Dpartement LEA Universit de Savoie

Management des Ressources Humaines

VU Thi Thu Hang Dcembre 2007
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Introduction du cours de GRH

Prsentation du cours :
- Objectifs - Droulement - valuation

Contenu du cours :
- Fonction RH et volution de la GRH

- Recrutement et intgration

- Positionnement et valuation
- Rmunration - Management des comptences en RH et stratgie - Managements des comportements organisationnels

- Flexibilit des ressources humaines

- Management des performances individuelles et collectives - Gestion des carrires
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Introduction du cours de GRH

Rfrences :
1. L. Cadin, F. Gurin, F. Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Pratiques et Elments de Thorie , 2me ed, Dunod, 2002.

2.
3. 4. 5. 6.

Sous la direction de D. Weiss, Ressources humaines , 3me Edition, Editions dOrganisation, 2005.
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayard, Perreti, Alis, Chevalier, Gestion des ressources humaines , 2me Edition, De Boeck universit, 2001. P. Romelaer, Gestion des ressources humaines , Armand Colin, 1993. S. Bellier & H. Trapet, Panorama de la GRH, dfinitions, questions et convictions , Editions Liaisons, 2001 D. Grandguillot, Droit du travail et de la scurit sociale , 6me Edition, Gualino diteur, 2003.

Sites Internet RH : en franais et en anglais

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Sites internet RH
Sites en Franais Site du MEDEF - Mouvement des Entreprises de France, (de nombreux rsultats denqutes du programme Objectif Comptences) : http://objectifcompetences.medef.fr/ Site Franais informations change RH France : www.rhinfo.com Site ANDCP France: www.andcp.fr Site AGRH (chercheurs Francophones) : www.agrh.org Site DESS MRH Lille (bonne qualit, trs actif) : www.dessmrh.org Site du Groupe Liaisons Sociales : www.liaisons-sociales.presse.fr Site de l'hebdomadaire Entreprises & Carrires : www.entreprise-carrieres.presse.fr Site annuaire des sites Web consacrs aux RH : www.ressources-web.com Sites en Anglais Site Fdration Internationale des Associations RH: www.wfpma.com Site Association Europenne RH (traditionnel = ANDCP) : www.eapm.org Site Association Amricaine RH (traditionnel = ANDCP) : www.shrm.org

Site Association Amricaine RH "Stratgique" (moderne) : www.hrps.org

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Partie 1 : RH et volution de la GRH

Dfinitions de la GRH :
(I) Sekiou et al., (2001) : La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, ) et des activits (recrutement, valuation ) impliquant des RH et visant une efficacit et une performance optimales de la part des individus et de lorganisation. (II) Cadin et al., (2002) : En tant que pratique, la GRH comporte un ensemble dactivits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de lorganisation, notamment de permettre celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant ses besoins en qualit et quantit : Travail performances collectives La GRH entend tre une discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations".
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Missions de la GRH
Termes trs utiliss : administration du personnel, relations humaines, relations sociales, gestion du personnel, dveloppement social, gestion des ressources humaines volution
- Attirer : acquisition des RH comptentes - Conserver : programmes favorisant la promotion interne - Dvelopper : formation et dveloppement des potentiels des individus - Motiver et satisfaire : programmes concernant plusieurs domaines - tre efficace : efficacit organisationnelle et individuelle
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La GRH compare ladministration du personnel

Gestion de la main-d'uvre
Conception de la maind'uvre Mode daction Statut de la maind'uvre Statut du responsable fonction Source : Cadin et al., 2002.
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Administration du personnel
Personnel substituable Raction Variable dajustement Chef du personnel

Gestion des ressources humaines

Actif spcifique Anticipation Variable stratgique DRH membre du comit de direction

Trois modles simplifis de GRH (Cadin et al., 2002)

Priodes
Typologies

1975-1985
Type 1: Adaptation passive et dfensive des personnels
- Gestion quantitative et dmographique des effectifs - Potentiel interne faiblement mobilis - Gestion formelle du personnel

1980-2000
Type 1: Activation et mobilisation du march interne des RH
Deux aspects diffrencis : - Management idologique et mobilisation des RH - Modernisation socioproductive (organisations qualifiantes, GPPEC)

XXIme (tendance parmi dautres)

Type 1: Flexibilit partenariale et mutualise des RH

Descriptif sommaire

- Gestion offensive et rgule des comptences dans le cadre dun bassin demploi - Construction dun statut professionnel du travailleur pluriactif - Assurance employabilit pour une scurit professionnelle active
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volution de la GRH (1)

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1850- 1900
- Non-existence formelle de la fonction personnel

Sekiou et al., 2002

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1980-1990
- Mme statut accord la fonction RH quaux autres fonctions de lorganisation - Gestion de nouveaux problmes au travail : retraite anticipe, gestion de la carrire, motivation, emploi, productivit, changements technologiques, recyclage - Nouveaux services spcialiss

