Gestin Apoyada en TIC

M.Sc. Maritza Snchez Delgado

AGENDA

Generalidades I Sesin Gestin por procesos Taller. Caso Prctico

II Sesin Mejores Prcticas de Servicios de TI para el Negocio III Sesin Arquitectura Empresarial Taller. Entornos Cloud

SISTEMA DE EVALUACION

Presentacin

Nombre

Empresa Rol y funciones Experiencia en procesos, TI y proyectos Expectativas del Seminario

Es su esquema organizacional lo suficientemente flexible como para responder a un mercado en constante cambio?

GESTION POR PROCESOS

Gestin por procesos

La Gestin por procesos es la va para lograr plena satisfaccin de los clientes por la forma en que permite identificar sus necesidades, para determinar cmo cumplir entonces con sus requerimientos y finalmente lograr esa satisfaccin. Si se opta por este esquema se debe preparar a la organizacin para abordarlo.

Proceso

un conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a ste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno

Caractersticas

Objetivo: propsito del proceso, qu se pretende lograr con l, tiene relacin con el producto. Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo. Alcance: Determina el inicio y fin del proceso como referencia. Insumos: todo lo que se requiere como materia prima para ser transformada en producto final. Tambin se requiere como insumo la informacin necesaria para la transformacin y la retroalimentacin que permita hacer ajustes al proceso. Productos: todo lo que entrega el proceso para un cliente, bien sea interno o externo y que debe responder a las necesidades identificadas para ste, puede ser tangible cuando es un bien material o intangible cuando se trata de un servicio. Recursos: todo aquello que permite transformar los insumos en producto, clasificarlos como mano de obra, mquinas, medios logsticos o tecnologa dura y blanda (hardware y software), en general todo aquello que utiliza pero no se consume a travs de la transformacin. Duracin: para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el tiempo que se demora en entregar el producto, es el tiempo transcurrido desde la actividad identificada como inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como fin, entrega de producto. Se conoce usualmente como el tiempo de ciclo. Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por la duracin y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas en relacin con el producto ofrecido.

Ejemplo

Proveedor

Insumos

Tangible Intangible Cuero, pegantes, Aerolneas clavos , cordel, Hoteles cajas Disear calzado Cortar cuero Ensamblar partes Ajustar acabados empacar Zapatos Disear viaje Confirmar disponibilidad Expedir tiquetes Expedir voucher Viaje de recreo

Productor

Actividades

Cliente

Producto Servicio

Modelado de Procesos

Qu son los procesos de negocio? Qu papel desempean en la organizacin? De qu manera mejoran los sistemas de informacin?

Procesos de Negocios

Los procesos de negocios son flujos de trabajo concretos de material, informacin y conocimientos: conjuntos de actividades que permiten elaborar un producto o servicio valioso. Tambin tienen que ver con las maneras particulares de las organizaciones de coordinar el trabajo, la informacin y el conocimiento. (Laudon 2004, p.51)

Procesos de Negocio
Coleccin de actividades relacionadas lgicamente, que toman uno o ms tipos de entradas (inputs) y crean uno o ms resultados (outputs) que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus clientes. Polticas Controles MATERIALES Proceso de Elaboracin de una Prenda ACTIVIDADES CONOCIMIENTO Recursos o Mecanismos

INFORMACIN

Entradas Entradas

Salidas

Porqu disear los negocios y sus procesos?

El nuevo entorno de negocios de la empresa y el despliegue de las aplicaciones empresariales requieren que las organizaciones piensen de manera ms estratgica en sus procesos de negocios.

Gestin por procesos

La gestin por procesos es una forma sistmica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes. (Bravo, 2005)

La Gestin por Procesos permite una visin integral

Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladrillos es la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el significado de las palabras, ms all de juntar letras.
(Bravo 2005, p.26)

Gestin por procesos

La gestin de procesos considera tres grandes puntos de accin sobre los procesos:
Describir, Mejorar y Redisear,

No como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades

(Bravo 2005, p.39)

Procesos de negocios y las reas funcionales de la organizacin

Muchos procesos de negocios dan servicio a diversas reas funcionales y traspasan los lmites entre ventas, marketing, manufactura e investigacin y desarrollo. Estos procesos transcienden la estructura organizacional tradicional, agrupando empleados de diferentes especialidades funcionales para completar una pieza de trabajo.

