Вы находитесь на странице: 1из 57

Teoras de la Administracin; evolucin y desarrollo

Dra. Evelyn Goicochea Ros

ANTECEDENTES HISTRICOS
Las Pirmides de Egipto, La Gran Muralla China Macchu Picchu, etc. son evidencias actuales de !ue se administraron proyectos de enorme alcance.

En la construcci"n de una sola pirmide se utili#aron los servicios de ms de $%% mil personas por ms de &% a'os.

ANTECEDENTES HISTRICOS

Los documentos de la antigua China y Grecia muestran inter(s por una )uena coordinaci"n y direcci"n de las empresas p*)licas. Los griegos y los romanos tam)i(n lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas, como las aventuras militares, las o)ras pu)licas y los sistemas tri)utarios. La +glesia Cat"lica tam)i(n representa un e,emplo interesante de la administraci"n. La estructura actual de la +glesia !ued" esta)lecida, en esencia, en el siglo ++ DC.

Esta)lecieron el marco de re-erencia para muchas de nuestras ideas contemporneas so)re la administraci"n y organi#aci"n.

+ncluye7

.rederic/ 0inslo1 2aylor 3EE445. 6),etivo7 aumentar la e-iciencia de la industria a trav(s, de la racionali acin del tra)a,o operario . 3Escuela -ormada principalmente por ingenieros7 8enry La1rence Gantt 3$.9:$;$<=$5, .ran/ >un/er Gil)reth 3$9:9;$<&?5, 8arrington Emerson 3$9@=;$<=$5, 8enry .ord 3$9:=;$<?A.

8enri .ayol en .rancia desarroll" la llamada teora clsica preocupada por aumentar la e-iciencia de la empresa a trav(s de su or!ani acin y de la aplicaci"n de principios generales de la administraci"n con )ases cient-icas. 3$9?$;$<&@5, Bames D. Mooney, Lyndall .. 4r1ic/ 3n.$9<$5, Luther Gulic/ Cus postulados dominaron aproDimadamente las cuatro primeras d(cadas del siglo E+E.

Administracin cient"ica

6),etivo7 aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la e-iciencia en el nivel de los operarios. De all el (n-asis en el anlisis y en la divisi"n del tra)a,o operario, toda ve# !ue las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad -undamental de la organi#aci"n. Es un en"o#ue de a$a%o &acia arri$a 3del operario hacia el supervisor y gerente5 y de las partes 3operarios y sus cargos5 para el todo 3organi#aci"n empresarial5. Predomina la atenci"n en el tra)a,o, en los movimientos necesarios para la e,ecuci"n de una tarea, en el tiempo;patr"n determinado para su e,ecuci"n. Permita la especiali#aci"n del operario y la reagrupaci"n de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., !ue constituyen la llamada Forgani#aci"n racional del tra)a,oF 36R25. El 'n"asis en las tareas es la principal caracterstica de la administraci"n cient-ica.

Administracin cient"ica

Gplicaci"n del m(todo cient-ico para de-inir en -orma FoptimaF un tra)a,o. Principales m(todos cient-icos7 la o)servaci"n y la medici"n FPrincipios de la Gdministraci"n Cient-icaF de .rederic/ 0inslo1 2aylor, $<$$. 2aylor o)serv" la ine-iciencia de los tra)a,adores al usar gran diversidad de t(cnicas di-erentes para reali#ar un mismo tra)a,o. Eran u)icados en puestos con poco o ning*n inter(s para integrar sus ha)ilidades y aptitudes con las actividades !ue se les encarga)an. 6)reros y la administraci"n en con-licto permanente unos con otros. Ho coopera)an para su )ene-icio mutuo. David R 8ampton, se'ala en su li)ro FGdministraci"nF @ pasos de la Gdministraci"n Cient-ica7 $5 Gnali#ar la tarea &5 Dise'ar la me,or manera de reali#arla =5 Celeccionar a los tra)a,adores ?5 capacitar a los tra)a,adores y, @5 Pagar incentivos.

Administracin cient"ica- *rinci+ios de Taylor


()

,)

.)

/)

*rinci+io de +laneamiento7 sustituir en el tra)a,o el criterio individual del operario, la improvisaci"n y la actuaci"n emprico;prctica por los m(todos )asados en procedimientos cient-icos. *rinci+io de la +re+aracin- seleccionar cient-icamente a los tra)a,adores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y me,or, de acuerdo con el m(todo planeado. *rinci+io del control- controlar el tra)a,o para certi-icar !ue el mismo esta siendo e,ecutado de acuerdo con las normas esta)lecidas y seg*n el plan previsto. *rinci+io de la e%ecucin- distri)uir distintamente las atri)uciones y las responsa)ilidades, para !ue la e,ecuci"n del tra)a,o sea disciplinada.

6)reros reci)iran me,ores salarios y la administraci"n o)tendra mayores utilidades.

Otros +rinci+ios im+lcitos de administracin cient"ica se!0n Taylor)


$.

&. =.

?.

@.

:.

A.

