.
2. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. 1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

6.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.

Ejemplo prctico