Procesos de negocios funcionales

rea Funcional
Manufactura y Produccin

Procesos de Negocios
Ensamblar el producto Verificar la Calidad Producir la cuenta de materiales Identificar a los clientes Dar a conocer los productos a los clientes Vender el producto Pagar a acreedores Crear estados financieros Manejar cuentas de efectivo Contratar empleados Evaluar el desempeo del trabajo del empleado Inscribir a los empleados en planes de prestaciones.

Ventas y Marketing

Finanzas y Contabilidad

Recursos Humanos

Organizacin Horizontal

Las exigencias del cliente de hoy requieren de un modelo de organizacin diferente que en vez de administrar verticalmente, hacia arriba y hacia abajo, lo haga hacia los lados, es el modelo de Organizacin horizontal, donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos. El objetivo es la satisfaccin con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente y esto se logra slo mediante la conformacin de equipos multidisciplinarios cuyo inters ms particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa.

Organizacin Tradicional vs. Organizacin por Procesos

EMPRESA Eje Central Unidad de Trabajo Descripcin de Tareas TRADICIONAL Funcin (Tarea) Departamentos Limitada (Slo lo que a m me corresponde) Manual de Funciones Puntuales, locales Incentivo Individual Al Jefe Basada en la Actividad Supervisor Ejecutivo Funcional Conflictiva Buscar culpable POR PROCESOS Proceso Equipos de Trabajo Amplia, todos ayudamos a hacer Manual de Competencias De resultado, globales Incentivo grupal Al Cliente Basada en Resultados Instructor Dueo del Proceso Participativa Ayudar a hacer

Mediciones Enfocado Remuneracin Papel del Gerente Figura Clave Cultura

Pasos para disear e institucionalizar una Organizacin Horizontal

Organizarse alrededor de procesos Instalar titulares: nombrar dueos de proceso Administrar todo utilizando equipos de trabajo Reducir la escala jerrquica de la organizacin Integrar a clientes y proveedores Facultar y capacitar a todos los empleados Establecer objetivos de desempeo Cultivar cultura de desempeo del equipo

Xerox

Xerox, es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontal generado por las dificultades que en un momento tuvo lo que gener un gran cambio para competir y seguir en el mercado transformndose en una empresa con un organigrama horizontal y orientada hacia los procesos, dejando atrs la jerarqua y las polticas de no intervencin que tena como estructura vertical. Siendo su rendimiento medido por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

General Electric

General electric en su evolucin organizativa ha dejado paso su estructura vertical en un organizacin horizontal donde su divisiones se han simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendindose de todo aquello que no aporte valor aadido a la organizacin. Estructura actual en su planta de Salisbury

Video

Gestin por Procesos

Construccin de una organizacin horizontal

1. Planeacin para el cambio Direccionamiento estratgico Definicin del producto como propuesta de valor Construccin de la cadena de valor 2. Ejecucin. Rediseo de la organizacin Disee los procesos Nombre a los dueos de los procesos Conforme los equipos Involucre a los clientes y proveedores en el diseo y ejecucin de los procesos Informe el cambio a la organizacin 3. Implante el cambio, genere compromiso Delegue autoridad en la gente Suministre tecnologa de informacin para el desempeo de los procesos Promueva la adquisicin de mltiples habilidades Exija trabajar en equipo para la ejecucin de los procesos Establezca indicadores de gestin al final del proceso

Planeacin para el cambio

a. Direccionamiento estratgico. Lo primero antes de cualquier decisin es conocer afondo la organizacin, cuales son los lineamientos que determinan el rumbo a seguir, cul es el Querer Ser de la organizacin; cul es su razn de ser y que segmento d o mercado pretende cubrir. Para conocer todo esto debe partir de la planeacin estratgica que genera a su vez el direccionamiento estratgico identificando la forma de actuar. b. Definicin del producto como propuesta de valor. La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes teniendo en cuenta un precio atractivo, basado en el estudio de los deseos y necesidades manifestadas por los mismos clientes y que es consistente con los objetivos financieros de la organizacin y permiten a su vez satisfacer plenamente esos deseos y necesidades. c. Construccin de la cadena de valor. La cadena de valor es la secuencia e interrelacin que presentan los diferentes procesos de la organizacin en busca de las satisfaccin del cliente, expresada en la propuesta de valor y que por lo tanto le da sentido a sta; refleja lo que es importante para el cliente y l est dispuesto a pagar.