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1900-1940
- Apparition formelle de la fonction personnel

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1940-1960
- mergence de lactivit Relations Industrielles

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1960-1980
- Maturation de la fonction RH et des RI - Diminution du pouvoir de lactivit RI - Accroissement de la lgislation du travail - Dvelop. de linformatique et du traitement de la paie - Amlioration des comp. des hommes RH - Influence des sciences du comportement

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1990-
- Priode de questionnement et de transformation des rles de la GRH - Priode de redfinition des comptences des responsables de GRH - Dvelop. de la logique comptences - Hommes RH : dveloppeurs de motivations, manager coach

- Recrutement direct par le superviseur ou lemployeur

- Centralisation des tches - Confrontation des problmes sociaux denvergure - Naissance du poste de secrtaire social

- Secrtaires sociaux transforms en SP

- Statut mineur aux SP - Tches des SP : Rmun., acquisition et val. des RH, relations avec travailleurs - Accroissement des SP suite aux tudes de Taylor et Mayo

- Croissance du syndicalisme de masse

- Restructuration de la fonction personnel - Dvelop. des associations de professionnels en RH - Priorit accorde la formation et aux avantages sociaux

volution de la GRH (2)

Collectif vers individualisation Logique de poste vers une logique de comptences : de la gestion du personnel la gestion des comptences Logique administration vers une logique managriale Fonction centralise vers fonction partage :

- volution du mode de management

- nouveaux modes de coordination et de contrle Stabilit flexibilit

Rduction des cots de la fonction RH et externalisation de la GRH

NTIC nouvelles comptences en RH et E-GRH
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Rle stratgique de la GRH

Performance globale de lentreprise
= Efficacit organisationnelle X Efficacit stratgique X Efficacit humaine

Motivation (M)
Volont dagir et de russir Adhsion dynamique de chaque individu

Comptence (C)
Professionnalisme Savoir et savoir-faire
(Condition de lefficacit individuelle)

Efficacit humaine Eh
Source : Descarpentries (1999),
PDG dINGENICO, Prsident de la FNEGE, Un des 25 hommes daffaires les plus influents, classs par Future en 1989

(M.C.C) Culture (C)

Langage commun, valeurs partages Reconnaissance mutuelle
(Condition de lefficacit collective)
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Modle systmique de la GRH (Sekiou et al.)

Interne
Caractristiques Orientations Direction Culture dorganisation Ressources Humaines

Environnements

Externe
conomique

ORGANISATION

Socio-culturel
Politico-juridique Technologique thique

INTRANT (Ressources)
- Objectifs de lorganisation raliser - Salaris et attentes - Tches et exigences - Suprieurs avec style de management

TRANSFORMATION

EXTRANT (Rsultats)
- Objectifs organisationnels raliss - Salaris motivs et satisfaits - Tches excutes - Suprieurs avec style adquat 12

Activits de la GRH

Rtroaction et rajustement

Quelques facteurs de contingence affectant la GRH

Environnement Interne
Stratgie Cot ou diffrentiation Diversification ou spcialisation Organisation Taille Structures Identit Profil des dirigeants Reprsentations partages Ressources humaines Qualifications Statuts
Source : Cadin et al., 2002

G.R.H
La fonction ressource humaine : - statut du DRH - profil du DRH - mission du DRH - structure de la FRH La gestion des ressources humaines : - statut du DRH - profil du DRH - mission du DRH -structure de la FRH Linstrumentation : - techniques - outils - dispositifs - contrle

Environnement Externe
Economie March du travail Taux dinflation

Technologie Rythmes des innovations Intensit de la R&D Social Systmes culturels Appareil ducatif Lgislatif Lois, rglements Systmes daides du gouvernement
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Activits de la GRH (Sekiou et al., 2001)

Activits de base de la GRH :
- Planification des effectifs - Analyse des emplois

- valuations des emplois

- Rmunration directe / Avantages sociaux - Recrutement / Slection - valuation de la performance - Formation - Gestion des carrires

Activits mobilisatrices de la GRH : leadership - satisfaction - motivation,

partenariat salaris/employeur, communication, culture au travail, rapports collectifs de travail, contrats de travail, sant et scurit

Activits dquilibre et de rquilibre de la GRH : gestion de lquit,

gestion des emploi, gestion du stress, gestion du temps, gestion de la discipline, gestion des dysfonctionnements
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Quelques chiffres concernant la fonction RH

La fonction RH reprsente 1,8% des effectifs d une entreprise et 2,4% dans les entreprises de plus de 5000 personnes. 43% des effectifs de la DRH relvent de la paie et l administration du personnel. 11% des entreprises sous-traitent totalement leur paie, 15% la sous-traitent partiellement.

