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AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Evoluo do Pensamento Estratgico

Os fundamentos da estratgia:
Estratgia: segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Estratgia o padro de objetivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971).

Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965).
Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980).

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Os fundamentos da estratgia:
Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao da empresa. Martinet (1984). Estratgia basicamente um curso de ao escolhido pela organizao a partir da premissa de que uma futura e diferente posio poder oferecer ganhos e vantagens em relao situao presente. CHIAVENATO (2010) Sun Tzu: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. Estratgia: a formulao da estratgia visa sempre atingir os objetivos desejados.

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Estratgia e competio:
Em um mercado qualquer, quanto maior o nmero de competidores, mais acirrada a competio. A estratgia uma abordagem competitiva. A competio pode ser vista sob os ngulos: - Biolgico A teoria de Darwin est baseada na adaptao e sobrevivncia do mais apto. Os organismos mais adaptados ao meio tem maiores chances de sobrevivncia. - Militar A guerra foi o cenrio onde nasceu o conceito de estratgia. As constantes lutas e batalhas, fizeram com que os militares comeassem a pensar antes de agir. - Poltica O jogo pelo poder implcito geralmente esconde uma batalha. Maquiavel (1512) ensinava: No necessrio ter todas as qualidades, mas indispensvel parecer t-las. - Esportiva Baseado nas regras impostas que se buscam os resultados.

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Pensamento estratgico constitui a parte no analtica do trabalho do estrategista. Envolve: imaginao, discernimento, intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento.
Peter Drucker (1950) afirmava que o propsito do estrategista era o de levar sua organizao atravs das mudanas do ambiente econmico, reduzindo as limitaes impostas pelas circunstncias. Essa percepo foi a base da evoluo do pensamento estratgico de que, ao usar conscientemente um planejamento formal, uma organizao exerce algum nvel de controle positivo sobre as foras de mercado.

A evoluo da estratgia est diretamente associada a competio e pelo confronto. Na estratgia, as novas ideias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes.
O Pensamento estratgico permite identificar e localizar oportunidades para vantagem competitiva1, bem como ameaas e riscos que devem ser evitados.

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Evoluo do Pensamento Estratgico


Competitiva Surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. Representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio, com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado.
1Vantagem

Vantagem Comparativa - habilidade para produzir um bem empregando menor quantidade de insumos, provocando um menor custo de oportunidade2 e desempenho econmico superior que de outro produtor.
2O

custo de oportunidade um termo usado em economia para indicar o custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, at mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplicao alternativa.

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Estratgia como adequao e adaptao: Bain (1965) apresentou um conceito que a estratgia organizacional era associada a princpios de adaptao, o que pressupunha um ajustamento do ambiente a fim de adquirir uma posio dominante.
Modelo da organizao setorial: Entende que o setor no qual a empresa est o fator mais relevante para determinar o seu desempenho.
Modelo da organizao setorial Conhecimento sobre o ambiente Ao Pesquisas Ambiente contextual (macroambiente) Ambiente transacional (microambiente) Concorrncia Pesquisas Estrutura setorial favorvel Posicionar-se Para obter ganhos acima da mdia Desenvolver Competncias e habilidades Implementar Estratgias alinhadas com os ganhos pretendidos

Identificao de um setor com potencial de oferecer retornos acima da mdia de mercado Elaborao da estratgia adequada Desenvolvimento ou aquisio de ativos e habilidades para implementar a estratgia Aplicao das foras competitivas da organizao

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Estratgia como adequao e adaptao: Hamel & Prahalad (1994) desenvolveram o conceito de competncia central, como sendo o conjunto de habilidades e tecnologias que permite organizao oferecer um benefcio particular a seus clientes.
Modelo baseado em recursos: Entende que esse conjunto de recursos o fator primrio para a sua rentabilidade, podendo ser aprimorados ou desenvolvidos ao longo do tempo.
Modelo baseado em recursos Identificao dos recursos (pontos fortes e fragilidades) da organizao em comparao com a concorrncia. Determinao das capacidades organizacionais que a torna melhor que os concorrentes Determinar a vantagem competitiva intrseca organizao Localizao de um setor atrativo de atuao Ao Avaliao Processo e atividades da organizao Integrar Recursos e processos Desenvolver Identificar a vantagem competitiva Investir Em setores potenciais para os recursos e capacidades organizacionais. Implementar Estratgias alinhadas aos recursos e capacidades organizacionais que maximizem as oportunidades do ambiente