Cadena de valor genrica

Identificacin de procesos

Tipos de procesos: estratgicos, del negocio y de apoyo

Procesos Estratgicos. Los procesos estratgicos son aquellos relacionados con las estrategia de la organizacin, considera:
La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de accin entre otros componentes. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definicin de indicadores y como se mantienen actualizados. La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.

Identificacin de Procesos

2. Procesos del negocio. Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este nmero puede llegar a 8.

Ejemplos de procesos en diferentes empresas:

En una empresa de confeccin de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, Diseo de productos. En una agencia de aduanas: Importaciones, Exportaciones. En general, los procesos de negocios estn asociados a los productos o servicios que presta una organizacin.

Identificacin de procesos

3. Procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. Tambin se les llama procesos secundarios. En empresas pequeas es fcil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.

Por ejemplo:

Compra de artculos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaracin y pago de impuestos Servicios de alimentacin Impresin de formularios Reposicin de maquinarias Reparacin de maquinarias

Mapas de procesos

Es una visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito. El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo ms detallado que conduzca a describir, mejorar o redisear.

Caracterizacin de Procesos

Documento que describe esquemticamente la secuencia de actividades que se deben seguir por las personas de las reas involucradas en el desarrollo de un proceso. Las caracterizaciones incluyen diagramas de flujo de acuerdo al tipo establecido por la organizacin y remiten a los formatos, instructivos y registros.

Modelo bsico de un proceso

Proveedores Internos
(procesos Previos)

Clientes Internos
(Procesos Siguientes)

Proceso
Mtodo de Ejecucin, equipos, personal o capacidad

Entradas (requerimientos del proceso)

Productos o Servicios
(requerimientos

de los Clientes)
Tareas

Proveedores externos

Clientes Externos

Jerarqua de la Documentacin

La directriz general expresada por la direccin

Poltica

Proceso

Conjunto de Actividades que utilizan recursos para transformar las entradas en salidas

Procedimiento

La manera especfica de realizar un proceso

Soportados por estndares apropiados y guiados por las mejores prcticas

Instrucciones de Trabajo, Plantillas y Guas

Sistemas Empresariales

Los sistemas empresariales, proporcionan una plataforma de tecnologa en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de la ineficiencia organizacionales creado por las islas aisladas de informacin, procesos de negocios y tecnologa.

Sistemas Empresariales
Proceso de ejecucin de un pedido
Ventas

Crea el pedido

Remite el pedido

Contabilidad

Verifica el crdito

Aprueba el crdito

Genera la factura

Manufactura y Produccin

Ensambla el producto

Embarca el producto

Estructura Tradicional de los Sistemas

Funciones Empresariales
Lmites de la organizacin Lmites de la organizacin
Manufactura Contabilidad Finanzas Ventas y Marketing Recursos Humanos

Proveedores Proveedores Proveedores

Clientes Clientes Clientes

Procesos de negocios

Procesos de negocios

Procesos de negocios

Procesos de negocios

Procesos de negocios

Sistemas de Manufactura

Sistemas de Contabilidad

Sistemas de Finanzas

Sistemas de Ventas y Marketing

Sistemas de Recursos Humanos

Sistemas de Informacin

Sistemas Empresariales

Los sistemas empresariales, tambin conocidos como sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP), resuelven ste problema proporcionando un solo sistema de informacin para la coordinacin de los procesos de negocios clave de toda la organizacin. La informacin que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora fluir con libertad a travs de todos los niveles y funciones organizacionales.

Sistemas Empresariales

Manufactura Lmites de la organizacin

Contabilidad Lmites de la organizacin Finanzas Ventas y Marketing

Sistema empresarial Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios Procesos de negocios de toda la empresa

Proveedores

Clientes

Recursos Humanos

Herramientas de control de procesos

1. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografas del proceso 2. Grficas de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en funcin del tiempo. 3. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrn de comportamiento de los datos 4. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las grficas de control.