Estudiar el tra)a,o de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo. Eliminar o reducir los movimientos in*tiles y per-eccionar y racionali#ar los movimientos *tiles. Estudiar cada tra)a,o antes de -i,ar el modo como de)er ser e,ecutado. Celeccionar cient-icamente a los tra)a,adores de acuerdo con las tareas !ue le sean atri)uidas, dando instrucciones t(cnicas so)re el modo de tra)a,ar. Especiali#ar y entrenar a los tra)a,adores, tanto en la planeaci"n y control del tra)a,o como en su e,ecuci"n. Preparar la producci"n, o sea, planearla y esta)lecer premios e incentivos para cuando -ueren alcan#ados los estndares esta)lecidos. Estandari#ar los utensilios, materiales, ma!uinaria, e!uipo, m(todos y procesos de tra)a,o a ser utili#ados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los tra)a,adores y los consumidores las venta,as !ue resultan del aumento de la producci"n proporcionado por la racionali#aci"n. 9. Controlar la e,ecuci"n del tra)a,o, para mantenerlo en niveles deseados, per-eccionarlo, corregirlo y premiarlo.

A+ortes de la administracin cient"ica

Los 1il$ert& desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de -lu,o. El sistema de tar,etas de personal de los actuales sistemas de cali-icaci"n de m(ritos. Comen#aron a investigar en el campo de la -atiga y su impacto en la salud y la productividad. Henry 2) 1antt- Desarroll" el sistema de salarios de )oni-icaci"n por tarea, la gr-ica del )alance diario 3Gr-ica de Gantt5, utili#ada para comparar la actuaci"n real con la planeada. Dise'" un sistema de incentivos !ue da)a a los o)reros una )oni-icaci"n por terminar sus la)ores en menos tiempo !ue el !ue se'ala)a la norma, etc.

Administracin 1eneral

6),etivo7 Gumentar la e-iciencia de la empresa a trav(s de la -orma y disposici"n de los "rganos componentes de la organi#aci"n 3departamentos5 y de sus interrelaciones estructurales. In-asis en la anatoma 3estructura5 y en la -isiologa 3-uncionamiento5 de la organi#aci"n. El en-o!ue de la corriente anat"mica y -isiologista es un en-o!ue inverso al de la administraci"n cient-ica7 de arri)a hacia a)a,o 3de la direcci"n hacia la e,ecuci"n5 del todo 3organi#aci"n5 hacia sus partes 3departamentos5. Jisi"n glo)al7 su)divide la empresa )a,o la centrali#aci"n de un ,e-e principal. .ue una corriente eminentemente te"rica y Fadministrativamente orientadaF. El 'n"asis en la estructura es su principal caracterstica.

Administracin 1eneral
.ayol vea la administraci"n como una teora ense'a)le !ue trata)a de plani-icaci"n, organi#aci"n, direcci"n, coordinaci"n y control. Conci)i" la Gdministraci"n como una serie universal de -unciones, mientras !ue la Gdministraci"n Cient-ica era la administraci"n a nivel taller. La atenci"n de .ayol est dirigida a las actividades de todos los administradores y alta gerencia.

2os (/ +rinci+ios de la Administracin de 3ayol


1.

2.

3.

4. 5.

6.

Divisin del Trabajo: La destre#a y el desempe'o me,oran al reducir el n*mero de tareas !ue reali#a un tra)a,ador o el de responsa)ilidades !ue se le asignan a un gerente. Autoridad: Capacidad de dar ordenes y hacer !ue se cumplan, vali(ndose de premios y sanciones. Bunto con la autoridad va la responsa)ilidad. Disciplina: Los empleados de)en o)edecer y respetar las normas de la organi#aci"n. La disciplina es so)re todo -ruto de la capacidad de lidera#go. Unidad de mando: Cada empleado de)e reci)ir ordenes de un s"lo superior. Unidad de direccin: Cada grupo de actividades de la organi#aci"n !ue tengan el mismo o),etivo, de)e ser dirigido por un administrador !ue utilice un plan. ubordinacin del inter!s individual a los intereses de la or"ani#acin.

2os (/ +rinci+ios de la Administracin de 3ayol


$.

%emuneracin: Ce les de)e pagar a los tra)a,adores un salario ,usto por sus servicios. 'entrali#acin: Ce re-iere al grado hasta el cual se involucran los su)ordinados en la toma de decisiones. 'adena de )ando: Lnea de autoridad desde la administraci"n superior hasta los niveles in-eriores. +rden: La gente y los materiales de)en estar en el lugar preciso en el momento eDacto. ,-uidad: Los administradores de)en ser ama)les y ,ustos con sus cola)oradores o su)ordinados. ,stabilidad del personal: 4na alta rotaci"n de empleados es causa de ine-iciencia. .niciativa: G los empleados !ue se les permite crear y llevar a ca)o planes, e-ectuarn altos niveles de es-uer#o. ,sp/ritu de e-uipo: Edi-icar la armona y la unidad dentro de la empresa. Ce re!uiere aprender a tra)a,ar en e!uipo.

&.

(.

1*.

11.

12.

13.

14.

