Stratgie, Hommes et Organisation

Jean Louis Magakian

Jean Louis Magakian CNAM Management social

Plan du sminaire:
Objectif du sminaire: a) apprhender lorganisation au travers des processus humains et des logiques dactions; b) faire les liens entre la stratgie et l organisation; c) se situer en tant que jeune manager dans la mise en uvre des enjeux de la stratgie. Mthode pdagogique: prsentation des concepts, discussions et interactions, tudes de textes et/ou de cas.
Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Squences du sminaire:
Thme 1 = Les liens Stratgie/Culture/Organisation
Thme 2 = Approche sociologique des organisations (lanalyse stratgique, lapproche par les conventions) Thme 3 = Comprendre les cultures dentreprise

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Bibliographie
Ph. Bernoux: La sociologie des organisations , Points Seuil Essais. Y.F. Livian: Introduction lanalyse des organisations , Economica Poche, 1997. J. Rojot: Thrie des Organisations, ESKA 2003. M. Crozier: Lacteur et le systme , Point Seuil. MJ. Hatch: Organization Theory , Oxford Press. JL. Magakian: 100 fiches pour comprendre la stratgie des entreprises , Bral 2002 50 fiches pour comprendre le management stratgiques des ressources humaines Bral, 2003
Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Thme 1 = sance 1
lments de mthodes en sciences sociales:
- Quelques dfinitions et cueils de raisonnement non exhaustifs mais bien pratiques pour orienter ses jugements; - Deux faons de considrer une organisation: la somme des parties (lindividualisme mthodologique) et le tout collectif (holisme et structuralisme);

Faire connaissance avec quelques auteurs

sminaux de la thorie des organisations (du cot de lIM) et de leurs apports:

- lorganisation est un systme de coordination: Herbert Simon, James March, Michel Crozier; - comment dfinir une organisation? - quelle rationalit pour les individus dune organisation? - comment observer une organisation?

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Quelles sont nos visions de la ralit?

Jean Louis Magakian CNAM Management social

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

La rationalit na elle pas des limites?

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Bnojuor !
Sleon une dtue de l'Uvinertis de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dans un mtos n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirre et la drenire soit la bnnoe pclae. Le rsete puet rte dnas un dsrorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porlblme. C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre ellemme, mias le mot cmome un tuot.

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Management et Socit
Apprhender lentreprise comme une lieu de conflits ou dquilibre
Lentreprise est elle une institution de notre socit? Le management est il naturel?

Doit on parler de domination, de consensus, ou de confiance?

Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Manager les hommes = coordination & socialisation

Jean Louis Magakian CNAM Management social

La dmarche de Management Stratgique

Obtenir une performance suprieure aux concurrents du secteur risques identiques pour lactionnaire
Grer la comptitivit: Identifier et obtenir les conditions ncessaires pour crer de la valeur Dvelopper des forces cls de lentreprise: Identifier et dvelopper les ressources et les capacits de lorganisation

Aboutir sur un avantage concurrentiel: Une voie originale que les concurrents ne peuvent poursuivre ou imiter

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Manager Les Hommes

Mdiation entre:

Pass: lhritage organisationnel, Prsent: les actions, Futur: la stratgie interne.

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Identifier les pratiques de management dans:

Lentreprise fordiste, Lentreprise toyotiste, Lentreprise par projet.

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Lentreprise Fordiste
Technologie moyenne ou lourde, Interdpendance des quipes de travail, forte routinisation, Fortes spcialisations reconnues par lentreprise, Forte identit de classe, Contrle technique et bureaucratique, March du travail local et par filiation, Contrat moral fond sur lengagement temporel.
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Lentreprise Toyotiste
Technologie intermdiaire, mobilit technique, Forte interdpendance des quipes mais faible routinisation, Forte qualification reconnue par lentreprise, Forte identit au travail et faible identit hors travail, culture dentreprise, Contrle par les pairs, Contrat moral fond sur lappartenance culturelle.
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Lentreprise projet
Technologie intermdiaire volutif, Forte interdpendance entre quipes projets, Autogestion, Fortes qualifications et comptences spcifiques, Faible identit au travail, Contrle par les marchs.

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Management et mise en oeuvre du changement

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Une histoire des grandes rponses stratgiques lvolution des marchs

Priodes 1950 1960 Dbut 1970 Fin 1970 dbut 80 Fin 1980 dbut 90 Fin 1990 dbut 2000 2000 2003 Depuis 2003

Thmes dominants

Plans budgtaire s et contrle de laction collective

Planification de la firme

Stratgie corporate

Analyse de lindustrie et de la comptitivit

La recherche de lavantage concurren -tiel

La nouvelle conomie

Lhypercomptiti on

La convergen ce technologi que

Contributions principales des Business Schools et cabinets de consultants.

Contrle des oprations; suivis budgtaires; Taylorisatio n de masse.

Planificatio n de la croissance.
Ansoff HBS Vernon (cycle de vie)

Diversification du portefeuille dactivits. BCG; ADL.

Positionnement de la firme sur des segments industriels.

M. Porter; Mc Kinsey

Les sources de comptitivits partir de la firme.

M. Porter (SCP) B. Wernerfelt (RBV)

Avantage de linnovation , des comptence s et des connaissances.

Hamel & Prahalad

Avantage de la vitesse de mise en uvre de variations et du sens peru.

