Desarrollo Organizacional Tutorial

Desarrollo Organizacional
TUTORIAL
Alumna: Mariana Cuahonte Balam Mtro: Jose Luis Umaa Yaez
ndice
Unidad 1
1. Perspectiva del Desarrollo Organizacional 1.1 Introduccin general 1.2 Qu es D.O.? 1.3 Trminos Bsicos 1.4 Caractersticas del D.O. 1.5 Evolucin del D.O. en Mxico. 1.6 Breve Historia
Unidad 2 2. Cultura organizacional. 2.1 Planeacin de sistemas abiertos. 2.2 Misin de la empresa. 2.3 Funcionalidad y Operatividad. 2.4 Cultura Organizacional. 2.5 Preludio de la cultura: Institucionalizacin. 2.6 Creacin y conservacin de la cultura
Unidad 3 3. Cambio organizacional. 3.1 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico. 3.2 Diversas definiciones de sistemas. 3.3 Enfoque de sistema abierto. 3.4 Tipos de sistemas administrativos. 3.5 Diagnstico del sistema organizacional. 3.6 Los valores del D.O. 3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert. 3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas.
Unidad 4 4. Modelos del desarrollo organizacional 4.1 Naturaleza del cambio planeado. 4.2 Modelo de cambio de Kurt Lewin. 4.3 Modelo de planeacin. 4.4 Modelo de Investigacin-Accin. 4.5 Modelo de cambio de Faria Mello.
Unidad 5 5. Intervenciones del desarrollo organizacional 5.1 Administracin del cambio estratgico. 5.2 Recientes intervenciones en el mbito del D.O. 5.3 Teora de Tichy respecto a la administracin del
cambio estratgico.
5.4 5.5 5.6
Herramientas administrativas para alinear los sistemas.
Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo.

Desarrollo transorganizacional.
Unidad 6 6 Relaciones consultor cliente. 6.1 Intervenciones en procesos humanos. 6.2 Ensayo de retroalimentacin. 6.3 Desarrollo de una encuesta de retroalimentacin. 6.4 Reuniones de confrontacin. 6.5 Enfoques normativos. Bibliografa
Unidad 1
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 Introduccin general

Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. Existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio y lo pueden impulsar: Fuerzas externas Fuerzas internas
Pgina 4 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar
Fuerzas externas del cambio (exgenas)

Factores culturales Factores econmicos
Factores sociales
Factores polticos
Factores educacionales
La empresa
Factores tecnolgicos
Fuerzas internas del cambio (endgenas)

Funciones como trabajador
Tecnologa
La empresa
Objetivos
Polticas
1.2 Qu es el DO?
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer ptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el xito de los objetivos de la empresa. Alejandro Guzmn De La Garza
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Harris
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
Pgina 120 del Diccionario de Trminos de Recursos Humanos de Martha Alles
1.3 Trminos Bsicos

Intervenciones: Medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado Consultor: Responsables, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor puede ser interno o externo a la organizacin. Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada. Sistema-Cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin. Cambio: Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas con el objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Teora del caos. Incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones o parmetros de orden ms grande.
1.4 Caractersticas del D.O.

El D.O. tiene caractersticas importantes: Es una estrategia educativa planeada. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer, como:
1. Problemas de destino (A dnde desea ir la organizacin? 2. Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. 3. Problemas de eficiencia organizacional.
Hace hincapi en el comportamiento humano. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organizacin.
Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
1. 2. 3. 4. 5. Mejoramiento de la capacidad interpersonal. Transferencia de valores humanos. Comprensin entre grupo. Administracin por equipos. Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el D.O. tiene una orientacin sistmica, en cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje de manera armnica, dado que sus partes estn interrelacionadas entre s.
Adems, posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
Se utiliza adems un agente de cambio, que es copartcipe, junto con la direccin de la empresa, en el xito del programa de desarrollo organizacional. Por otro lado, el D.O. se concentra en la solucin de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de que solo los analicen tericamente. Por ltimo, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentacin que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.
1.5 Evolucin del D.O. en Mxico.