A+ortes de la Administracin 1eneral


4a5 6e$er- Descri)i" un tipo ideal de organi#aci"n al !ue llam" >urocracia. istema caracteri#ado por la divisin del trabajo0 una jerar-u/a de1inida en 1orma clara0 re"las 2 re"lamentos detallados 2 relaciones impersonales. KLLa )urocracia se aseme,a a la Gdministraci"n Cient-ica. Gm)as en-ati#an la racionalidad, predicti)ilidad, competencia t(cnica y autoridadL...

A+ortes de la Administracin 1eneral

Divisin de labores: Ce detallan los puestos en actividades sencillas, rutinarias y )ien de-inidas. 3erar-u/a de autoridad: Ce organi#an las o-icinas o los puestos en una ,erar!ua en donde a cada uno de los su)ordinados se les controla y se les supervisa por uno de mayor ,erar!ua. eleccin 1ormal: Ce de)e seleccionar a todos los miem)ros de la organi#aci"n con )ase en cali-icaciones te"ricas demostradas por la capacidad, educaci"n y eDmenes -ormales. 4ormas 2 re"lamentos 1ormales: Para asegurar la uni-ormidad y para reglamentar las acciones de los empleados. .mpersonalidad: Ce de)en de aplicar de manera uni-orme las normas y los controles 3evitando pre-erencias5. +rientacin hacia la carrera7 Los administradores son -uncionarios pro-esionales !ue tra)a,an por sueldos -i,os y desarrollan su carrera dentro de la organi#aci"n.

A+ortes de la Administracin 1eneral


0e)er distingue = tipos de sociedad7 La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias. 3-amilia5 La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, ar)itrarias y personalistas. 3partidos polticos5 La sociedad legal, racional o )urocrtica, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los -ines. 3grandes empresas5

= tipos de autoridad legtima7 M Gutoridad tradicional. a.; .orma Patrimonial7 los -uncionarios !ue preservan la dominaci"n tradicional son los servidores del Fse'orF y dependen econ"micamente de (l. ).; .orma .eudal7 el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relaci"n al Fse'orF. Los -uncionarios, son sus aliados prestndole un ,uramento de -idelidad. M Gutoridad carismtica7 Ciguen al lider. M Gutoridad legal, racional o )urocrtica7 autoridad t(cnica, meritocrtica y administrativa

Caractersticas de 2a 7urocracia se!0n 6e$er


Es la organi#aci"n e-iciente por eDcelencia. Caractersticas7 $. Carcter legal de las normas y reglamentos. &. Carcter -ormal de las comunicaciones. =. Carcter racional y divisi"n del tra)a,o. ?. +mpersonalidad en las relaciones. @. Berar!ua de autoridad. :. Rutinas y procedimientos estandari#ados. A. Competencia t(cnica y meritocrtica. 9. Especiali#aci"n de la administraci"n, independientemente de los propietarios. <. Pro-esionali#aci"n de los participantes. $%. Completa previsi"n del -uncionamiento.

A+ortes de la Administracin 1eneral


Ro$ert O8en- Ce le recuerda por su valor y su compromiso para reducir el su-rimiento de la clase tra)a,adora. Ce adelant" mas de $%% a'os a su tiempo cuando (l lucha)a, en $9&@, por la reglamentaci"n de horas la)orales para todos, leyes so)re el tra)a,o de ni'os, educaci"n p*)lica, alimentos en el tra)a,o a cargo de la compa'a, y el involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios Ce'ala)a !ue las circunstancias eDternas eran las !ue moldea)an la personalidad del individuo, de manera !ue si (stas eran positivas promoveran una actitud )ondadosa !ue repercutira -avora)lemente en la productividad. Cu o)ra 5ibro del nuevo orden moral 3$9&:;$9??5 contiene la -ormulaci"n ms completa de su doctrina.

Hu!o 49nster$er!- propuso !ue el papel de los psic"logos en la industria de)era ser7 Gyudar a encontrar los individuos ms aptos para el tra)a,o. Determinar en !ue condiciones psicol"gicas se puede o)tener la mDima productividad por el hom)re.

Dale Cara!ie: A$ra&am Harold 4aslo8: Dou!las 4c) 1re!or) Elton 4ayo: 3rit ;) Roet&lis$er!er y 6illiam ;) Dic<son) Ch(ster >arnard

EN3O@AES DE RE2ACIONES HA4ANAS

Dale Cara!ie- Desarroll" la tesis de hacer !ue los dems se sientan importantes por medio de una sincera apreciaci"n de sus es-uer#os. A$ra&am Harold 4aslo8- La Berar!ua de las Hecesidades ordena las necesidades desde los niveles ms )sicos, hasta las de niveles ms altos 3necesidades de desarrollo5. Teoras 1erenciales de Dou!las 4c) 1re!or)
Teora =>= Teora =?=

SA*AESTOS DE DOA12AS 4c 1RE1OR TEORBA > TEORBA ? E2 TRA7A;O ES TAN NATARA2 CO4O 2A DICERSIN O E2 DESCANSO) 2OS INDICIDAOS NO SON INHERENTE4ENTE *EREEOSOS) SE CEN INDACIDOS A SER2O CO4O RESA2TADO DE 2A E>*ERIENCIA)

A2 INDICIDAO CO4DN 2E DESA1RADA TRA7A;AR ? 2O ECITARA DE SER *OSI72E)

