Surveillance Detection and Countermeasures

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Liderazgo implica: 1. Que exista una causa 2. Que tenga unos seguidores.

TEORIA AUTOCRTICA
Revolucin Industrial 1750 El Gerente tiene autoridad formal y oficial La gerencia tiene completo control sobre el empleado. No desarrolla el potencial del empleado.

TEORIA DE LA CUSTODIA
Busca que el empleado se sienta feliz por la riqueza de la compaa que le comparte beneficios. No motiva adecuadamente Los empleados buscan su realizacin en otras reas.

TEORA DEL APOYO

Liderazgo que piensa en nosotros en lugar de en ellos Requiere poca supervisin.
Empleados asumen responsabilidad por el apoyo que brinda la Organizacin.

Liderazgo y Trabajo en Equipo

1. Trabajo en equipo
1.1. Concepto 1.2. El equipo ideal

2. Liderazgo
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Definicin Comparacin lder autoritario y lder ideal Conquista de voluntades Cualidades o atributos de un lder

3. Estilos de liderazgo 4. Liderazgo y participacin

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. Conozca a sus colaboradores Lo que sus colaboradores quieren Deberes del lder con sus colaboradores Conocer, comprender y guiar a sus colaboradores Deberes del lder con su organizacin Las ordenes Lo que se debe evitar Atributos importantes pero poco usuales

Es el trabajo individual que colabora hacia un fin comn, es actitud de servicio hacia un fin comn. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo mximo. Se trabaja con respeto consciente a la dignidad de las personas y los intereses particulares. El valor aadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada uno es y aporta. Todos los papeles en principio tienen el mismo valor. El lder no es el ms importante: es simplemente el lder.

1. Trabajo en equipo

1.2. El equipo ideal

Es la reunin de varias personas para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en funcin de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir a un nmero de personas que sean los "ms guapos" y los "ms famosos". Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los ms adecuados. Tener el equipo ideal es difcil. Tomar a una serie de personas, todas ellas con cualidades excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un equipo excepcional.

1. liderazgo

2.1. Definicin
Es utilizar mtodos y estilos interpersonales adecuados para guiar personas y grupos hacia el logro de una tarea. Liderar es un arte y hay que desarrollarlo EL LIDER SE HACE

Liderazgo y no Lder.
Liderazgo (como un proceso) Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr ejercerlo en otros.

Lder (como una persona).

Creer personas que tienen la condicin permanente y hay quienes no la tienen.

Bsqueda errada de las caractersticas del lder, como si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.

1. liderazgo

La unin hace la fuerza

Roles que orientan un trabajo efectivo

SOPORTE EN EL EQUIPO

Alto

FACILITADOR

ENTRENADOR

DELEGADOR

JEFATURAL

Bajo

Baja Alto

PRESENCIA Y DIRECCION DESARROLLO DEL EQUIPO

Alta Bajo

1. liderazgo

2.1. Definicin
"Alguien logra que suceda un cambio Importante"

ALGUIEN: Porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas circunstancias.
LOGRA QUE Debe haber SUCEDA: eficaz. un resultado

UN CAMBIO: El cambio resultante debe ser de algn modo importante para los involucrados

1. liderazgo
2.1. Definicin
LIDERAR NO ES: LIDERAR ES:

Simplemente,
con autoritarios.

dar

Educar: Lograr el desarrollo Instruir:

proporcionar Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para cimientos especficos que

rdenes, aunque se den

con mucha energa y ademanes

necesiten para cumplir sus misiones.

Hacer

un promedio

de las intenciones de los subordinados.

Conducir:

Guiar

dirigir

los

subordinados de forma, que perfeccionando la

educacin e instruccin en el mbito colectivo,

Doblegar voluntades

desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

1. liderazgo

2.2. Comparacin

Lder ideal:
Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo Tienen autoridad moral (a travs de una causa comn). Tienen poder de convencimiento (al resto de la comunidad y a l mismo) de la validez e importancia de la causa. Tienen el conocimiento y habilidad para lograr los objetivos.

Lder autoritario:

Los coacciona La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo Dice "vaya Vd." Se preocupa slo por el objetivo. Tienen el poder Tienen la costumbre Tienen la investidura

1. liderazgo

2.3. Conquista de voluntades

Ud. puede comprar: El tiempo de un hombre Su presencia fsica en determinado lugar Su actividad muscular

Ud. no puede comprar:

Entusiasmo Lealtad Iniciativa Entrega de corazn, de espritu, de alma Estas virtudes tiene Ud. que CONQUISTARLAS.

1. liderazgo

2.4. Cualidades o atributos de un lder

- Conoce su trabajo y tiene completa influencia sobre su equipo (gente)

- Usa su habilidad para dirigir y no su autoridad.

