Administrao de Empresas SEM III Prof.

Neumayer de Sousa Maia Filho

DEFINIO DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

11 de Maro de 2013

Afinal de contas, o que Estratgia?

ETIMOLOGIA DE ESTRATGIA
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca da democracia ateniense.

CONCEITOS
ESTRATGIA refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistente com a misso e os objetivos gerais da organizao.

Pode-se encarar estratgia por trs pontos de vantagem:

A formulao da estratgia: desenvolvimento Implementao da estratgia: colocar em ao Controle estratgico: Modificar ou a estratfia ou a sua implementao, para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados.
ADMINISTRAO ESTRATGICA um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externos e interno.

Administrao Estratgica
A administrao estratgica pode ser vista como uma srie de passos
em que a alta administrao deve realizar as tarefas a seguir: Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; Implementar as estratgias e Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

Administrao Estratgica
Cada estgio do processo de administrao estratgica deve ser
considerado em conjuno com os demais porque uma mudana em um ponto qualquer afetar outros estgios do processo.

Em sentindo mais amplo, administrao estratgica consiste

em decises e aes administrativas que auxiliam a assegurar que a organizao formula e mantm adaptaes benficas com seu ambiente.
derivando pontos fortes e pontos fracos.

Desse modo, os administradores estratgicos avaliam suas empresa

Manter um ajuste compatvel entre o negcio e seu ambiente

necessrio para a viabilidade competitiva.

Modelo de Administrao Estratgica

OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO Macroambiente Ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional, Objetivos da Empresa

AMBIENTE INTERNO
Formulao de Estratgias Empresariais Formulao de Estratgias de Unidades de Negcio Formulao de Estratgias Funcionais

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional Liderana, Poder e Cultura Organizacional

CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e Desempenho

Importncia da Administrao Estratgica

medida que a concorrncia domstica e externa se intensifica, e durante os perodos em que a influncia do governo nos negcios aumenta, a compreenso da administrao estratgica torna-se ainda mais essencial.

Importncia de Administrao Estratgica

Empregados, supervisores e a mdia gerncia devem estar familiarizados com a administrao estratgica. Uma apreciao da estratgia de sua organizao ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais prximas da administrao da organizao, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoo e tornando-as mais eficazes.

Surgimento do Estudo da Administrao Estratgica

Em 1950 surgiu o relatrio Gordon-Howell que concluiu que a educao formal em administrao nas universidades deveria ser estendida e concluda com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos de disciplinas como contabilidade, finanas, marketing, administrao e economia. A maioria das escolas aceitou as concluses do relatrio e desenvolveram uma disciplina conhecida como Poltica de Negcios.

Surgimento do Estudo da Administrao Estratgica

Com o tempo, os parmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a incluir anlises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da misso, dos objetivos gerais, da formulao de estratgias, da implementao de estratgias e do controle estratgico. Essa concepo expandida do escopo da disciplina passou a ser referida como administrao estratgica, em oposio ao termo mais restrito poltica de negcios.

Influncias sobre a Administrao Estratgica

Teorias da Evoluo e da Revoluo

Charles Darwin As mudanas ambientais foram as espcies em direo a mutaes ou transformaes incrementais, porm contnuas. Uma espcie que no possa adaptar-se s exigncias ambientais prejudicada, podendo extinguir-se.

Teorias da Evoluo e da Revoluo

Essa perspectiva de mudana evolucionria tem influenciado muitos pensadores da administrao. Como resultado, eles acreditam que as organizaes eficazes so aquelas que mais se adaptam s exigncias ambientais. As empresas que no conseguem ou no se adaptam mudana externa gradual sero superadas por seus concorrentes e foradas a sair do negcio.

Teorias da Evoluo e da Revoluo

Porm, segundo Joseph Schumpeter, a mudana ambiental no gradual, ocorrendo de maneira revolucionria e abrupta. Shumpeter props que um ambiente econmico caracterizado por perodo relativamente longo de estabilidade, pontuados por rpidos perodos de mudana descontnua e revolucionria.