E2 INDICIDAO CO4DN CARECE DE RES*ONSA7I2IDAD: *OSEE ESCASAS 2OS INDICIDAOS E;ERCERFN AATO DIRECCIN ? A47ICIONES ? 7ASCA 2A SE1ARIDAD AATOCONTRO2 EN 7ENE3ICIO DE 2OS O7;ETICOS ANTE TODO) CON 2OS @AE SE CO4*RO4ETEN) 2A 4A?ORBA DE 2OS INDICIDAOS DE7EN SER 3OREADOS: CONTRO2ADOS ? A4ENAEADOS CON CASTI1OS *ARA CONSE1AIR @AE TRA7A;EN) TODOS 2OS INDICIDAOS *OSEEN *OTENCIA2IDADES) EN CONDICIONES ADECAADAS: A*RENDEN A ACE*TAR ? 7ASCAR RES*ONSA7I2IDADES) *OSEEN I4A1INACIN: IN1ENIO ? CREATICIDAD: DE 2OS CAA2ES *AEDEN A*2ICARSE A2 TRA7A;O) ES 3ANCIN DE 2OS AD4INISTRADORES DESARRO22AR 2A *OTENCIA2IDAD DE 2OS E4*2EADOS ? A?ADAR2OS A E>*2OTAR2A A 3ACOR DE O7;ETICOS CO4ANES)

CON 7ASE EN ESTOS SA*AESTOS: ES 3ANCIN DE 2OS AD4INISTRADORES 3OREAR ? CONTRO2AR A 2OS E4*2EADOS)

EN3O@AES DE RE2ACIONES HA4ANAS

Elton 4ayo- concluy" !ue las condiciones de tra)a,o, adems de incluir los re!uisitos o),etivos de la producci"n, de)eran al mismo tiempo satis-acer los re!uisitos su),etivos de los empleados con respecto a la satis-acci"n social en su lugar de tra)a,o. In-asis en las relaciones humanas. La empresa asumi" una dimensi"n social en adicci"n a su aspecto econ"mico.

para Mayo el concepto de ;hom)re socialF 3motivado por necesidades sociales, en )usca de relaciones en el tra)a,o y !ue responde ms a las presiones del grupo de tra)a,o !ue al control administrativo5 tena !ue reempla#ar el antiguo concepto de Fhom)re racionalF, motivado por necesidades econ"micas personales.F

EN3O@AES DE RE2ACIONES HA4ANAS

C&'ster 7arnard- Conci)i" a las organi#aciones como sistemas sociales !ue re!uieren de la cooperaci"n humana. Donde los roles de la administraci"n eran los de comunicar y estimular a los su)ordinados a desarrollar un alto nivel de es-uer#os. Ceg*n >arnard, una gran parte del (Dito de una organi#aci"n dependa de !ue se tuviera la cooperaci"n del personal. Era necesario conocer el am)iente, eDaminarlo y a,ustar la administraci"n para lograr un estado de e!uili)rio. Gplic" la 2eora General de los Cistemas de Lud1ing Jon >ertalan--y.

2as Or!ani aciones como Sistemas


Cistema social integrado por individuos y grupos de tra)a,o !ue responden a una determinada estructura y dentro de un conteDto al !ue controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Su$sistemas !ue -orman la Empresa7 $. *sicosocial7 Est compuesto por individuos y grupos en interacci"n. Dicho su)sistema est -ormado por la conducta individual y la motivaci"n, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de in-luencia. &. T'cnico7 Ce re-iere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las t(cnicas usadas para la trans-ormaci"n de insumos en productos. =. Administrativo7 Relaciona a la organi#aci"n con su medio y esta)lece los o),etivos, desarrolla planes de integraci"n, estrategia y operaci"n, mediante el dise'o de la estructura y el esta)lecimiento de los procesos de control.

A+ortes y 2imitaciones del En"o#ue de Relaciones Humanas

()A+ortes)
M. Gl poner de relieve las necesidades sociales, me,or" la perspectiva clsica !ue considera)a la productividad casi eDclusivamente como un pro)lema de ingeniera. M En cierto modo, Mayo redescu)ri" el antiguo principio de Ro)ert 61en seg*n el cual, un genuino inter(s por los tra)a,adores, las Fm!uinas vitalesF como 61en sola llamarlos, pagara dividendos. M. Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la -ormaci"n de los administradores. M. La atenci"n -ue centrndose cada ve# ms en ense'ar las destre#as administrativas, en oposici"n a las ha)ilidades t(cnicas. M. 8i#o renacer el inter(s por la dinmica de grupos. M. Los administradores empe#aron a pensar en -unci"n de los procesos y premios del grupo para complementar su en-o!ue anterior en el individuo.