30% des entreprises parviennent formaliser la politique RH et le plan RH moyen terme alors que 4 entreprises sur 5 utilisent des tableaux de bord.
15% des effectifs d une DRH sont en charge de la formation qui reprsente 31% des dpenses de la FRH (poste le plus important). Le recrutement reprsente 8% des effectifs de la DRH (cot unitaire d un recrutement en moyenne entre 15300 frs et 6300 frs). Le domaine rmunrations, emplois, comptences reprsente environ 11% des effectifs RH. Le domaine HSCT reprsente 10% des effectifs de la DRH.

Source : Bellier, Trapet (2001)

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Dfis de la GRH
Dfis du pass Dfis du prsent :
Flexibilit

(Sekiou et al., 2001)

6 poques de lvolution de la gestion : Structure (1910 1930), Productivit (1930 1950), Systme (1945 1970), Stratgie (1970), Culture (dbut de la dcennie 1980), Innovation (fin des annes 1980) Excellence, Qualit totale, Gestion culturelle, Communication interne,

Dfis du futur :
- Position stratgique des RH - Dveloppement dune mentalit et dun comportement nouveau

- Acclration de la mise au point de pratiques efficaces de GRH

- Accueil et coopration avec dautres organisations et et dautres cultures - Encouragement de la culture de libert, douverture et dinitiative - Application des dimensions de "communication et formation" - Accroissement des conditions de travail et des rmunrations

- Recherche constante de lquit

- Gestion dune main-duvre diversifie - Gestion des PERSONNES - Rtention des meilleurs salaris
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Processus de Marketing RH

(Lelarge., 2003)

Identification des cibles Identification des attentes

Argumentaire Marque demployeur Employeurabilit

Mix Marketing Moyens courants Internet

Individualisation des approches

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GRH : mise en adquation des besoins et des ressources (Lelarge., 2003)

Besoins de lentreprise Aspirations des hommes

Mise en adquation Hommes / Postes

Connaissance des postes

Couverture des postes vacants

Connaissance des collaborateurs

Gestion court terme

Gestion de la mobilit
Gestion de carrire

Gestion moyen et long terme

Dveloppement de la mobilit

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Composantes du e-RH

(Lelarge, 2003)

Recrutement via Internet

Intranet RH
Consultation/ Information Do it yourself Bourse Emploi en ligne

Auto-valuation en ligne

e-RH

E-learning
Logiciels de gestion Employe Relationship Management

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Mesure la valeur ajoute de la fonction RH (Lelarge, 2003)

DOMAINES

CRITERES
Adquation ressources / besoins en termes deffectifs

GESTION

Adquation ressources / besoins en termes de comptences Taux de reconversion des titulaires demplois menacs Capacit conserver les comptences cls (taux de dmission)

RECRUTEMENT

Satisfaction des oprationnels (temps, cot, rponse aux besoins)

Amlioration du suivi des candidatures

RELATIONS SOCIALES REMUNERATIONS

Climat social tel que mesur par des enqutes internes Nombre de jours de grve Matrise de la masse salariale

Tableaux de bord sociaux (Huselid et al., 2005) pour mesurer la contribution

des salaris lexcution de la stratgie

lments cls : russite des salaris, comportements des dirigeants et des salaris, comptences des salaris, tat desprit et de culture des salaris

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Missions des hommes RH et managers

(Lelarge, 2003)
ECOUTER Pour rformer

Pour persuader COMMUNIQUER Pour convaincre

A conduire le changement AIDER A rendre lorganisation efficiente plus

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Partie 2 : A) Recrutement et B) Intgration

Le recrutement est un ensemble dactions utilises par lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les qualifications ncessaires pour occuper immdiatement ou dans lavenir un poste vacant. Il sagit dun processus trs complexe avec bien des volutions.

Les objectifs du recrutement sont les suivants : laborer moyens et techniques permettant lorganisation de recruter des candidats comptents Identifier des personnes susceptibles doccuper des postes au meilleur cot possible Augmenter la banque de candidats au cot minimum en prvision des postes que lorganisation offrira dans le futur Mettre jour le nombre et des qualifications des candidats possibles
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tapes pralables du recrutement

Planification des RH Analyse des emplois valuation des emplois
Dfinition du besoin en RH, connaissance de la culture de lorganisation

Dfinition du poste combler, son histoire, ses perspectives

Dtermination des qualits requises par le poste ou profil du candidat

Rmunration

Fixation de la rmunration du poste

Recrutement

Point de dpart de la recherche de candidat

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Comment viter un mauvais recrutement ?

Demander si lentreprise a vraiment besoin de nouveaux employs : - Les employs existants peuvent-ils assumer le poste ou tre forms pour ce poste ? - Les employs temps partiel peuvent-ils assumer le poste ? - Peut-on flexibiliser les RH pour combler les postes vacants actuels ? Bien dterminer les tches du poste tablir une description du poste pour avoir une ide claire du poste pourvoir

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tapes du recrutement
Dfinition de poste

Dfinition de profil

Identification des sources de recrutement

Mise en place des moyens de recrutement

(Source : Martory B. et Crozet D., Gestion des ressources Humaines, Dunod 2000)

Campagne de recrutement

Slection

Dcision dembauche
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Intgration

Adquation entre Individu et Entreprise = Embauche ?