- Explica como deben ser hechas las cosas, para qu, cuando, etc. - Da rdenes e instrucciones claras cerciorndose su comprensin.

- No grita.
- Prev, planifica y delega tareas, nunca sus responsabilidades. - Aprovecha las aptitudes de sus subordinados - Tiene autoridad y poder con influencia, sin ser autoritario. - Prev las reacciones de su equipo. - Presenta una conducta estable en sus actuaciones.

1. liderazgo

2.4. Cualidades de un lder

- Conoce las actividades y el rendimiento de sus colaboradores.

- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. - Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones

- Demuestra inters por cada uno, es leal y asume responsabilidades - No culpa a otros. Defiende a sus subordinados cuando es necesario

- Cumple su promesa pronto, y no promete lo que no puede dar

- No tiene prejuicios y est dispuesto a or las explicaciones de otros - Inspira una visin positiva y alentadora del futuro

- Da un sentido de direccin y propsito a sus actividades.

3. Estilos de liderazgo

El lder carismtico demuestra grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos, administra una situacin consistente, se detiene mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.

Los de inteligencia superior tienen resultados trabajando con personas brillantes y de altas cualidades. Admira a otras personas inteligentes pero rechazan a los de inteligencia superior. - El pastor trabaja bien con personas que posean consistencia. Pero en momentos de crisis o emergencia es psimo. Tienen una gran competencia para preparar, pero no para concluir.

El autocrtico trabajan muy bien en momentos de crisis ya que no necesita hacer demasiadas preguntas. Se le dificulta relacionarse con personas con altos niveles educativos y que estn muy calificados.

- El lder de la realeza trabajan bien en organizaciones con muchos aos de antigedad y son
lderes.

- El lder natural su comportamiento es sobresaliente en la mayora de las circunstancias.

Se puede decir que este tipo de lder es el ms eficaz, por que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para trabajen con agrado y mantengan contengan a los accionistas.

3. Estilos de liderazgo

- El lder carismtico se detiene mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. - El autocrtico No necesita hacer preguntas.

demasiadas

- Los de inteligencia superior Tienen resultados trabajando con personas brillantes y de altas cualidades.

- El lder de la realeza trabajan bien en organizaciones con muchos aos de antigedad y son lderes.

- El pastor Tienen una gran competencia para preparar, pero no para concluir.

- El lder natural: su comportamiento es sobresaliente en la mayora de las circunstancias. Se puede decir que este tipo de lder es el ms eficaz, por que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para trabajen con agrado y mantengan contengan a los accionistas.

4. Liderazgo y participacin 4.1. Conozca a sus colaboradores qu conoce Ud. de cada colaborador?
- Nombre completo. Apodo por el que cariosamente se le trata, si lo tiene. - Edad - Lugar de nacimiento - Estado civil. - No. de hijos y datos sobre ellos. - Tiempo de servicio. - Aficiones e intereses.

Reconozca quien es:

de

sus

colaboradores

El ms instruido. El ms entusiasta. El ms inteligente. El ms alegre. El ms querido por los dems. El de ms confianza. El de mayor edad El que ms coopera. El que trabaja con ms rapidez. El que tiene ms deseos de superacin El que tiene ms prestigio El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado. El que lleva ms tiempo en la empresa. El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

4. Liderazgo y participacin

4.2. Lo que sus colaboradores quieren

Su lder se interesen por ellos.
Se le diga cual es su misin dentro del grupo.
Reconozcan sus mritos. Asigne tareas para las cuales tienen especial habilidad. Se les ensee como hacer su trabajo. D un trato justo, imparcial y corts. Dar oportunidad para demostrar sus habilidades. Que se les escuche. Mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. Respeten sus sentimientos.

Cumplan las promesas.

Pongan en prctica incentivos apropiados. Se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. Confe en ellos.

Permita tomar algunas iniciativas.

4. Liderazgo y participacin

4.3. Deberes del lder con sus colaboradores

Considerar sus condiciones de persona
Tratarlos con respeto y cortesa. Conocerlos individualmente.

Instruirlos.
Reconocer sus mritos y ser comedido al reprender. Asignar misiones y distribuir medios con equidad. Escuchar sus quejas y atenderlas lo antes posible. Prevenir y eliminar toda situacin de malestar en el trabajo. Comunicar sus progresos, deficiencias y soluciones. Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa. Apoyar la accin asumiendo plena responsabilidad. Informar oportunamente cambios que puedan afectarles. Conocer, comprender y guiar a sus subordinados es deber de todo lder

4. Liderazgo y participacin

4.4. Deberes del lder con su organizacin

Conocer las normas de conducta que afectan a las relaciones humanas de la organizacin.
Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas establecidas. Desarrollar la mxima integracin entre sus miembros. Intentar conseguir y mantener el ms alto grado de rendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus colaboradores.