Herramientas de control de procesos

5. Diagrama de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Seala que el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas 6. Diagramas de Tendencia: Presenta la evolucin de una variable con relacin al tiempo. Se analiza tendencias 7. Diagrama de dispersin: Muestra la relacin entre dos variables

Modelado de Procesos

Modelado de Procesos
Exactamente cmo mejoran los sistemas de informacin los procesos de negocio? Principalmente de dos formas:
1.- EFICIENCIA 2.- TRANSFORMACIN

Automatizan los procesos

Cambia el flujo de la informacin

Reduce Tiempos

Reduce Costos

BPM

Qu es BPM?
BPM para mejora de procesos

Herramientas Opensource para BPM

Analisis de algunas herramientas opensource BPM http://www.processmaker.com/ Procesos en Process Maker

Formularios en Process Maker

Para descargar: http://sourceforge.net/projects/processmaker/

Taller

Utilizar la herramienta Process Maker para realizar el flujo de ejecucin del proceso de atencin hospitalaria

MEJORES PRCTICAS DE SERVICIOS DE TI PARA EL NEGOCIO

Marcos de referencia

Acerca de ITIL

A finales de los 80, el Gobierno Britnico solicit a la CCTA estructurar las organizaciones de TI de las Agencias de Gobierno Britnico ITIL fue desarrollado por los sectores pblico y privado y se ha adoptado globalmente Se actualiz en el 2001 (v2) y en 2007 se liber la ltima versin (v3) ITIL es la base del estndar mundial para la calidad de los servicios TI, ISO 20000 El foro de la Administracin de Servicios de TI (ITSMF) representa a los profesionales de la Administracin de Servicios de TI del mundo ITIL es de dominio pblico ITIL define un idioma comn para el negocio y para TI

Evolucin de ITIL

ITIL: Un Marco de Referencia Orientado a Procesos

Objetivo

Misin

Poltica

Retroalimentacin

Medicin

Actividades
Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida

A. Compra Entrada

B. Produce

C. Vende Salida/Resultado

Indicadores clave (ICDs) para la eficiencia Indicadores clave de cumplimiento de objetivos

La necesidad de los Procesos

Procesos:

Proveen claridad para el negocio sobre lo que TI hace Pueden auditarse y mejorarse Imponen disciplina organizacional Definen fronteras organizacionales y roles Sustentan la mejora continua

El Marco de Referencia ITIL

Planeacin de la Implantacin de la Administracin de Servicios

LAS TECNOLOGAS

Ncleo de la Administracin de Servicios

EL NEGOCIO

La Perspectiva del Negocio Entrega de Servicios

Soporte de Servicios

Administracin de la Infraestructura de TI

Administracin de la seguridad

Administracin de Aplicaciones

Proveedores

Cmo se trabaja esto en la prctica?

Qu debemos hacer?

ISO 20000

Estndar
Cmo debemos hacerlo? ITIL

Mejores Prcticas
Qu debemos hacer en un contexto en particular? MOF

Marco Especfico

Cmo deberamos hacerlo en nuestro negocio?

Poltica, Procedimientos, Roles, Responsabilidades

Qu es ITIL?

ITIL significa Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de la Infraestructura de las Tecnologas de Informacin). Como su nombre lo expresa es un grupo de libros, los cuales publican un conjunto de mejores prcticas para la Gestin de Servicios de Tecnologa de Informacin, conocidas como Gestin de Servicios de TI (ITSM IT Service Management). El propsito de la Gestin de Servicios de TI es cerrar la brecha entre el Negocio y la Tecnologa. ITIL presenta las mejores prcticas de Gestin de Servicios de TI integradas bajo el enfoque de procesos, todos ellos orientados a brindar los servicios que el negocio requiere de TI. A continuacin se presentan los beneficios ms significativos de los procesos centrales publicados por ITIL en los libros de Soporte al Servicio y Entrega de Servicios.

Beneficios generales de la implementacin de ITIL

Para el negocio
Mejora de la calidad del servicio, traducida en un soporte ms confiable para el negocio por parte del departamento de TI Mejora en la satisfaccin del cliente ya que los proveedores de TI saben y entregan lo que se espera de ellos Mayor flexibilidad para el negocio a travs de un entendimiento mejorado del soporte de TI Flexibilidad y adaptabilidad mejoradas en los servicios de TI que soportan los procesos del negocio Beneficios de negocio ocasionados por sistemas mejorados en trminos de la seguridad, precisin, velocidad y disponibilidad segn los niveles de servicio acordados