Seleo da melhor estratgia

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Necessidade do Planejamento Estratgico


Estudos mostram que as organizaes que planejam estrategicamente, em geral alcanam um desempenho superior s demais. Planejamento Estratgico- um processo de formulao e execuo de estratgias para buscar alcanar os resultados desejados no ambiente em que atua. Benefcios: Um claro sentido daquilo que se quer fazer e aonde se quer chegar. Compreenso e verificao de um ambiente mutvel e competitivo. Foco sobre o que estrategicamente importante. Comportamento proativo em relao ao ambiente externo. Anlise do ambiente organizacional.

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O ambiente organizacional

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Necessidade do Planejamento Estratgico


Nveis de Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico Ttico Operacional Horizonte Longo Prazo Mdio Prazo Curto Prazo Abrangncia Macro-orientado. Aborda a organizao como um todo Aborda cada unidade da organizao separadamente Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas Contedo Genrico Detalhado Especfico

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Planejamento Estratgico
Para Mintzberg (1988) a deciso estratgica no pode ser definida em termos estticos, pois, foras e fraquezas, ameaas e oportunidades variam no tempo.

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Determinantes do sucesso do Planejamento Estratgico


1. O conceito principal do planejamento a viso: representao que serve como inspirao daquilo que precisa ser feito por toda a organizao. 2. Deve haver uma liderana do principal gestor no processo de elaborao das estratgias. 3. A formao da estratgia funciona como um processo reativo ou proativo s foras ambientais. 4. O gestor deve saber interpretar o que ocorre no ambiente e adaptar-se. 5. O diagnstico interno e externo para verificar os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades. 6. Formular as estratgias baseado no diagnstico interno e externo 7. Adequar a estrutura organizacional de modo que todos os envolvidos tenham a viso colaborativa e de comprometimento. 8. Implementar as estratgias Executar o que foi planejado. 9. Acompanhar Monitorar

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Desenvolvimento do Planejamento Estratgico

Atividade de Campo: Consultoria Organizacional

Elaborao do Planejamento Estratgico de uma empresa

Fase 1: Diagnstico Empresarial Estabelecimento da Misso, Viso e Valores Fase 2: Anlise Ambiental Ambiente Interno e Externo Fase 3: Formulao da Estratgia Definio das Metas e dos Objetivos Fase 4: Implantao Proposio das estratgias a serem implementadas.

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Leitura de Caso: O que aprender com Eike Batista Fonte: Exame, edio 1045, 24/7/2013.

Questes a serem analisadas e respondidas (em grupo ou individual): 1. Mesmo reconhecendo que era um empreendedor de sucesso, qual foi o seu maior defeito (ponto fraco)? 2. O que voc entendeu pelo termo Diversificou, mas concentrou riscos? 3. Quando comeou a haver o colapso da OGX? 4. Voc concorda que a ganncia foi um dos fatores de prevalncia na deciso estratgica do tudo ou nada? Explique. 5. Qual foi o erro elementar adotado por Eike no pagamento de bnus aos seus executivos? 6. Quando uma companhia deve partir para a diversificao? 7. A arrogncia promoveu apenas os otimistas. Comente.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Fundamentos do conhecimento nas empresas No existe processo de planejamento estratgico sem acesso s informaes do ambiente interno e externo da organizao. O planejamento estratgico requer o mximo de informao e conhecimento do presente e passado para a construo de cenrios futuros. A estratgia organizacional proporciona melhores resultados medida que a organizao aprende a lidar com os eventos ambientais, sistematizando informaes a fim de alcanar os melhores resultados. A produo da informao constituda pela coleta, organizao, armazenamento e recuperao para utilizao na formulao de estratgias e de tomada de decises.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Tcnicas de observao para coletar informaes competitivas 1 Comprar em lojas de varejo os produtos da concorrncia para monitorar os preos e promoes utilizados. Fundamental conversar com clientes, fornecedores, distribuidores a respeito desses movimentos. 2 Treinar e motivar o pessoal de vendas a relatar qualquer acontecimento (positivo ou negativo) surgido. 3 Motivar os fornecedores, distribuidores ou representantes a repassarem informaes importantes sobre o produto. Algumas revendas escalam compradores camuflados para avaliar como os funcionrios tratam os clientes. 4 Comparecer a feiras, inauguraes e demonstraes onde a concorrncia expe seus produtos, avaliando anncios e coletando informaes atravs de canais de comunicao (revistas especializadas, internet, jornais, etc.). 5 Pesquisa direta junto aos seus clientes representativos permitindo a interao desse cliente com a organizao ou mesmo uma pesquisa de mercado. 6 Comprar informaes de agncias de pesquisas (IBOPE, AC Nielsen, etc.). 7 Criar um centro de informaes atravs de pesquisas via internet e localizao das principais publicaes e notcias relevantes sobre o negcio.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Gesto do Conhecimento O propsito da gesto do conhecimento organizacional disponibilizar os conhecimentos necessrios para suportar a qualidade do processo decisrio estratgico. A inteligncia organizacional pressupe o acompanhamento regular e sistemtico do ambiente exterior atravs da coleta de informaes sobre o mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, governos (federal, estadual e municipal), imprensa, entre outros. A boa gesto do conhecimento implica em criar o desejo entre as pessoas que fazem a organizao, oferecer recursos para disponibilizar o conhecimento entre elas e motivar continuamente.