En Mxico los principales acontecimientos que han construido la historia del D.O. son: 1967-1968: En el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores Monterrey se comenta en los seminarios de administracin de personal, tanto en el rea profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O. 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantacin de las primeras gerencias en el rea de desarrollo organizacional, especficamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L. Surge la primera coleccin de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Adems se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la formacin de equipos.
1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas. 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas as como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en D.O. con profesorado altamente calificado proveniente de la Perperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos. 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L. implanta la gerencia de desarrollo organizacional. 1978: Se considera un enfoque ms integral del desarrollo organizacional que incluye ms intervenciones que hacen posible una aplicacin ms eficiente de programa. 1982 a la fecha: Se celebra con gran xito un congreso anual internacional de D.O. A las organizaciones les resulta difcil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y direccin estratgica.
1.6 Breve Historia

El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a travs de procesos de cambio planeado, sean ms competitivas, democrticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de tcnicas y herramientas. Sin embargo, lo ms importante es la filosofa que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en medida que la organizacin apoye y fomente estos valores.
Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races). Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos. Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta. Enfoques normativos Calidad de la vida laboral Cambio estratgico
Desarrollo Organizacional y Cambio de Cummings, Worley
Unidad 2
CULTURA ORGANIZACIONAL.
2.1 Planeacin de sistemas abiertos.

Se contempla al desarrollo organizacional con un enfoque sistemtico, es ms fcil comprender como llevar a cabo la planeacin de un sistema abierto (OSP, por sus siglas en ingles), herramienta que ayuda a una organizacin a evaluar en forma sistemtica su ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica para l. La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para relacionarla con el ambiente e influenciar de manera favorable en su direccin, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.
Proceso de OSP
1. Diagnstico del Medio 2. Desarrollo de escenarios futuros 3. Disear planes de accin
Existen diversas prcticas o guas de accin para aplicar con eficacia esta intervencin. Una prctica moderna que ha tenido gran aceptacin en el mbito gerencial es la tcnica conocida como benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son lderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularlas, comportndose con ellas, incluso aunque sean de un giro diferente al nuestro.
2.2 Misin de la empresa.

Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misin de la empresa, la cual constituye su razn de ser y que adems debe ser compartida por todos los miembros de la misma. Para determinar cules son los elementos bsicos que constituyen la misin de la empresa, debe considerarse:
A que se dedica la empresa. Se debe aclarar cual es la actividad clase o fundamental que desarrolla. Productos y/o servicios que genera. Mercado que satisface. Compromiso social. Compromiso econmico.
2.3 Funcionalidad y Operatividad.

Los expertos que ha aplicado planeacin de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleada con eficacia. Estas reglas incluyen: 1. Dedicarle suficiente tiempo y recursos. 2. Documentar todos los pasos. 3. Tratar solo con reas claves del medio. 4. Seguir los pasos en riguroso orden. 5. Considerar la planeacin como un proceso, no como un ente aislado.
2.4 Cultura Organizacional.

Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organizacin o en una divisin, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre est presente, y, como el aire, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organizacin. Se dira que la cultura organizacional es la huella digital de la empresa y por ello es caracterstica de cada una.
2.5 Preludio de la cultura: Institucionalizacin.

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenmeno reciente. Hace 10 aos las organizaciones eran consideradas en general simplemente como un medio racional para coordinar y controlar a un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo, las organizaciones son algo ms que eso: como los individuos, tambin poseen una personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras, etctera.
2.6 Creacin y conservacin de la cultura

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organizacin cumple con su misin se deben en gran medida a su historia y al grado de xito conseguido. Lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores. Como estos son los autores de la idea original, tambin suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre: 1. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores. 2. Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores, aprenden despus con su experiencia. La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las ms eficaces son las historias, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.
Unidad 3
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
3.1 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico.

Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio. El origen de este concepto se puede buscar en la poca de los filsofos griegos, e incluso en civilizaciones anteriores. Fue el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy quien, a partir de la presentacin de la teora de los sistemas abiertos en 1925, marco el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos. Aun as, no fue sino hasta 1945, 62 aos atrs, al trmino de la Segunda Guerra Mundial, que se divulg y comprendi este concepto, el cual se encuentra arraigado con solidez y es aceptado por el mundo cientfico.
3.2 Diversas definiciones de sistemas.

Richard Menschel define sistema como una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. Por su parte, Irene Place dice que un sistema es un ensamble de partes unidas por indiferencia y que es llevado a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma. Por ultimo Guillermo Gmez Ceja lo define como un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan.
3.3 Enfoque de sistema abierto.

El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en una organizacin circundante mayor que forma un suprasistema que influye en l.
3.4 Tipos de sistemas administrativos.