Prever las circunstancias que puedan ocasionar dificultades

Economizar medios evitando los gastos intiles. Mantener, conservar y utilizar adecuadamente el material e instalaciones, como si fueran propios. Exigir la puntualidad en el trabajo.

Velar por el prestigio y la buena reputacin de su departamento ante sus superiores y

colaboradores. Sugerir ideas que permitan mejorar el funcionamiento del departamento a su cargo perfeccionando mtodos, mejorando las condiciones de vida de todos, etc. Informar a su jefe inmediato sobre cualquier deficiencia o problema que no pueda resolver,

por falta de autoridad, atribuciones o medios, para evitar que se conviertan en situaciones
graves o irremediables.

4. Liderazgo y participacin

4.5. Las ordenes Tipos de rdenes:

TERMINANTE SOLICITADA SUGERIDA

VERBAL

ESCRITA

PETICION DE VOLUNTARIOS

Causas de la mala interpretacin de rdenes:

Falta de precisin en el lenguaje. Demasiado extensas o demasiado escuetas. Demasiado complicadas. Suponer en quien recibe la orden cuenta con ms capacidad de la que tiene. Ruido. Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

4. Liderazgo y participacin

4.5. Las ordenes

Falta de precisin en el lenguaje.

Causas de la Demasiado extensas o demasiado escuetas. mala interpretacin Demasiado complicadas. de rdenes: Suponer en quien recibe la orden cuenta con ms capacidad de la que
tiene. Ruido. Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

- Control de ejecucin acordes a los planes y posibilidades de ajustarlas. Beneficios de - Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y entrenamiento del que la verificar la ejecucin de ejecuta. las ordenes.
- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas de l - Conocimiento constante de la situacin.

UNA ORDEN NO TIENE VALOR, SI NO SE CONTROLA SU CUMPLIMIENTO.

4. Liderazgo y participacin 4.5. Las ordenes

Emisin de ordenes efectivas LO QUE SE DEBE HACER.

- Conozca exactamente QUE se tiene que hacer y COMO quiere que se haga.
- Considere la necesidad de dar la orden, su practicidad, seguridad y justicia. - Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": QUIEN? QUE? CUANDO? DONDE? COMO? PARA QUE?

- Tenga presente sus propias promesas.

- Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo. - No se salte escalones de mando. - Compruebe el cumplimiento de sus rdenes, siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible. - Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad. - Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad.

4. Liderazgo y participacin

4.5. Las ordenes

Emisin de ordenes efectivas - Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden.

- Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que

Vd. la ejecutada. - Tambin piense en la aceptacin de la orden por quien la va a recibir. - Emplee la expresin correcta en forma CLARA, PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden verbal o escrita.

- Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden.
- Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo necesario. Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable. - Sea corts. - D la orden como suya, personal. - Asegrese que su orden ha sido comprendida. Reptala si es necesario. Si es escrita, extensa o importante, dsela a leer a un colaborador inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de difundirla para comprobar si es fcilmente comprensible.

4. Liderazgo y participacin

4.6. Lo que se debe evitar

- No emplee amenazas - No se queje - No insulte - No llame por apodos que no sean gratos. - No vacile - No muestre indecisin. - No se alabe - No rebaje a los dems. - Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena. - Nunca se disculpe, si no es necesario. SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA, PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA - No regae. - No ridiculice - No use sarcasmos. - No insulte

4. Liderazgo y participacin

4.7. Atributos importantes

Dicen "No s". No suelen destacarse por su capacidad de ejecucin. Escuchan a los "saboteadores". Cometen "muchos" y "grandes" errores. Son apasionados. Aman la "poltica".
(Poltica: El arte de lograr que se hagan las cosas gracias a la gente)

4. Liderazgo y participacin

4.8. Funciones del lder

PREVER EVALUAR PLANEAR

CONTROLAR

ORGANIZAR

COORDINAR

MANDAR

Qu responsabilidades ticas tienen los lderes?

Qu dilemas ticos enfrentan los lderes? Cmo pueden los lderes resolver los problemas ticos? Cmo crean los lderes instituciones ticas?

Qu virtudes son ms importantes para los lderes de

las escuelas?

General Colin Powell

Se ha alcanzado la excelencia como lder cuando la gente lo sigue a uno a todas partes, aunque slo sea por curiosidad. (Colin Powell)

El liderazgo es el arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos dice que es posible.

Un lder es aquel que no tiene miedo a la responsabilidad y saca la cara ante los dems sin que le importen las consecuencias. (Len)