,) 2imitaciones)
Los eDperimentos de 8a1thorne, aun!ue in-luyeron pro-undamente en la -orma en !ue los gerentes conce)an su tra)a,o y en c"mo -ue reali#ada despu(s la investigaci"n de la administraci"n, presenta)an muchas de-iciencias de dise'o, anlisis e interpretaci"n. El concepto de Fhom)re socialF era un importante contrapeso al modelo unilateral de Fhom)re econ"mico; racionalF pero tampoco descri)a totalmente a los individuos en el lugar de tra)a,o. Muchos administradores y escritores supusieron !ue el empleado satis-echo sera ms productivo. Los intentos hechos por incrementar la producci"n en la d(cada de $<@%, al me,orar las condiciones de tra)a,o y la satis-acci"n del personal, no aportaron el me,oramiento impresionante de la productividad !ue se ha)a esperado. Conclusiones- el tema de la productividad y de la satis-acci"n del tra)a,ador ha resultado ser un pro)lema ms comple,o de lo !ue se pens" en un principio. El am)iente social del lugar de tra)a,o no es ms !ue uno de los -actores de interacci"n !ue in-luyen en la productividad.

Tericos de la Ciencia del Com+ortamiento

*rimeras Teoras del 2idera !o- Las teoras de lidera#go identi-ican los comportamientos !ue esta)lecen la di-erencia entre los lideres !ue son e-icaces y los !ue no lo son.

2eoras Conductuales7 Universidad de Iowa Estilo Gutocrtico7 Lder centrali#a la autoridad, impone los m(todos de tra)a,o, toma de decisiones unilaterales y limita la participaci"n de su)ordinados. Estilo Democrtico7 Lder tiende a involucrar a los su)ordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, alimenta la participaci"n para decidir los m(todos de tra)a,o y utili#a la retroalimentaci"n. Estilo Laisse# N .aire7 Lder concede al grupo una li)ertad total para tomar decisiones y llevar a ca)o el tra)a,o en la -orma en !ue sus miem)ros estimen ms conveniente.

Tericos de la Ciencia del Com+ortamiento


Universidad de Ohio Consideraci"n7 Grado en el cual una persona tiene relaciones de tra)a,o caracteri#adas por con-ian#a mutua, respeto por las ideas de los su)ordinados y consideraci"n con sus sentimientos. Esta)lecimiento de la estructura7 Grado en el cual el lder de-ine y estructura su rol y el de sus su)ordinados con el -in de alcan#ar las metas. Universidad de Michigan Re,illa Gdministrativa7 Retrato )idimensional del lidera#go, )asado en el inter(s por las personas y el inter(s por la producci"n.

2idera !o situacional) 4odelo de Gennet& 7lanc&ard

En todos los e!uipos de tra)a,o se producen cam)ios de)ido a las distintas -ases de desarrollo por las !ue atraviesan los miem)ros del grupo. Por ello, el estilo de lidera#go ms e-ica# es a!uel !ue se adapta a los cola)oradores en cada situaci"n, es decir, e,erce un lidera !o adecuado a las necesidades del e#ui+o)

El lidera#go situacional se )asa en mantener un e!uili)rio entre dos tipos de comportamiento !ue e,erce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su e!uipo de tra)a,o.

2idera !o situacional) 4odelo de Gennet& 7lanc&ard: (HIJ)

REIN1ENIERBA

Creaci"n de un dise'o nuevo y radical de la totalidad o de algunos procesos de tra)a,o de una compa'a, con miras a me,orar la productividad y el rendimiento -inanciero.

AD4INISTRACIN DE 2A CA2IDAD TOTA2 KT@4L M .iloso-a de la administraci"n !ue parte de las


necesidades y eDpectativas del cliente y est en-ocada en el me,oramiento continuo de tra)a,o.

REIN1ENIERBA

Concepto7 Redise'o de un proceso en un negocio o un cam)io drstico de un proceso. Es un cam)io de todo o nada.; ordena la empresa alrededor de los procesos. Re!uiere !ue los procesos -undamentales de los negocios sean o)servados desde una perspectiva trans ; -uncional y en )ase a la satis"accin del cliente) Para !ue una empresa adopte la reingeniera, tiene !ue ser capa# de deshacerse de las reglas y polticas convencionales !ue aplica)a con anterioridad y estar a)ierta a los cam)ios en )*s!ueda de la productividad. 4na de-inici"n rpida de reingeniera es Fcomen#ar de nuevoF. 2am)i(n signi-ica el a)andono de vie,os procedimientos y la )*s!ueda de tra)a,o !ue agregue valor hacia el consumidor. Gctividades de Ovalor agregadoL. De-inici"n ms aceptada7 FLa Reingeniera es el replanteamiento -undamental y el redise'o radical de los procesos del negocio para lograr me,oras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempe'o, tales como costo, calidad, servicio y rapide#F. 38ammer $<<?5

Pala)ras claves7 .undamental, Radical, dramticas y Procesos.

REIN1ENIERBA- J +asos !enerales


$. Desarrollar la visi"n y los o),etivos de los procesos de la empresa. Esta)lecer prioridades y metas. &. +denti-icar los procesos !ue es necesario volver a dise'ar. +denti-icaci"n de los procesos crticos, cuellos de )otellas, etc. =. Entender y medir los procesos actuales ?. Reunir a las personas involucradas y reali#ar sesiones de tra)a,o. @. Dise'ar y ela)orar un prototipo del proceso. +mplementaci"n t(cnica.

REIN1ENIERBA- *rinci+ios
$. &.

=. ?.

@.

:. A.

9.