Quanto maior o conhecimento a respeito do ambiente, mais adequadas sero as formulaes estratgicas.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Papel da Informao no Planejamento Nvel Estratgico Sob a responsabilidade da alta cpula que precisa trabalhar com informaes do contexto do negcio (base para a formulao do diagnstico estratgico), avaliando ameaas e oportunidades do ambiente, assim como os pontos forte e fracos da organizao. Nvel Ttico Associado s funes executivas clssicas como marketing, finanas, P&D, produo, RH, etc. Nesse nvel a questo fundamental passa pela integrao informacional das diferentes reas funcionais da organizao. Empresas de porte utilizam-se de Sistemas de Informaes para viabilizar essa integrao. Nvel Operacional As informaes nesse nvel tm principalmente a funo de avaliar indicadores de desempenho e mensurao. Comparar o que foi planejado e o que realmente ocorreu. O resultado pode indicar a necessidade de promover ajustes ou correes de rumo.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Sistemas de Informao So dados organizados e consolidados de modo a maximizar os acertos na tomada de decises.Um bom SI depende de quatro fatores: - Natureza e qualidade dos dados disponveis. - Meios e tcnicas pelas quais os dados so processados para prover informao til. - Habilidade de trabalhar junto aos responsveis pelo funcionamento adequado do sistema. - Ativao contnua do ciclo informacional, apoiado por subsistemas de informao.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Subsistemas de Informao - De informaes transacionais Dados sobre quem compra e quanto compra, obtidos atravs do registro de venda. - De inteligncia de negcios (BI-Business Intelligence) Anlise e cruzamento de informaes sobre as atividades do negcio e da concorrncia (geralmente banco de dados comercializados por agncias de pesquisa ou agncias governamentais IBGE estruturados por setor de atividade)

- De pesquisa de mercado contratao de empresas especializadas.


- De suporte deciso permite ao gestor interagir com dados e usar vrios mtodos de anlises para interpretar informaes. Podem estar em diferentes bases de dados, mas que se integram entre si, permitindo que os gestores produzam relatrios que atendam s necessidades de apoio deciso estratgica.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Tcnica GUT ajuda a definir prioridades GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele. URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso dos danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema. TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao.
VALOR 5 4 3 2 1 GRAVIDADE Prejuzo gravssimo Prejuzo grave Prejuzo regular Prejuzo leve Prejuzo mnimo URGNCIA Ao imediata Curto prazo Mdio prazo Longo prazo Sem prazo definido TENDNCIA Piora muito Piora em pouco tempo Piora e mdio prazo Piora a longo prazo No piora GxUxT 125 64 27 8 1