Beneficios generales de la implementacin de ITIL

Para el departamento de TI Disminuir los bomberazos dando lugar a un departamento de TI mejor organizado Contar con una visin clara de las capacidades reales de TI, aumentando la posibilidad de medirlas y por tanto de mejorarlas Incrementar el aprovechamiento de los recursos de TI Justificar el costo de los servicios de TI hacia sus clientes Establecer mecanismos formales para el aprendizaje de experiencias previas Mejorar los tiempos de implementacin de los cambios a los servicios de TI, e incrementar en el nmero de xitos de los mismos Aumentar la motivacin y satisfaccin del personal respecto a su trabajo gracias al mejor entendimiento de sus capacidades y mejor manejo de sus expectativas Disponer de informacin ms completa sobre los servicios de TI

El Modelo Conceptual de ITIL

Entrega de Servicios (Planeacin de largo plazo y mejora de los servicios) __________ Soporte de Servicios (Operaciones y Soporte Diario)

__________

Mesa de Servicios Integrado

Planeacin de servicios

Proceso o Funcin de ITIL

Proceso o Funcin de ITIL

GESTION DE SERVICIOS DE TI
La informacin es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y ese negocio a su vez genera ingentes cantidades de informacin. Su correcta gestin es de importancia estratgica y no debe considerarse como una herramienta ms entre muchas otras.

Hasta hace poco las infraestructuras informticas se limitaban a dar servicios de soporte y de alguna forma eran equiparables con el otro material de oficina: algo importante e indispensable para el correcto funcionamiento de la organizacin pero poco ms.

Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios TI representan generalmente una parte sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo que es a menudo responsable el advenimiento de ubicuas redes de informacin: sirva de ejemplo la Banca Electrnica

GESTION DE SERVICIOS DE TI

Los objetivos de una buena gestin de servicios TI han de ser: Proporcionar una adecuada gestin de la calidad Aumentar la eficiencia Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI Generar negocio

GESTION DE SERVICIOS DE TI

PROBLEMATICA

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

GESTION DE SERVICIOS DE TI

Estrategia de Servicio La fase de diseo, desarrollo e implementacin de la administracin del servicio como un recurso estratgico

Diseo de Servicio La fase de diseo para desarrollar servicios IT apropiados, incluyendo arquitectura, procesos, polticas y documentos; la meta del diseo es resolver los requerimientos actuales y futuros del negocio. Transicin del Servicio Es la fase de desarrollo y mejoramiento de las capacidades para la transicin de un nuevo servicio y servicios modificados para produccin. Operacin del Servicio Es la fase de alcanzar la eficacia y eficiencia en servicios y de soportar servicios para asegurar el valor para el cliente y el proveedor del servicio Mejora Continua del Servicio Es la fase de crear y mantener el valor para los clientes por mejoramiento en el diseo, e inclusin de servicio y operacin.

GESTION DE SERVICIOS DE TI

Est su inversin de TI y sistemas alineados con sus objetivos empresariales?

Permite su framework de arquitectura que la estructura, las funciones de negocio y los procesos de su organizacin colaboren en la consecucin de sus objetivos comerciales?

ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Concepto de empresa

Una empresa es una entidad compleja compuesta de personas y procesos, que producen productos o servicios para los clientes. (Vernadat, 1996).

Arquitectura de empresa

Para capturar la visin completa del sistema empresa en todas sus dimensiones y complejidad surge el concepto de Arquitectura de Empresa. La arquitectura de empresa identifica los componentes principales de la organizacin y su relacin para conseguir los objetivos de negocio. Acta como fuerza integradora entre aspectos de planificacin del negocio, aspectos operacin de negocio, aspectos tecnolgicos, entre otros.

Organizaciones complejas

Arquitectura Empresarial

Una Arquitectura empresarial es un registro de modelos y documentos totalmente integrado en cuatro objetos de arquitectura principales (Negocio, Informacin, Sistemas y Tecnologa).

Desarrollar una arquitectura empresarial proporciona un proyecto organizativo que puede ayudar a mejorar la calidad, eficacia y responsabilidad del negocio.