6rgani#ar en torno a los resultados y no a las tareas. El proceso de)e ser dise'ado por los !ue van a usar el producto de dicho proceso. Gutomati#ar procesos y eliminar inter-ases y vnculos. +ncluir la la)or del procesamiento de la in-ormaci"n en el tra)a,o real !ue la produce. 2rasladar la in-ormaci"n y las tareas. Considera los recursos geogr-icamente dispersos como si estuvieran centrali#ados. E-iciencia e innovaci"n en las comunicaciones. Jincular actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. .or,ar vnculos entre -unciones y coordinar mientras las actividades se reali#an. Puienes reali#an el tra)a,o de)en tomar las decisiones. Comprimir la organi#aci"n piramidal en plana.

AD4INISTRACION DE 2A CA2IDAD TOTA2

La pala)ra calidad designa el con,unto de atri)utos o propiedades de un o),eto !ue nos permite emitir un ,uicio de valor acerca de (l en este sentido se ha)la de la nula, poca, )uena o eDcelente calidad de un o),eto. Cuando se dice !ue algo tiene calidad, se designa un ,uicio positivo con respecto a las caractersticas del o),eto. Con el advenimiento de la (poca industrial surgen nuevas teoras so)re sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido evolucionando hasta la -echa. G continuaci"n se mencionan )revemente algunas de estas teoras7

AD4INISTRACION DE 2A CA2IDAD TOTA2

Ed1ard Deming7 Calidad es o-recer a )a,o costo productos y servicios !ue satis-agan a los clientes. +mplica un compromiso con la innovaci"n y me,ora continuas. Boseph M. Buran7 Calidad es la Fadecuaci"n de usoF de un producto. Cros)y7 Calidad La eDplica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y re!uerimientos precisos. Cu lema es F8acerlo )ien a la primera ve# y conseguir cero de-ectosF.

*&ili+ 7) Cros$y
Propone un programa de $? pasos para la me,ora de la calidad7 $. Compromiso en la direcci"n &. E!uipo para el me,oramiento de la calidad =. Medici"n ?. El costo de la calidad @. Crear una conciencia so)re la calidad :. Gcci"n correctiva A. Plani-icar el da de cero de-ectos 9. Educaci"n del personal <. El da de cero de-ectos $%. .i,ar metas $$. Eliminar las causas del error $&. Reconocimiento $=. Conse,o de calidad $?. Repetir todo el proceso

Ed8ards 6) Demin!)M Catorce +untos de la alta administracin-

$. Esta)lecer el prop"sito de me,orar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado. &. Gdoptar la nueva -iloso-a. =. 2erminar con la dependencia de la inspecci"n masiva. ?. 2erminar con la prctica de hacer negocios so)re la )ase *nicamente del precio. @. Descu)rir el origen de los pro)lemas. :. Poner en prctica m(todos modernos de capacitaci"n para el tra)a,o. A. Poner en prctica m(todos modernos de supervisi"n de los tra)a,adores de producci"n. 9. Eliminar de la compa'a todo temor !ue impida !ue los empleados puedan tra)a,ar e-ectivamente para ella. <. Eliminar las )arreras !ue eDistan entre los departamentos. $%.Destacar o),etos num(ricos, carteles y lemas dirigidos a la -uer#a de tra)a,o !ue soliciten nuevos niveles de productividad. $$.Eliminar normas de tra)a,o !ue prescri)an cuotas num(ricas. $&.Retirar las )arreras !ue en-rentan al tra)a,ador de lnea con su derecho a sentir orgullo por su tra)a,o. $=.+nstituir un vigoroso programa de educaci"n re;entrenamiento. $?..ormar una estructura en la alta administraci"n !ue asegure da con da !ue los $= puntos anteriores se realicen.

+ncorporaci"n de la Mu,er. Gdministraci"n de recursos humanos. 2eora de la contingencia

ANosRecientes- En"o#ue Inte!rador

La incorporaci"n de la mu,er al mundo de la educaci"n y el tra)a,o se cuenta entre los -en"menos ms signi-icativos de los *ltimos a'os. Pro)a)lemente los elementos de mayor importancia en este proceso sean la me,ora y eDtensi"n de la educaci"n general y el incremento de la demanda de personas por la economa moderna. La revoluci"n tecnol"gica7 en los um)rales del siglo EE+, casi todas las sociedades han pasado a una etapa muy di-erente de su desarrollo. E,7 ma!uina de escri)ir mecnica reempla#" gradualmente a los escri)anos tradicionales a principios del siglo EE .; m!uina de escri)ir el(ctrica .;computadora personal o de sistema central.; correo electr"nico y la +nternet . Estas modi-icaciones tecnol"gicas e,ercen pro-undos e-ectos en diversos aspectos de la administraci"n de recursos humanos. Por e,emplo, los departamentos de recursos humanos revisan su planteamiento de capacitaci"n y preparaci"n de personal.

Desa"os E5ternos

Estos desa-os modelan la -orma en !ue la organi#aci"n opera y por esa ra#"n in-luyen so)re el departamento de personal. Los cam)ios en el am)iente eDterno a la empresa, como ilustra el e,emplo de la industria electr"nica, determinan el tipo de personas !ue a!u(lla necesita, el grado de preparaci"n !ue se espera de ellos y el desempe'o necesario. La tarea de los pro-esionales de la administraci"n de recursos humanos es responder a estos cam)ios y ayudar a la organi#aci"n a alcan#ar sus o),etivos.