March du travail
Individus et leurs aptitudes

Entreprise
Un poste et son profil

Apprciation des aptitudes individuelles

Description des postes existants ou crer

Hirarchie des candidats

Adaptabilit

Hirarchie des besoins

Un candidat

Une embauche

Un candidat
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Slection des candidats

La slection est un processus qui consiste, pour une organisation, choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste pourvoir et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des

conditions de lenvironnement.

Techniques de slection :
- Entretiens (de groupe ou personnels) - Examen graphologique approfondi - Tests daptitude ou dintelligence - Tests de personnalit - Mini-situation de travail - Morpho-psychologie, astrologie - Contact avec suprieur hirarchique
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Processus de slection des candidats

Prslection sur dossiers

1- Analyse des dossiers reus 2- Accueil des candidats choisis 3- Entretiens avec candidats retenus

limination candidats qui ne satisfont pas aux critres de base

formation exprience etc.

Par groupe

Concours

Assessment center Tests

Individuel Entretiens

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a) Vrification des rfrences et analyse des candidatures b) Choix du candidat

5- Embauche
6- Intgration
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Techniques de slection utilises en France

Service recrutement Techniques utilises Entretien(s) Examen graphologique approfondi Tests daptitude ou dintelligence Tests de personnalit Mini-situation de travail (assessment center - tests in basket , jeux de rle) Techniques projectives Autres techniques (morpho-psychologie : 12% ; astrologie : 8% ; neurobiologie : 1,5% ; analyse transactionnelle : 1,5%) Techniques complmentaires (choix dfinitifs si ncessaire) Contact avec suprieur hirarchique Autres mthodes 10 23,5 55 3,5 54 7,5 28 15,5 Cabinets (%) 98 97 55 61,5 28 21,5 25 Ent. prives (%) 100 96,5 69 55 41 17 0 Ent. nat. (%) 100 69 84,5 69 46 23 0 Total chantillon 99 93 63 61 34 20,5 15

Enqute auprs des entreprises et cabinets de recrutement en France (1988) Source : Cadin et al., 2002
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Validit des diffrentes techniques de slection

TECHNIQUES DE RECRUTEMENT Score composite daptitudes Echantillons de travail Assessment centers Evaluations antrieures (pairs, suprieurs) Aptitude mentale gnrale Donnes biographiques Rfrences Entretien(s) Tests de personnalit (questionnaires et tests projectifs) Tests dintrts Auto-valuation Ecriture Coefficient moyen de validit 0,38 0,54 0,53 0,41 0,43 0,43 0,25 0,45 0,24 0,38 0,17 0,26 0,14 0,23 0,15 0,10 0,15 0 Echantillons totaux 30 000 3 000 15 000 8 000 30 000 5 000 5 000 2 500 20 000 1 500 500 <500

Recensement par les chercheurs britanniques de lensemble des tudes critiques portant sur la validit des techniques de slection utiliss dans le recrutement
Source : Cadin et al., 2002
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Entretiens de slection
Droulement de lentretien :
- Accueil du candidat - Recherche des informations complmentaires par rapport au C.V. et candidature - Critres de motivation - Validation des comptences - Vrification des caractristiques de personnalit - Prsentation de lentreprise et du poste ainsi que de ses exigences - Conclusion de lentretien

Art de mener lentretien :

- Savoir couter : distinguer faits, opinions et sentiments - Savoir poser des questions - Conjuguer lcoute et lart de poser des questions - Canaliser le feeling

- Prparer un guide dentretien

- Grer des situations particulires - viter des biais : effet dit "de halo", "erreur fondamentale", "effet de cobaye", biais de "projection", effet de primaut
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Principaux modes de recrutement

Sources

Canaux
Affichage Note de service Runions Journal interne Banque de candidats spontans Relations professionnelles Associations professionnelles

Avantages
Chance gale pour tous les salaris Limitation des dparts en cours de carrire Motivation, satisfaction - Mobilit interne Initiative des candidats Intrt pour lorganisation Peu coteux - Soutien meilleur Bonne formation des recrues Soutien meilleur - Prsence de comptence Gratuit possibilit de subventions Possibilit de stages Confidentialit Comptence garantie - Efficacit Cot raisonnable, rapide Accs facile Efficace Rapide Peu coteux Accs une banque mondiale de candidats et demployeurs Information fiable Mine de renseignement Enlvement de plusieurs intermdiaires Bon moyen pour dnicher de jeunes diplms