En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos: Operacionales: captan, procesan y reportan informacin de carcter repetitivo, con pasos lgicos y peridicos; por ejemplo, primero se debe cortar la piel para la fabricacin de calzado y despus se la puede unir o pespuntar. Directivos: la informacin no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o seleccin; por ejemplo, optar por diferentes alternativas de informacin para llegar a la mejor toma de decisiones.
De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados; por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean para establecer peridicamente comparaciones entre la erogacin real y la presupuestada. Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisin de acuerdo con los objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrollan el departamento de sistemas, como el control de la red computacional de una empresa.
3.5 Diagnstico del sistema organizacional.

Segn el enfoque de los sistemas abiertos, la organizacin puede ser diagnosticada desde tres niveles: 1. El ms alto abarca la organizacin como un todo e incluye el diseo de la compaa y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los sistemas de recompensas y medicin y la cultura organizacional. 2. Involucra al grupo o departamento, incluye el diseo del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo. 3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las maneras mediante las cuales se disean las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo.
3.6 Los valores del D.O.

1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeen como seres humanos y no como elementos de produccin. 2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como esta, desarrollen todo su potencial. 3. Aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas. 4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. 5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempear el trabajo en la organizacin y en el medio. 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida.
3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert.

Likert desarrollo un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la organizacin humana de una empresa en tres amplias categoras de variables: causales, interventoras y de resultado final.
1. Variables causales (VC): estas determinan el curso del desarrollo de una organizacin y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organizacin y su administracin. Adems, consideran aspectos tales como la estructura de la organizacin (organigrama), las polticas, decisiones, estrategias de direccin y comercializacin, as como las habilidades y comportamiento administrativo. 2. Variables interventoras (VI): estas reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones. Actitudes, metas y percepciones, as como su capacidad para establecer una adecuada comunicacin y toma de decisiones. 3. Variables de resultado final (VRF): estas son variables dependientes que reflejan los logros de la organizacin, tales como productividad, costos, prdidas por desperdicio, utilidades etctera.
3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas.

Es necesario mencionar los sntomas principales que, segn los expertos del D.O. distinguen una organizacin sana (en la que predominan las llamadas fuerzas impulsoras) de una organizacin enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintomatologa de salud y enfermedad de las organizaciones.
Los sntomas caractersticos de una organizacin sana son: a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organizacin y existe un fuerte y consistente flujo de energa hacia el logro de los mismos. b) El personal se siente con libertad para sealar las dificultades que espera para que los problemas se traten y es optimista en cuanto a su seleccin. c) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeacin y en el desempeo, as como una responsabilidad compartida. d) Se toma en cuenta la opinin de los subordinados. e) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relacione humanas. f) Existe un alto grado de colaboracin. g) Cuando se presenta una crisis el personal coopera hasta controlarla. h) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y obtener retroalimentacin y consejo. El personal se considera a s mismo como capaz de desarrollo y crecimiento.
Por lo contrario, los sntomas de una organizacin enferma son: a) Poca inversin del trabajo del personal en os objetivos de la organizacin, excepto por parte de la alta direccin. b) El personal se percata del mal desempeo de la organizacin, pero no hace nada por evitarlo, nadie se ofrece de manera voluntaria. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos. c) La alta direccin trata de controlar el mayor nmero de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con informacin y consejos inadecuados. El personal subalterno critica esas decisiones irracionales. d) Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente. e) El aprendizaje es difcil. El personal no se acerca a sus compaeros para aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores. Rechaza la experiencia de los dems. Adquiere poca retroalimentacin de su desempeo y en su mayor parte no es provechosa.
Unidad 4
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.1 Naturaleza del cambio planeado.

El enfoque del cambio planeado, con frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda (la mayora de las ocasiones) de una agente de cambio, es decir, un consultor en D.O. el cual puede pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: Para resolver problemas actuales Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios Para impulsar futuros cambios.
La teora del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicacin de los mtodos de D.O. para ayudar a los miembros de la organizacin a administrar el cambio. En este captulo se analizaran cuatro modelos clsicos de cambios planeados. Modelo de cambio de Kurt Lewin. Modelo de planeacin. Modelo de Investigacin-accin. Modelo de cambio de Faria Mello.
4.2 Modelo de cambio de Kurt Lewin.

Lewin define el cambio como una modificacin de las fueras que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, lo niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logran, segn Lewin, un equilibrio cuasi estacionario. Para modificar ese estado cuasi estacionario se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tcticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.
4.3 Modelo de planeacin.