R. DAveni K. Weick

Avantage de l intgratio n des nouvelles technologies comme substitution et crativit dans la chane de valeur
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Gouvernement de lentreprise

Intention stratgique

Impratifs financiers

Objectifs stratgiques court et moyen terme

Position concurrentielle de la firme et potentiel comptitif

Formulation de la stratgie

Implmentation des objectifs court terme : PAP, les plans dactions prioritaires

Diagnostic

Dcisions

Actions

Identifier la stratgie

valuer la stratgie

Implmenter la stratgie

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Management et mise en oeuvre

Mettre en oeuvre une stratgie consiste bien souvent grer un changement stratgique La conduite du changement stratgique est un processus complexe li :
la nature du changement (la nouveaut = incertitude ou risque) le degr d'inertie de l'organisation (lhritage du pass = poids des habitudes et du sens commun admis par tous)

Mettre en oeuvre une stratgie revient en fin de compte refondre le systme: organisation des actions collectives + hommes
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Modliser la culture dentreprise pour agir

Jean Louis Magakian CNAM Management social

Le Modle Culturel et Politique

Le modle culturel et politique postule que lentreprise est le rsultat de convictions implicites et de pratiques organisationnelles qui se sont institutionnalises. Ces convictions se transmettent tant individuellement quau niveau dune quipe mais aussi au niveau des partenaires externes. De nombreux schmas culturels influencent les managers, les dcideurs et les collaborateurs. La culture organisationnelle peut tre dfinie comme le niveau fondamental de croyances et de convictions partages par les membres dune organisation et implicitement la reprsentation que lorganisation se fait delle mme et de son environnement (Schein 1985). Le culture organisationnelle joue un rle dterminant dans llaboration de la stratgie dans la mesure o cest elle qui impose et valide le sens commun :
Menaces et opportunits Culture

Forces et faiblesses

Stratgie Forces environnementales Comptences organisationnelles

Performances

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Un Modle Culturel : Dcliner son identit

Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Le code culturel est un ensemble de suppositions relativement partag qui construit les accords dans et sur l'organisation. Il est explicitable en partie par l'identit affirme de l'entreprise. L'identit: le pourquoi de l'entreprise ou ses finalits ; L'identit: le qui de l'entreprise ou ses acteurs influents ; L'identit: le quoi de l'entreprise ou son domaine d'activit ; L'identit: le comment de l'entreprise ou ses principes opratoires.
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La structure organisationnelle
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

La structure organisationnelle est en partie le reflet de la structure de pouvoir, en cela elle dlimite les interrelations importantes pour l'organisation . La structure organisationnelle formelle est lie avec les contrles ; Elle est construite en relation avec la stratgie de l'entreprise ; Il existe un aspect informel : les tribus, coalitions, et rseaux d'appartenance.
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Le systme de contrle
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Les systmes de contrle concrtisent les choix stratgiques de lentreprise en pointant les priorits et activits clefs. Ils synthtisent de faon concrte, travers les mesures quantitatives et systmes de rmunration, les choix affirms par lentreprise. Les systmes de contrles et de rmunrations influent sur les comportements ; Ils dfinissent et dlimitent les critres quantitatifs (efficacit) et plus rarement les critres qualitatifs (efficience),les critres de mise en uvre (effectivit) et les critres de management (effectuabilit) ; Individuels et \ ou collectif.
Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

Les routines
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Ensemble des us et coutumes qui agissent de faon mcanique (voire non conscientise), permettant chaque membres de l'organisation de s'accorder / se coordonner sur des savoir-faire et des comportements attendus dans l'ici et maintenant, en interne et en externe. Permettent les coordinations et ajustements ; Procurent les avantages spcifiques d'une organisation si ces routines sont protges (tacitement et difficilement reproductibles par la concurrence) ; Influencent les dcisions et les cots de faisabilit. Les rites ponctuent la vie de lorganisation et de ses membres pour signifier ce qui est Jean Louis Magakian rellement important CNam Lyon 2005

Les mythes
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Les mythes composent un ensemble d'histoires que les membres d'une organisation se racontent et racontent galement l'extrieur. C'est ce qui fait la "belle histoire de l'entreprise"; Ce qui encastre le prsent dans un processus HISTORIQUE d'accumulation ; Ce qui met en vidence les vnements importants et les personnalits : les succs, les dsastres, les hros, les dviants ; Ce qui autorise d'extraire du pass (lointain et rcent) les types de comportements qui construisent la norme et Jean Louis Magakian construisent la lgende.
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Les symboles
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Les symboles sont les codes, modes de reprsentations (stnographiques) qui sont connus et partags dans l'entreprise et qui agissent comme autant d'lments signifiants. Aspects smiotiques: les logos, voitures, bureaux, types de langages Aspects politiques: les titres, les privilges, l'autonomie Aspects sociologiques: place des femmes, des trangers, rles confis aux jeunes, les types de contrats
Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005

La structure du pouvoir
Mythes et Rites

Symboles

Routines

CODE CULTUREL DE L'ENTREPRIS E

Structure de pouvoir

Systmes de contrle

Structure
organisationnell e

Les structures de pouvoir concrtisent la matrise d'une comptence stratgique ou centrale exige par l'entreprise. Le pouvoir se distingue de l'autorit (hirarchique, charismatique, lgale) ; Il nest pas li l'antriorit (org. Industrielle), ni avec la comptence mtier (org. Techique) ; Le pouvoir est un levier construit en exploitant les ressources disponibles par les acteurs et par l'environnement (acteurs cls); Changer de comptences centrales implique un choix politique -L'accommodation des comptences disponibles (la formation) -L'assimilation des comptences requises des critres externes (l'intgration / remplacement de nouveaux collaborateurs) Jean Louis Magakian CNam Lyon 2005 -Pouvoir personnel ou collectif ayant une capacit (potentiel) nuire.