Inconvnients
Cot lev de lentranement Jalousie Tension - conflits parpillement des nergies des candidats Favoritisme - Jalousie Favoritisme Plus ou moins efficace Cot trs lev Trop de varits, cot lev la tl, moins efficace Impersonnel - Peu de contact employeur /candidats Divulgation de renseignements - turnover Difficult canaliser ses nergies et dnicher les perles rares

Interne

Externe

Agences de placement publiques Chasseurs de ttes Annonces : journaux, revues, tlvision Internet

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volutions du recrutement
crasement des tapes du fait du e-recrutement valuation par simulation (assessment center) Recrutement de proximit Recrutement interne et externe Nouvel enjeu de lintgration

Outils de pilotage et dvaluation des procdures de recrutement

Recrutement comme acte de communication Recrutement et dmarche comptence Recrutement et mondialisation accrue du march du travail
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Recrutement en ligne (1)

Rsultats de lenqute de S. Perrot auprs des entreprises du CAC 40 :

Deux analyses ont t faites sur 40 sites : la consultation des offres et le dpt de candidature avec les critres proposs : 1. Consultation des offres par les candidats :
- 39 entreprises offrent la possibilit de consulter directement les offres en ligne sur le site corporate, mais renvoyant aux sites respectifs des filiales. - Le nombre de critres offerts varie (0-7) avec une trs large dominante des critres lis au mtier (ou poste/fonction) et la situation gographique (continent, pays, rgion). - Le type de contrat est propos la fois comme critre amont ou aval.
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Recrutement en ligne (2)

Rsultats de lenqute de S. Perrot sur les entreprises du CAC 40 :

2. Dpt de candidature en ligne :

- 4 entreprises navaient pas de recrutement en ligne (les coordonnes postales indiques). - La procdure de candidature est plus ou moins longue selon le masque de saisie (seules 3 entreprises se limitent lenvoi dun CV) - 8 rubriques de critres de prslection : informations personnelles, exprience professionnelle, situation recherche, diplmes/formation, comptences linguistiques, renseignements complmentaires, CV et motivation (par saisie directe ou envoi dun email) Questions poser : Natures des champs de saisie proposs, adquation entre individu/organisation, tests daptitudes et de personnalit en ligne
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Principaux sites de recrutement sur Internet en France

Sites : http:/www.
1. Monster.fr 2. Jobpilot.fr 3. Cadresonline.com 4. Cadremploi.fr 5. Cybersearch.fr 6. Stepstone.fr 7. Emailjob.fr 8. Apec.asso.fr

Cible et caractristiques
Pour cadres travaillant dans tous les secteurs dactivit Tous profils demands par tous secteurs Gestion des candidatures-cadres de tous les secteurs Implication de cadres pour tous secteurs dactivits Rpartition des offres demplois en salons spcialiss : tourisme, industrie, gestion/finance/juridique, commerce/marketing/communication, informatique Tous profils, tous secteurs, effectue la gestion des candidatures Pour tous profils et tous secteurs, proposant des offres cibles par envoi demail Tous profils, tous secteurs demplois

9. Jobline.fr
10. Anpe.fr

Gestion des candidatures et assistance la recherche de profils dans tous secteurs dactivits
Pour tous profils et secteurs dactivits

11. Planetcareer.com
12. Wideyes.fr 13. Jobuniverse.fr 14. Autres

Cadres, tous secteurs, international ; accs la CVthque (CV et offres saisies en sept langues), possibilit de recherche de profils
Pour tous profils, international. Gestion des candidatures et conseil en recrutement Secteurs Informatique, Tlcom et Internet Emploi.org, apr-job.com, recrut.com, rhinfo.com, recrunet.com

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Antcdents et consquences de la justice perue du processus de slection / recrutement (El Akremi et al., 2006) Outcomes
Valeur (recrut ou rejet) quit galit Besoin

Ractions durant la phase de slection

Dcision dacceptation du poste Intentions de recommander Motivation durant les tests

Procdures et mthode de slection

Pertinence : sont relies au contenu du travail futur) Donnent lopportunit de prouver ses comptences Donnent lopportunit de vrification et reconsidration Sont appliques de manire cohrente

Justice perue du processus de slection

Distributive Procdurale Interactionnelle

Ractions aprs slection

Perception gnrale de lquit de lentreprise Performance OCBs Satisfaction au travail Climat organisationnel

Rles des recruteurs

Feedback Explication des tests et de la dcision de slection Honntet Sensibilit interpersonnelle : Respect et sympathie Two-way communication Convenance des questions poses

Perception de soi
Estime de soi Self efficacy Intentions de chercher un autre travail

Limage et lattractivit de lentreprise 37

2B) Intgration Entre organisationnelle

Procdures spcifiques:
distribution du livret ou vido daccueil, stages courts dintgration, tutorat, suivi par la DRH, rotation dans divers services, mise en doublon avec une personne expriment, familiarisation par amnagement du

poste, retrait momentan des tches trop difficiles, formation lembauche

Rle de lencadrement :
Suivi personnalis du recrut au cours de sa priode dessai Ralisation de lentretien de fin priode dessai (avec le responsable hirarchique)

Initiation du recrut la culture de lentreprise

Intgration du nouveau salari avec une approche de lentre organisationnelle comme cl de succs du recrutement :
Adquation entre le nouveau salari et lorganisation ainsi que la comptence exige Socialisation post-recrutement par signes de reconnaissance, formation professionnelle, gestion des carrires, information et par construction identitaire
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Comment russir lentre organisationnelle ?