Es un intento por definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus de modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe ser compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio, y que esta informacin es til si y solo si puede ser convertida despus en planes de accin. Se describen los siete pasos que surgieron los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la practica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organizacin. El modelo pone nfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeacin del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el xito del programa.
Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.
Exploracin
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Entrada:
Identificacin de metas especficas de mejoramiento
Diagnstico
Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio
Planeacin:
Implantacin De los pasos para la accin
Accin:
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de accin posterior
Estabilizacin y evaluacin:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
Terminacin:
4.4 Modelo de Investigacin-accin.

Este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estimula el cambio planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en D.O. Pone nfasis en la recopilacin de datos y el diagnostico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como en una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin y as sucesivamente. Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llmese descongelamiento, diagnostico o planeacin de la accin) y seguido por un estado de cierre (llmese recongelamiento o evaluacin).
4.5 Modelo de cambio de Faria Mello.

En su libro Desarrollo organizacional. Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado que divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer por lo menos en parte, antes del establecimiento de contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte Faria Mello seala Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensin de la entrada.
Modelo de D.O. de Faria Mello
Unidad 5
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 Administracin del cambio estratgico.

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.
Pgina 256 del libro Comportamiento Organizacional de Eduardo Amors.
Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuacin: 1. Retroalimentacin de encuestas 2. Formacin de equipos 3. Asesora de proceso 4. Programas de calidad e vida en el trabajo Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan al prestar atencin a siete temas principales: 1. Capitalizar las oportunidades nicas. 2. Combinar la precaucin con el optimismo. 3. Comprender la resistencia al cambio cultural. 4. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad. 5. Reconocer la importancia de la implementacin. 6. Modificar las tcticas de socializacin. 7. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
Pgina 256 del libro Comportamiento Organizacional de Eduardo Amors.
5.2 Recientes intervenciones en el mbito del D.O.

Esta intervencin implica reunir a toda la organizacin con la finalidad de aclarar los valores clave de la empresa, as como desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visin de la organizacin. Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones futuras. El objetivo de la reunin es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organizacin y analizar las causas de ello.
La secuencia en que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos: 1. Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor. 2. Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hbil para coordinar la sesin de todo el personal de la empresa. 3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reflexin: esta tarea compete tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa.
5.3 Teora de Tichy respecto a la administracin del cambio estratgico.

Desarrollada por Tichy, la teora de la administracin del cambio estratgico significa un importante esfuerzo de integracin de las intervenciones estratgicas analizadas en los dos captulos anteriores y muchos de los cambios descritos l inicio de este texto. Se pretende encontrar una liga o relacin ente la estrategia de la organizacin, la estructura y los sistemas de recursos humanos, as como lograr un ajuste entre ellos y su adecuacin al ambiente organizacional. Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales. Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y administracin de recursos humanos, pueden utilizarse para alinear esos tres sistemas entre s y con el medio.
5.4 Herramientas administrativas para alinear los sistemas.

Tichy presenta tres herramientas bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales: La misin y estrategia de la organizacin. La estructura y procedimientos administrativos. Las prcticas de administracin de recursos humanos. Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organizacin desde su condicin presente hacia un posible estado futuro: Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente alineamiento de los sistemas tcnicos, polticos y culturales (armar escenarios). Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas. Elaborar un plan para unir de nuevo los tres sistemas.
5.5 Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo.

Este programa de cambio pretende disear ciertas prcticas de recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias, como el incremento del nmero de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la poblacin rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la prctica de polticas flexibles que permiten que la empresa se adapte a los cambios cada vez ms acelerados del entorno. La organizacin debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las necesidades y expectativas del cliente.
5.6 Desarrollo transorganizacional.

Las tendencias en el mundo actual estn orientadas hacia la globalizacin. Esta tendencia impulsa a diversos pases a unirse para incrementar su competitividad. Este fenmeno tambin influye sobre esta intervencin, mediante la cual diversas organizaciones concretan convenios de colaboracin mutua. Estos acuerdos se conocen como alianzas estratgicas.
Unidad 6
RELACIONES CONSULTOR CLIENTE.
6.1 Intervenciones en procesos humanos.

Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como a sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmica de grupo. Como su nombre lo indica, se enfoca en los aspectos humanos de las organizaciones.
Las intervenciones clsicas de proceso humano son: Grupos T. Consultora de procesos. Intervencin de la tercera parte. Formacin de grupos. Ensayos y encuestas de retroalimentacin Reuniones de confrontacin Relaciones intergrupales Enfoques normativos
6.2 Ensayo de retroalimentacin.