Teorias da Evoluo e da Revoluo

Essas revolues so geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecnologias. Os novos setores industriais criados por esses novos negcios empreendedoriais destroem as empresas e os setores industrias existentes, tornando-os obsoletos.

Teorias da Evoluo e da Revoluo

Schumpeter , em 1950, mudou sua posio anterior (1934) argumentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver mudana revolucionria. A sobrevivncia poderia ser conseguida pela imitao dos produtos e servios revolucionrios de empresas novas ou, proativamente, pela criao de novos produtos ou servios.

Teoria da Organizao Industrial

A organizao industrial, uma ramo da microeconomia, enfatiza a influncia do ambiente setorial sobre a empresa.

Teoria da Organizao Industrial

Uma empresa dever adaptar-se s foras particulares de seu setor para sobreviver e prosperar e desse modo seu desempenho financeiro determinado pelo setor em que ela compete. Como o foco dessa rea de estudo em foras setoriais, as organizaes dentro de um setor so vistas como possuindo estratgias, recursos e competncias semelhantes.

Teoria da Organizao Industrial

Por essa razo, empresas concorrentes em um mesmo setor operam de modo relativamente homogneo.

Uma empresa deve desenvolver estratgia ou competncia operacional superiores, mas sua singularidade ter vida curta.
Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto desempenho comprando recursos, competncias ou talento administrativo que fizeram a lder to lucrativa.

Teorias Econmicas de Chamberlin

O economista Edward Chamberlin, representando outro ramo da microeconomia, apresentou suas idias em um contexto de mudana ambiental evolucionria. Props que em empresa poderia distinguir-se claramente de seus concorrentes.

Teorias Econmicas de Chamberlin

A diferenciao pode existir por determinado tempo por causa de protees legais como marcas registradas ou patentes, ou em funo de estratgias, competncias e recursos nicos, que no podem ser facilmente duplicados pelos concorrentes.

Teorias Econmicas de Chamberlin

A premissa de que os compradores juntar-se-o aos vendedores, no aleatoriamente, mas de acordo com suas preferncias, enfatiza a necessidade de a empresa estruturar de modo compatvel entre seu status competitivo (seus pontos fortes e fracos) e as oportunidades e ameaas em seus ambiente.

Teoria da Contigncia
Enquanto as teorias anteriores eram determinsticas, os tericos da contingncia viam o desempenho organizacional como um resultado conjunto das foras ambientais e das aes estratgicas da empresas. As empresas podem tornar-se proativas ao escolher atuar em ambientes cujas oportunidades e ameaas correspondam a seus pontos fortes e fracos.

Teoria da Contigncia
Se o ambiente setorial modificar-se de modo desfavorvel para as empresa, elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e competncias em outros mais favorveis. Essa nfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas recentes teorias de Chamberlin e da contingncia.

Teoria Baseada em Recursos

(Resource-based Theory)

A teoria baseada em recursos coloca mais peso nas escolhas proativas das empresas. Embora as oportunidade e ameaas ambientais sejam consideraes importantes, os recursos nicos da empresa encerram as variveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva.
Recursos incluem todos os ativos tangveis e intangveis de uma empresa (como capital, equipamentos, empregados, conhecimento e informao).

Teoria Baseada em Recursos

(Resource-based Theory)

A teoria baseada em recursos focaliza, em primeiro lugar, empresas individuais e depois o ambiente competitivo. Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas, esses recursos devem ser valiosos, raros e objetos de imitao imperfeita e no devem possuir substitutos relevantes.

Teoria Baseada em Recursos

(Resource-based Theory)

Uma empresa que possua vantagens nicas dentro de um ambiente evolucionrio pode continuar a competir eficazmente realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos. Alternativamente, os recursos quer proporcionam empresa vantagem competitiva dentro de um cenrio revolucionrio no se tornam irrelevantes em cenrios recm-criados.

Quem toma decises?

Decises Estratgicas

O CEO (Chief executive officer) o responsvel final pela administrao estratgica de uma organizao.