Rsultats des enqutes de S. Perrot auprs de plus de 3000 anciens dauphinois en situation dentre organisationnelle (en 1998 - 1999) :
Lintgration des jeunes diplms ne doit pas se limiter un processus de recrutement classique, elle doit passer par la gestion des tensions des rles en tenant compte de leur diversit : - la satisfaction au travail est explique par les conflits "individu/climat" et "individu/rle" - limplication affective par le conflit "individu/climat" - lengagement par le conflit "individu/climat" et la surcharge de rle - les intentions de dpart par les conflits "individu/rle" et "individu/climat" - le sentiment de performance par lambigut de rle La perception des conflits de rles chez les jeunes diplms est indpendante des spcificits contextuelles testes.

La gestion des conflits de rles constitue un enjeu important et dcisif de la

russite de lintgration des jeunes diplms.
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Partie 3 : Positionnement et valuation

Classifications :
- une grille permettant de diffrencier et dordonner des niveaux de rmunration et de qualification

- outil de rfrence pour positionner un salari et dfinir sa rmunration

- partie intgrante dune convention collective ou dun accord dentreprise (elle est ngocie et possde une porte juridique) - objectif de rationalisation et de mise en ordre visant la transparence et lquit

Fondements des systmes de classification qualification :

- les emplois : poste, fonction, activits, missions (valuation des emplois) - les personnes : lments objectifs (diplmes), comptences (utilises, valides) ou capacits prouves
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Historique des systmes de classification de branche (1)

1945 : Les arrts Parodi pour remettre de lordre dans les salaires et relancer la ngociation :
Objectif : tablissement de listes demplois repres (ou postes de travail, dfinis a priori) avec principe de rangement des postes par filires Enjeu des ngociations :
- Liste demplois repres (inventaire) - Positionnement des emplois les uns par rapport aux autres au sein des diffrentes catgories - Mise en correspondance de chaque emploi-repres avec un coefficient

Mthode Parodi amliore :

Il sagit des mmes principes que les grilles Parodi. Le poste est dcrit dans le dtail (type de machine, de savoir-faire)

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Historique des systmes de classification de branche (2)

Grilles critres classants (1975) : Mise jour des principes de classement, travers la notion de critres

Analyse et pese des postes de travail

Construction dune hirarchie des emplois (mthode scientifique)

Grilles fondes sur une logique comptences (1990) :

Effort darticulation entre exigences des emplois (comptences requises) et acquis des individus (comptences acquises)

Dmarche double dvaluation des emplois et dapprciation

des individus
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Mthode des critres classants (1)

Cette mthode vise construire une grille plus souple, plus durable et plus simple (mobilits professionnelles verticales et transversales).
- choix des critres : critres dfinis de manire spcifique lentreprise ou critres standards dun cabinet-conseil
- postes "repres" : en nombre limit, mais diversifis en termes de niveau hirarchique, de spcialit fonctionnelle et de localisation - valuation en points : nombre de points selon le niveau attribu pour chaque critre (systme de validation en tenant compte de lvolution)

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Mthode des critres classants (2)

Exemples des critres classants dans les Conventions collectives nationales :
- Les critres les plus courants :

Connaissances, Exprience, Comptences et Aptitudes, Complexit des

tches et des relations, Autonomie, Facult dadaptation, Initiative, Crativit, Responsabilit, Niveau de travail, Contribution du poste - Les deux critres incontournables : + la Technicit : niveau de connaissance et temps dapprentissage + lAutonomie : degr de prcision des instructions ou consignes fixant lobjectif, les moyens, le mode opratoire, lordre de succession des oprations et le degr de contrle subi

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Limites des classifications (1)

La classification est considre comme outil central de la
GRH, mais incomplte et inutilisable sur le terrain. Elle nest plus adapte.

Une classification plus prcise entranera fatalement un

glissement vers le haut des structures de qualification avec un renchrissement de la masse salariale. La suppression des catgories, en particulier la catgorie de cadre ? - OUI

Le maintien durable des classifications actuelles ? - NON

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Limites des classifications (2)

Quelle serait une classification utile la GRH pour le moyen terme ?
- Lentreprise est libre de construire un outil permettant de positionner le salari et de dcrire son parcours professionnel dune manire cohrente avec ses contributions, les besoins et les possibilit de lentreprise. - Ce mme outil permettrait aussi au salari de se positionner et de piloter son choix sa carrires dans le champs des possibilits offertes.