El ensayo de retroalimentacin es quizs el ms popular de esta categora (sistemas de procesos amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios. Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organizacin. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de perfeccionar esta herramienta. Por otra parte, los medios que ms se utilizan para determinar la dimensin de las organizaciones son: el cuestionario de diagnstico de las organizaciones y el ya clsico cuestionario organizacional Michigan.
6.3 Desarrollo de una encuesta de retroalimentacin.

Los miembros de la organizacin, inclusive la direccin, debe estar involucrados en la planeacin preliminar y contar la asistencia de un consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organizacin o departamento involucrado. Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos. Cuando la informacin se enva al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunin urgente con os colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos. Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben cataratas o cascadas de datos de retroalimentacin.
6.4 Reuniones de confrontacin.

La reunin de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritarios as como blancos o centros de huracn que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin: por ejemplo, llevar a cabo una reunin departamental para suger, a travs de un proceso de focus group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad de un producto, etc.; mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas.
6.5 Enfoques normativos.

Por otra parte, los enfoques normativos se pueden relacionar con dos aportaciones importantes: El sistema 4 de Likert, llamado as porque puede detectar cuatro estilos de liderazgo que el supervisor o administrador pueden utilizar para que sus equipos de trabajo logren los resultados deseados, estos cuatro estilos son: Autocrtico-explotador. Autocrtico benevolente. Consultivo. Participativo Sin embargo, el estilo que adopte el supervisor o administrador depende de la situacin en la que se encuentre con respecto al grupo que coordina.
El GRID administrativo de Blake y Mouton se denomina as porque se puede representar mediante un esquema que simula una parrilla. Segn Blake y Mouton existen dos posibles enfoques que puede adoptar el administrador: enfoque en la tarea, la produccin, metas o bien enfoque en las personas, las relaciones humanas, etc. Se pueden lograr 81 combinaciones entre estos enfoques, aunque se detectan cinco grandes estilos: Administracin pobre Administracin de club campestre Administracin ideal o de equipo Administracin explotadora Administracin de equilibrio o 5,5.
Bibliografa
Guzar, Rafael. Desarrollo Organizacional, 3ra. Edicin, Ed. Mc Graw Hill. Amors, Eduardo. Comportamiento Organizacional, Ed. Escuela de Economa USAT. Cummings, Worley. Desarrollo Organizacional y Cambio, Ed. Cengage Learning Latin America. Alles, Martha. Diccionario de Trminos de Recursos Humanos, Ed. Granica S.A

Desarrollo Organizacional Tutorial

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Desarrollo Organizacional

5.4 5.5 5.6

Herramientas administrativas para alinear los sistemas.

Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo.

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 Introduccin general

Fuerzas externas del cambio (exgenas)

Pgina 5 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

Fuerzas internas del cambio (endgenas)

Pgina 5 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

Pgina 120 del Diccionario de Trminos de Recursos Humanos de Martha Alles

1.3 Trminos Bsicos

Pgina 8 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

1.4 Caractersticas del D.O.

Pgina 11 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

1.5 Evolucin del D.O. en Mxico.

Pgina 32 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

1.6 Breve Historia

Pgina 28 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

2.1 Planeacin de sistemas abiertos.

1. Diagnstico del Medio 2. Desarrollo de escenarios futuros 3. Disear planes de accin

Pgina 400 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

2.2 Misin de la empresa.

2.3 Funcionalidad y Operatividad.

Pgina 404 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

2.4 Cultura Organizacional.

2.5 Preludio de la cultura: Institucionalizacin.

Pgina 406 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

2.6 Creacin y conservacin de la cultura

3.1 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistmico.

3.2 Diversas definiciones de sistemas.

3.3 Enfoque de sistema abierto.

Pgina 84 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

3.4 Tipos de sistemas administrativos.

Pgina 85 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

3.5 Diagnstico del sistema organizacional.

3.6 Los valores del D.O.

3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert.

Pgina 89 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas.

Pgina 93 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4.1 Naturaleza del cambio planeado.

Pgina 44 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

Pgina 44 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

4.2 Modelo de cambio de Kurt Lewin.

Pgina 44 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

Pgina 45 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

Pgina 44 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

4.3 Modelo de planeacin.

Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Identificacin de metas especficas de mejoramiento

Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio

Implantacin De los pasos para la accin

Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de accin posterior

Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

4.4 Modelo de Investigacin-accin.

4.5 Modelo de cambio de Faria Mello.

Modelo de D.O. de Faria Mello

Pgina 51 del libro Desarrollo Organizacional de Rafael Guzar

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5.1 Administracin del cambio estratgico.