Decises Estratgicas

Porm,

exceto em empresas menores, o CEO conta com vrios outros indivduos, incluindo o conselho de administrao, os vice-presidentes e vrios administradores de linha e de assessoria.

Tipos de Organizaes e seus Decisores

Empresas organizadas segundo funes Geralmente envolvem o vice-presidente da reas funcionais nas decises estratgicas (marketing, produo, finanas, recursos humanos).

Tipos de Organizaes e seus Decisores

Empresas com estruturas divisionais por produtos Geralmente incluem administradores funcionais junto ao CEO (EX: ferramentas manuais, cortador de grama, utenslios domsticos). Empresas muito grandes Geralmente utilizam assessorias de planejamento estratgico de nvel empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decises.

Caractersticas de Decises Estratgicas

Alm de envolver mais de uma rea da organizao, as decises estratgicas geralmente requerem a obteno e alocao de recursos dimensionados (humanos, organizacionais e fsicos).

Caractersticas de Decises Estratgicas

E depois, as decises estratgicas envolvem um longo perodo de tempo, algo entre alguns anos at uma dcada. Em conseqncia, as decises estratgicas so orientadas para o futuro, com ramificaes a longo prazo.

INSIGHT ESTRATGICO
Projetar e produzir grandes aeronaves comerciais custa cerca de US$ 5 bilhes antes de os lucros das vendas serem realizados. A Boeing correu esse risco enorme com seu novo avio 777. O 777 200LR projetado para transportar 328 passageiros por um percurso de 8.045 km sem abastecimento (US$ 250 milhes).

INSIGHT ESTRATGICO
O projeto iniciou em 1986 quando os planejadores da boeing investigaram as idias de muitos passageiros, pilotos e mecnicos sobre um novo tipo de aeronave. Nas palavras de Dean Thornton, lder da Boeing: O 777 periodicamente me deixa apreensivo. uma ... Aposta. H um grande risco em fazer coisas totalmente diferentes.

AE: UM PROCESSO CONTNUO

rara a situao em que a alta administrao capaz de desenvolver um plano estratgico de longo prazo e implementlo por vrios anos sem qualquer necessidade de modificao.
Conseqentemente, uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou at mesmo em uma forma completamente diferente.

AE: UM PROCESSO CONTNUO

Ocasionalmente, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente a estratgia pretendida e a estratgia realizada diferem. A razo disso que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais no previstos que provocam mudanas na estratgia pretendida.

ADMINISTRAO ESTRATGICA E CRIAO DE RIQUEZA

O propsito principal da administrao estratgica criar riqueza para os proprietrios da empresa por meio das necessidades e expectativa de outros stakeholders (partes interessadas). O motivo pelo qual se discute que o propsito da administrao estratgica criar riqueza para os acionistas por meio da satisfao das necessidades de vrios stakeholders necessrio para a criao da riqueza.

ADMINISTRAO ESTRATGICA E CRIAO DE RIQUEZA

Configura-se uma miopia maximizar a riqueza do acionista s expensas de outros grupos de stakeholders.

Alm disso, muitas empresas possuem misses que explicitamente afirmam suas obrigaes com empregados, fornecedores, clientes e a comunidade.
H evidncias empricas de que ser voltado para os stakeholders contribui para a competitividade e para um crescimento no valor do preo das aes.

Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas.

Sun Tsu (500 a.c.)

NEUMAYER DE SOUSA MAIA

Mestre em Administrao de Empresas (UFC - 2008), Especialista em Gerncia executiva de Marketing (UFC - 2002), graduado em Administrao de Empresas (UFC - 2000), com experincia de mais de 10 anos em multinacionais do ramo de bens de consumo e financeiro. Consultor em Vendas e Marketing (planejamento estratgico, pesquisa e diagnstico de mercado, comportamento do consumidor, implantao de departamento comercial). Ministra treinamentos nas reas de Atendimento ao cliente, Vendas, Liderana e Motivao. Professor em cursos de Ps-Graduao em Administrao de Empresas e MBA em Gesto Estratgica de Marketing.

Escritrio: 3221 2019 neumayermaia@netbandalarga.com.br