- Trois parties cohrentes :

a) une grille de comptences mises en uvres dans les emplois, mais distinctes des affectations supposes a priori variables (reconnaissance et validation dune comptence) ;

b) un systme de valorisation des comptences mises en uvre ou potentielles ;

c) un systme de gestion du parcours professionnel et et de mobilit.
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valuation des postes

Lvaluation des postes est une activit de la GRH reposant sur une dmarche pour analyser et comparer les exigences des diffrents postes au sein d une organisation en vue de dterminer, sur une base logique, leur valeur relative et dtablir une hirarchie des postes. DESCRIPTION

DEFINITION

ANALYSE DU POSTE

PROFIL

EVALUATION QUALIFICATION DU POSTE CLASSIFICATION

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Analyse des postes

Recrutement et slection
laboration des plans de carrire Dfinition des comptences existantes et venir

ANALYSE DES POSTES

Formation du personnel Apprciation du personnel

Dfinition des besoins en personnel

Dtermination des grilles de rmunration

Organisation de l'entreprise Amlioration des conditions de travail

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Quelques termes utiliss

Poste : contenu du travail dun salari donn, un endroit donn, dans une priode
de temps donne (le poste est dat et localis). Emploi (ou Fonction) : regroupement de poste de mme nature

Description de poste : liste des tches, missions, responsabilits et relations

relles pour le poste (ce que le poste est). Dfinition de poste : liste des tches, missions, responsabilits et relations telles qu'elles sont prvues par l'entreprise (ce que le poste doit tre - Normes pour le poste)

Profil de poste : liste des exigences en terme d'aptitude (physiques,

intellectuelles..) et de connaissances pour tenir le poste Recrutement valuation du poste : classement relatif du poste par rapport aux autres pour mesurer sa contribution l'atteinte des objectifs de l'organisation (ce que vaut le poste

sur la grille de rmunration).

Classification du poste : officialise le classement relatif ralis lors de l'valuation

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Utilits de lvaluation des postes

Rsoudre des carts de base des postes ayant les mmes exigences liminer la discrimination Hirarchiser les postes en fonction de leurs exigences Permettre lorganisation de btir de faon rationnelle et objective sa politique de salaires Faciliter une comparaison des rmunrations de base avec celles offertes

dans les autres organisations

Procurer des critres accepts par syndicat et employeur pour rsoudre des conflits tablir des bases solides pour une gestion moderne des RH (gestion des carrires) Justifier, pour le salari, ltablissement de sa rmunration de base
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tapes du processus de l valuation des postes

Mthodes globales - pyramide des postes - comparaison par paires - degr d'autonomie - postes cls Mthodes analytiques - mthode Hay - rgression multiple
CHOIX CRITERES PREALABLE : ANALYSE DES POSTES

PREPARATION

CHOIX METHODES

CLASSIFICATION

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Critres "Hay"
- connaissances
- capacit de management - capacit en relations humaines

- latitude daction
- ampleur du champs daction

Le poste agit sur les rsultats COMMENT ?

- impact

Finalit

Comptence
Quelles EXIGENCES requises pour le poste ?

Initiative cratrice
Quels PROBLEMES rsoudre ?

- cadre de
rflexion - exigence des problmes 52

Exemple de lvaluation des postes par la mthode Hay

POSTE 1 POSTE 2
COMPETENCE COMPETENCE 51% 20% INITIATIVE 13%

INITIATIVE 39% FINALITE 20%

FINALITE 67%

POSTE 1 : poste fonctionnel ncessitant un bon niveau d'expertise POSTE 2 : poste oprationnel ayant un impact direct sur les rsultats
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valuation de la performance
Lvaluation de la performance consiste mesurer des rsultats obtenus par lvalu dans son travail actuel.
1 Planification des effectifs

7 Formation et gestion des carrires

2 Analyse des emplois

valuation de la performance
6 Slection

3 valuation des emplois

5 Recrutement

4 Rmunration

Lien entre lvaluation de la performance et les autres activits de la GRH

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Objectifs de lvaluation (daprs P.Caspar et J.G. Millet)

Raliser un bilan formel des activits accomplies et des rsultats obtenus sur une priode donne Dfinir de nouveaux objectifs ngocis et des plans daction, faire adopter une stratgie Grer les RH en situant plus prcisment les personnes en termes de comptences, de potentiel et de dsir dvolution Faciliter lvolution des mtiers (gestion prvisionnelle des emplois) Faire voluer les collaborateurs (gestion prvisionnelle des comptences) Renforcer ladhsion et dvelopper les motivations

Faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau hirarchique

Accrotre la cohrence entre les orientations individuelles et collectives Instaurer une dynamique damlioration permanente de la qualit des contributions rendues, lintrieur et lextrieur de lentreprise