Componentes

Una Arquitectura empresarial incluye: Modelos de procesos de negocio (BPM), informacin, sistemas y tecnologa Descripciones de artefactos grficos y textuales que preparan estos modelos Trazabilidad total de las metas y objetivos de la organizacin Estndares que respaldan el contenido y la presentacin de la arquitectura

Arquitectura Empresarial

Una arquitectura empresarial, almacenada y mantenida en un completo repositorio totalmente integrado, es un valor fundamental para una organizacin, que proporciona:
Capacidad para responder a los cambios Coste reducido de la gestin de la infraestructura de IT Comunicacin y compresin mejorada para todos los participantes Una base excelente para la mejora de procesos de negocio y el anlisis

Frameworks

El marco o framework es la estructura que permite almacenar y comunicar los diferentes elementos de la arquitectura de empresa. El framework de una arquitectura de empresa permite entender una empresa o una clase de empresas mediante la organizacin y presentacin de artefactos que conceptualizan y describen la empresa.

Arquitectura Empresarial

Definicin de vistas

Una caracterstica o un principio especfico de las arquitecturas de empresa y de su framework asociado es la definicin de Vistas. La complejidad de una empresa hace que sea difcil, por no decir imposible, su estudio bajo una nica perspectiva. Normalmente no hay una nica arquitectura de empresa, sino que sta se definir en funcin de las arquitecturas o vistas que la componen.

Arquitecturas componentes

Arquitectura de Negocio Arquitectura de Informacin Arquitectura Tecnolgica Arquitectura Organizacional y Arquitectura de Recursos Arquitectura Operacional

Arquitectura de Negocio

La arquitectura de negocio rene aspectos relativos a la estrategia de negocio, representa cuales son los procesos de negocio y como interactan para satisfacer las necesidades de los clientes. Suele ser completada por los usuarios, conocedores de las actividades de la empresa.

Arquitectura de Informacin

El creciente avance de la informacin como recurso estratgico hace que sea de una importancia trascendental disponer de un adecuado modelo de informacin de la empresa que se ajuste al mximo a la ptica del negocio, cliente y mercado, haciendo posible el desarrollo de las estrategias y objetivos a corto, medio y largo plazo. La Arquitectura de Informacin supone la definicin de un marco de referencia que refleje el Modelo de Empresa desde el punto de vista de la informacin y su procesamiento. Garca Azurmendi (1997). Para Malhotra (1996) se definen en esta arquitectura las necesidades de informacin a partir de la arquitectura de negocio.

Arquitectura de Informacin
Para TOGAF la arquitectura de informacin es una combinacin de la arquitectura de datos y la arquitectura de aplicacin. La arquitectura de datos tiene como objetivo definir los principales tipos y fuentes de datos necesarios para dar soporte a las actividades de la empresa, de manera que sean:

entendibles por los participantes completa y consistente estable

La arquitectura de aplicacin define qu clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la informacin. Pero no se definen como sistemas informticos, sino como elementos que manejan los objetos de la arquitectura de datos y apoyan las funciones de negocio en la arquitectura de negocio. Las aplicaciones se definen sin referencia a las tecnologas actuales, las primeras se consideran en un cierto plazo estables mientas que ponerlas en ejecucin cambiar segn la tecnologa disponible.

Arquitectura Tecnolgica

Los requerimientos definidos en la arquitectura de sistemas o en la arquitectura de aplicacin quedan concretados en la arquitectura tecnolgica. En ella se determina la tecnologa a utilizar, seleccin de bases de datos, tipo de lenguaje a utilizar, interfaz de usuario y cmo debe ser utilizada.

Arquitectura Organizacional y Arquitectura de Recursos

La vista de recursos describe los activos de la empresa, ya sean mquinas o componentes tecnolgicos que son utilizados en las operaciones de la empresa. (De ah que pueda haber una correspondencia con la vista tecnolgica). La vista de organizacin describe las responsabilidades y autoridades sobre elementos del dominio. Permite la unin y estructuracin de las diferentes responsabilidades, para procesos, materiales, informacin, recursos as como en la estructura organizativa creando departamentos, divisiones, secciones, etc.

Arquitectura Operacional

La arquitectura operacional describe las actividades a llevar a cabo en la empresa. Describe las actividades y los requerimientos de intercambio de informacin, generalmente independiente de la tecnologa.