*asos +ara en"rentar los desa"os e5ternosPermanente estudio del entorno: Los especialistas de personal de)en mantenerse in-ormados de las posi)ilidades -uentes de cam)io mediante su a-iliaci"n a asociaciones pro-esionales, su asistencia a seminarios y con-erencias, y la lectura -recuente de materiales especiali#ados en aspectos de importancia en su rea de inter(s. Evaluacin del efecto del cambio: El tra)a,o del especialista de esta rea consiste en evaluar la relevancia a -uturo de los -en"menos !ue hoy se empie#an a eDperimentar. Adopcin de medidas proactivas: 2ras evaluar los cam)ios se desarrollan estrategias espec-icas !ue contri)uyen a !ue la organi#aci"n alcance sus metas. Obtencin de retroalimentacin y an lisis de datos: Los resultados de las actividades proactivas de la administraci"n de personal se eval*an para determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera e-ectiva

Teora de Contin!encia

Contingencia7 algo incierto o eventual, !ue )ien puede suceder o no. El en-o!ue de contingencia marca una nueva etapa en la 2eora General de la Gdministraci"n. La teora de contingencia naci" a partir de una serie de investigaciones hechas para veri-icar cules son los modelos de estructuras organi#acionales ms e-icaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, )uscaron con-irmar si las organi#aciones e-icaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisi"n del tra)a,o, la amplitud del control, la ,erar!ua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condu,eron a una nueva concepci"n de organi#aci"n7 la estructura de una organi#aci"n y su -uncionamiento son dependientes de la inter-ase con el am)iente eDterno. En otros t(rminos, no hay una *nica y me,or -orma de organi#ar. En-ati#a !ue no hay nada a)soluto en las organi#aciones o en la teora administrativa. 2odo es relativo, todo depende. El en-o!ue contingente eDplica !ue eDiste una relaci"n -uncional entre las condiciones del am)iente y las t(cnicas administrativas apropiadas para el alcance e-ica# de los o),etivos de la organi#aci"n.

Teora de Contin!encia- as+ectos $Osicos


$. La organi#aci"n es un sistema a)ierto. &. En la organi#aci"n eDiste un la#o muy estrecho entre las varia)les eDternas 3certe#a, esta)ilidad del am)iente5 y los estado internos de la organi#aci"n 3di-erenciaci"n e integraci"n organi#acionales5, como tam)i(n con el tipo de soluci"n utili#ado en los con-lictos nter departamentales e interpersonales. =. Las varia)les am)ientales -uncionan de -orma independiente, y las varia)les organi#acionales son varia)les dependientes. ?. Con (sta teora se procura eDplicar !ue no hay nada de a)soluto en los principios de la organi#aci"n. Los aspectos universales y normativos de)en sustituirse por el criterio de adecuaci"n entre organi#aci"n y am)iente y tecnologa.

C&andler

()

,)

.)

/)

Cu investigaci"n se )as" en los cam)ios estructurales de las grandes organi#aciones 3e,7 General Motors5 y los relacion" con la estrategia de negocios. Ce'ala !ue las grandes organi#aciones pasaron por un proceso comprendido en ? -ases distintas7 Acumulacin de recursos- Gl inicio las empresas pre-ieren ampliar sus instalaciones de producci"n antes de organi#ar una red de distri)uci"n. Ce preocupan por los insumos. Concluye el control por integraci"n vertical !ue permite la aparici"n de la economa a escala. Racionali acin del uso de los recursos- Cuando las nuevas empresas crecen, crece tam)i(n la necesidad de organi#arlas, ya !ue acumulan mas recursos 3instalaciones y personal5 de los necesarios, tratando de mantener los costos esta)les. Continuacin del Crecimiento- Las empresas en eDpansi"n, deciden diversi-icar y )uscar nuevos productos y mercados, provocando la creaci"n de departamentos de investigaci"n y desarrollo, ingeniera del producto y dise'o industrial. Racionali acin del uso de los recursos de crecimiento- Gparece la nueva estructura de divisi"n por departamentos estructura multidepartamentali#ada. Descentrali#aci"n de las operaciones con centrali#aci"n de los controles administrativos. . En resumen, las empresas adoptan nuevas estrategias !ue eDigen di-erentes estructuras organi#acionales.