Dvelopper la clart des relations humaines interpersonnelles et la transparence de la firme

Crer, enrichir un dialogue qui parte des faits et dbouche sur laction
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Processus de lvaluation de la performance

1 Pralables lvaluation 2 Prparation lvaluation
Diagnostic du contexte organisationnel Besoins des autres activits en GRH Identification des objectifs dun programme dvaluation de la performance Information et formation des valuateurs Choix des critres dvaluation Choix de la technique dvaluation

3 valuation
proprement dite

Recueil des donnes Communication des rsultats lvalu Rvision possible Orientation des salaris vers un programme de formation SUIVI
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4 Analyse des rsultats et recommandation

Critres dvaluation et qualits

Critres dvaluation : qualit du travail, quantit du travail, initiative,
organisation autonomie, aptitude diriger, ponctualit, connaissance du travail, jugement et excution du travail, coopration et adaptabilit, conduite, ingniosit

Qualits des critres :

- prcis : spcifiques mesurant le travail effectu pour latteinte des objectifs - restrictifs : nombre restreint vitant chevauchement et ambigut - clairs : compltes et comprhensibles - observable : facilement observables, ralistes tout en proposant un dfi - uniformes : communs pour tous les postes pour lesquels un formulaire est prvu - quantifiables : mesurables

- pondrs : attribuer des valeurs chacun des critres choisis pour lvaluation,
indpendamment de lvalu

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Techniques de lvaluation
Techniques de lvaluation :
- Rangement - chelles graphiques - Choix forcs
N+2 N+1 Clients internes Alter ego (?)

- Incidents critiques
- Distributions forces - Objectifs - Normes de travail - Rtroaction 360 (valuation multisources)

Collaborateurs

Les miroirs : 180 et 360

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Taxinomie de la performance individuelle au travail (Motowidlo et Borman, 1993)

La performance individuelle prsente essentiellement la mesure dans laquelle le salari aide lorganisation atteindre ses objectifs. Elle est le rsultat dun travail compte tenu des ressources disponibles pour raliser des objectifs poursuivis.

La performance la tche : elle est lie directement au travail et contribue latteinte des objectifs en mettant en uvre des comptences techniques et implique ainsi des procdures prescrites et imposes. La performance contextuelle (ou performance extra-rle, comportements de citoyennet organisationnelle organizational citizenship behaviors OCB) concerne la gestion du contexte social, organisationnel, voire psychologique, du travail.
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Performance contextuelle
(Coleman et Borman, 2000)
Elle comprend trois dimensions : - soutien aux collgues - soutien lorganisation - conscience organisationnelle Elle contient une grande varit de comportements tels que cooprer avec les collgues, aider les collgues, protger les ressources de lorganisation, faire des suggestions constructives, dvelopper la bonne volont de tous, persvrer dans les efforts pour atteindre des buts plus difficiles que la normale

La performance contextuelle est largement fonction de la personnalit et des attitudes sociales de lindividu.
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Choix des valuateurs

Lvaluateur doit possder linformation pertinente sur les rsultats du collaborateur et disposer dune relle capacit dinfluence sur la fixation du bonus.

Les raisons du succs de la rmunration au mrite se situent essentiellement dans le fait dvaluer les performances.
Les acteurs :
- Comit dvaluation

- Pairs ou collgues de travail

- Auto-valuation - Subordonns - Destinataires ou utilisateurs de lvaluation - Fournisseurs, qui produisent les informations dentre ncessaires
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valuation de la performance
Condition de transparence :
- Les objectifs de lapprciation de performance doivent tre clairement affichs. - La liaison performance/bonus doit tre transparente.

- La procdure doit tre explicite.

- Les instances doivent tre dsignes.

Fiabiliser lvaluation : valuation priodique et objective

des performances
- On value la personne en tant que telle et non ses ralisations par rapport une rfrence et un contexte :
+ valuer les "productions", les faits non les personnes + disposer des rfrentiels, admis le plus largement possible, bass sur des rsultats tangibles, non discutables + valuer plusieurs pour viter jugements individuels
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Justice organisationnelle et valuation

Justice Distributive : Lquit perue dans la distribution des ressources/rtributions. Elle est fonde sur la thorie de lquit.

Justice Procdurale : Lquit perue dans le processus, les procdures et les rgles utilises pour dterminer les rtributions. Elle a de fortes implications la GRH (procdures dvaluation de la performance, du systme de rmunration et du systme de slection du personnel).
Justice Interactionelle : Lquit perue dans le comportement de ceux qui ont prendre des dcisions. - Justice interpersonnelle : degr de respect e de sensibilit manifest lgard de lindividu (un degr lev peut conduire des ractions positives mme lorsque les rtributions sont ngatives). - Justice informationnelle : qualit des informations utilises pour expliquer la manire avec laquelle les dcisions ont t prises ainsi que la prcision des explications fournies propos des rtributions reues.
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