Vistas de la Arquitectura de Empresa y su relacin

Vistas de la Arquitectura de Empresa y su relacin

En la arquitectura de negocio se identifican los procesos llevados a cabo en la empresa definidos segn su estrategia, esta arquitectura interacciona con las arquitecturas organizacional y de recursos, en ambos sentidos, esto quiere decir que la estrategia de la empresa y los procesos definidos influyen en la definicin de la arquitectura organizacional y de recursos, pero tambin, que las caractersticas o limitaciones que la empresa tenga en estas dos arquitecturas pueden influir en la definicin de su estrategia y diseo de procesos, y por tanto en la definicin de su arquitectura de negocio. Una vez completadas estas tres arquitecturas, se pasa a definir la arquitectura de informacin, identificando las necesidades de informacin que cubran los requisitos definidos anteriormente, concretndose estos, en la arquitectura de datos que tiene como objetivo definir tipos y fuentes de datos necesarios para soportar a las actividades de la empresa, y en la arquitectura de aplicacin que identifica las necesidades de aplicacin para la gestin y presentacin de los datos. Por ltimo en la arquitectura tecnolgica se determina la tecnologa a utilizar, como puede ser seleccin de bases de datos, tipo de lenguaje a utilizar, interfaz de usuario, comunicaciones, etc. y se define cmo debe ser utilizada.

Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial

Computacin en la nube (Cloud Computing)

Una nueva visin de negocios y tecnologa, basada en una nueva forma de consumir servicios y responder a necesidades comerciales pagando nicamente por el consumo efectuado.
Este modelo est basado en internet, con centros de datos remotos para gestionar servicios de informacin y aplicaciones. Ofrece un uso ms eficiente de recursos, como almacenamiento, memoria, procesamiento, al proveer solo los recursos necesarios en cada momento.

Caractersticas esenciales

Autoservicio por demanda Acceso ubicuo a la red Fondo comn de recursos Rpida elasticidad Servicio medido

Tipos de nubes

4.1 Nubes Pblicas Se refieren al modelo estndar de computacin en la nube, donde los servicios que se ofrecen se encuentran en servidores externos al usuario, pudiendo tener acceso a las aplicaciones de forma gratuita o de pago. 4.2 Nubes Privadas En este grupo la plataforma se encuentra dentro de las instalaciones de la empresa y no suele ofrecer servicios a terceros. es una plataforma para la obtencin de hardware solamente, es decir, mquinas, almacenamiento e infraestructura de red (IaaS) 4.3 Nubes Hbridas Combinan recursos locales de una nube privada con la nube pblica. La infraestructura privada se va aumentando con los servicios de computacin en nube de la infraestructura pblica, lo que permite a la empresa mantener el control de sus principales aplicaciones y datos y aprovechar la computacin en nube pblica solo cuando resulte necesario

Arquitectura Cloud

Modelos de Servicio

Modelos de Servicio

Software como Servicio (SaaS): Distribucin de software donde una empresa proporciona el mantenimiento, soporte y operacin que usar el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio Plataforma como Servicio (PaaS): Proporcionar un servicio de plataforma que permita soportar el ciclo de vida completo de desarrollo y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web a travs de la red Infraestructura como Servicio (IaaS): Proporciona al cliente una infraestructura de computacin como un servicio, usando la virtualizacin.

Modelos de servicio cloud

Capas de servicio Cloud Computing

Algunas ofertas de nubes comerciales

Cloud Taxonomy

Ventajas
Rpida Actual Elstica Mvil Econmica

Riesgos
La confianza del proveedor Conformidad legal Localizacin de los datos Proteccin de la informacin Recuperacin Una relacin para toda la vida

Cmo empezar a utilizar computacin en la nube?

Visin global que permita comprender cmo puede afectar a la empresa o negocio. Probar con una solucin limitada no crtica- que se aplique a un departamento o proceso operativo en perodos de alta demanda. Asegurarse de que se ofrezcan todas las prestaciones requeridas como servidores fsicos o virtuales, eleccin del sistema operativo, almacenamiento, copias de seguridad, cortafuegos, conexiones de red con alto rendimiento y herramientas de gestin dinmica que le permitan adaptar los servicios a la demanda. Privacidad y seguridad de los datos, alternativa las nubes privadas, gestionados por las propias empresas o usuarios coordinada con las diferentes nubes pblicas para uso de otras aplicaciones que ayuden a mejorar el servicio, reducir costos y controlar riesgos. La computacin en la nube es conveniente para los usuarios y rentable para los proveedores, un rechazo a esta tecnologa har que la empresa termine aislada e incapaz de hacer negocios, tal como sucedera hoy si se rechaza el uso del correo electrnico y el internet.

Video

Soluciones Cloud

ITMPlatform http://www.itmplatform.com/es/home

Project Open http://www.project-open.com/