2a8rence y 2orsc&

Llevan a ca)o una investigaci"n so)re la organi#aci"n del am)iente. 2ra)a,an con die# empresas en plsticos, empacados y recipientes. Concluyen !ue los pro)lemas organi#acionales )sicos son la di-erenciaci"n y la integraci"n. Conce+to de Di"erenciacin- Consiste en la divisi"n de la organi#aci"n en su)sistemas o departamentos donde se desempe'a cada tarea especiali#ada en un am)iente especiali#ado, y del am)iente general emergen am)ientes espec-icos !ue corresponden a un su)sistema o a un departamento de la organi#aci"n. Conce+to de Inte!racin- Ce re-iere a al proceso generado por presiones provenientes del am)iente general de la organi#aci"n para uni-icar los es-uer#os y la coordinaci"n entre los diversos su)sistemas o departamentos KLLa empresa !ue se acer!ue ms a las caractersticas del am)iente, estar ms cerca del (Dito a comparaci"n de otrasLK

Conclusiones

Las industrias con elevado desempe'o presentan una mayor adaptaci"n a las necesidades del am)iente a trav(s de una alta di-erenciaci"n principalmente en los departamentos relacionados directamente con el pro)lema am)iental. 2am)i(n se presenta una integraci"n nter departamentales a trav(s de una necesidad de tra)a,o con,unto e integrado. 2eora de la contingencia7 Las organi#aciones de)en ser sistemticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias am)ientales y a la tecnologa ya !ue no eDiste una *nica y me,or manera de organi#ar.

;oan 6ood8ard

Puiso sa)er si los principios de administraci"n propuestos por las diversas teoras administrativas se correlaciona)an con el (Dito de la empresa cuando se lleva)an a la prctica. Cu investigaci"n la reali#" con $%% empresas 3cQu con una empleados entre $%% y 9%%%5. Estas $%% empresas se clasi-icaron en tres grupos de tecnologa, presentando cada uno una -orma di-erente de producci"n, los grupos -ueron7 *roduccin unitaria o taller- Ce producen unidades o pe!ue'as cantidades, cada producto se modi-ica. Los tra)a,adores utili#an variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandari#ado y menos automati#ado. *or *roductos- Havos, Re-ineras de Petr"leo, Producci"n !umica o petro!umica, siderurgia. *roduccin en masa o mecani ada- Ce produce y se -a)rica en gran cantidad. Los o)reros tra)a,an en una lnea de monta,e u operando m!uinas !ue pueden e,ecutar una o ms operaciones so)re el producto.

Para la teora de la contin!encia no eDiste una universalidad de los principios de administraci"n ni una *nica me,or manera de organi#ar y estructurar las organi#aciones. La estructura y el comportamiento organi#acional son varia)les dependientes. El am)iente impone desa-os eDternos a la organi#aci"n, mientras !ue la tecnologa impone desa-os internos. Para en-rentarse con los desa-os eDternos e internos, las organi#aciones se di-erencian en tres niveles organi#acionales, cual!uiera !ue sea su naturale#a o tama'o de organi#aci"n, a sa)er7 $. Hivel institucional o nivel estrat(gico &. Hivel intermedio =. Hivel operacional

CARIA72ES DE CONTIN1ENCIA 4FS CO4ANES

2GMGR6 DE 6RGGH+SGC+TH7 El n*mero de personas en una organi#aci"n e,erce una gran in-luencia en lo !ue los gerentes hacen. Con-orme el tama'o se incrementa, aumentan tam)i(n los pro)lemas de coordinaci"n. 2ECH6L6GUG DE VREGC R42+HGR+GC7 Para !ue una organi#aci"n alcance su prop"sito, utili#a la tecnologa, es decir, emprende el proceso de trans-ormar entradas en salidas. Las tecnologas de rutina re!uieren de estructuras organi#acionales, estilos de lidera#go y sistemas de control !ue di-ieren de los re!ueridos por las tecnologas personali#adas no rutinarias. +HCER2+D4M>RE DEL EH26RH6. El grado de incertidum)re causado por los cam)ios polticos, tecnol"gicos, socioculturales y econ"micos in-luyen en el proceso administrativo. Lo !ue -unciona me,or en un entorno esta)le y previsi)le puede ser totalmente inapropiado en un am)iente cam)iante e imprevisi)le. D+.EREHC+GC +HD+J+D4GLEC. Los individuos di-ieren en t(rminos de su deseo de crecimiento, autonoma y tolerancia a la incertidum)re y eDpectativas. Estas y otras di-erencias individuales son importantes en especial cuando los gerentes seleccionan t(cnicas de motivaci"n, estilos de lidera#go y dise'o de puestos.

Resumiendo

Cada una de las teoras administrativas presenta un en-o!ue di-erente para la administraci"n de las organi#aciones. Cada teora presenta la soluci"n encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las varia)les locali#adas y los temas ms relevantes. El administrador puede intentar resolver un determinado pro)lema administrativo dentro del en-o!ue clsico cuando la soluci"n clsica pare#ca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias 32eora General de la Gdministraci"n5. FLa teora de la contingencia, trata de demostrarnos !ue no eDiste ninguna organi#aci"n !ue se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teoras, la organi#aci"n no puede ser rgida y de)e tomar de cada una de las teoras lo !ue le sea *til para me,orar u am)iente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la !ue perteneceF

Re"erencias 7i$lio!rO"icas
CA*ITA2O I)M 2A AD4INISTRACIN A?ER ? HO? 4a) 7eatri HernOnde Andrade Disponi)le en7
111.depi.itch.edu.mDQ...Qtomo$QimagesQho,a%=.gi-

Tra$a%o 1ru+al

Gpreciaci"n critica de la 2eora de la Gdministraci"n Cient-ica. Gpreciaci"n critica de la 2eora de la Contingencia. Gplicaci"n de las 2eoras revisadas al entorno la)oral del participante.