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Estudo de casos em sala (em grupo) 1 Conserto do automvel. Um automvel atinge a marca de 80 mil km rodados e tem deixado o seu proprietrio cada vez mais apreensivo. Uma parte dianteira do lado do passageiro est amassada. As pastilhas esto gastas e, como se sabe, nessas condies o freio pode apresentar um srio risco. Os pneus: aps rodarem todo esse tempo esto lisinhos, lisinhos. No interior do carro, o estofamento do banco, embora no custe caro, precisa de reparo. No interior do automvel, a lmpada do teto est queimada e o marcador da quilometragem (o velocmetro) parou de vez. As lmpadas de r no esto acendendo. Nota-se tambm alguma dificuldade em engatar a marcha da 2. para a 3., o que no normal. O consumo de combustvel est acima do normal. O proprietrio no tem recursos para trocar de carro e necessita tomar uma deciso a respeito do que consertar primeiro no seu automvel. Creio que a tcnica GUT pode ajud-lo a listar uma ordem de prioridades para a resoluo de todos os problemas encontrados no seu automvel.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Organizaes de Aprendizagem Estudo de casos em sala (em grupo) 2 Consultoria em loja fast food.
Vocs foram contratados como consultores para diagnosticar os servios de qualidade de uma rede de fast food, onde o produto principal o sanduche. Aps anlise dos processos, foi constatado que havia os seguintes problemas a serem solucionados: a reposio do estoque estava atrasando e um dos ingredientes mais pedidos estava com atraso de 15 dias. A equipe de frente estava sem um atendimento uniforme, exigindo da gerncia uma deciso a respeito de uma capacitao. Foi observado tambm defeito na embalagem, com os saquinhos sem a exposio da marca do produto. Por estar localizada em um shopping a loja inicia suas atividades s 10h, mas todos os funcionrios esto com jornada idntica e no momento do pico do atendimento, observou-se poucos funcionrios na linha de frente. O consumo da gua estava subindo acima da mdia verificada no trimestre anterior. Na abordagem junto aos clientes verificou-se que as reclamaes estavam concentradas na falta de condimentos (catchup, maionese e mostarda) em sachs, canudos fora do padro recomendado pela ANVISA, deficincia na luminosidade da loja e o mais grave: das quatro opes de sanduche ofertadas, s eram encontrados dois tipos. O proprietrio necessita que vocs preparem uma tabela indicando as prioridades (utilizando a tcnica GUT) para a resoluo de todos os problemas encontrados.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Inteno Estratgica

Inteno Estratgica - Como o prprio nome sugere, tem a inteno de definir uma direo, estabelecer um norte. Despertar a paixo das pessoas que fazem a organizao ou que contribuem para ela ser o que . Imaginar o futuro com convico e confiana, sem utopias. Constitui o ponto de partida para a definio da ao estratgica da organizao.
1. NEGCIO Aponta a rea de atuao a qual a organizao quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente em que se insere. Exemplos: O negcio da IBM informao; O da Xerox automao de escritrios; O dos estdios da Hollywood entretenimento. A Gerdau contribui com produtos destinados construo de pontes e a obras de infraestrutura.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Inteno Estratgica 2. MISSO ORGANIZACIONAL Razo pela qual a empresa existe e o que far. A misso deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no o de oferecer algum produto ou servio. Deve contemplar: - A razo de ser da organizao. - O papel da organizao na sociedade. - A natureza do negcio da empresa. - O valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse. -Os tipos de atividade em que a organizao deve concentrar seus esforos no futuro. Exemplos: Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indstria do ao de forma sustentvel.

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2.MISSO ORGANIZACIONAL (cont...)


Nike: Prover a emoo de competir e vencer. Sony: Aplicar a tecnologia em benefcio da populao. 3M: Resolver problemas no solucionados de forma inovadora. HP: Oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem estar da humanidade Walt Disney: Tornar as pessoas felizes. Sapatos ABC (errado): Ser a empresa que mais vende sapatos na regio em que atua. Sapatos ABC (correto): Oferecer as melhores opes em calados no varejo, atendendo s expectativas dos nossos clientes, contribuindo para o desenvolvimento econmico onde atua.

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3. VISO a imagem com a qual a empresa se v no futuro. O que quer se tornar, com foco definido e possibilidades reais de alcance. Deve favorecer a todos os pblicos de interesse (stakeholders).
Pblicos de interesse Acionistas ou cotistas Funcionrios Investidores Clientes Fornecedores Proporcionam Capital, investimentos Trabalho, conhecimento e competncias Capital, investimentos Compra de produtos e servios Oferta de insumos Prinicipais interesses Rentabilidade, boas prticas de gesto Salrios adequados, benefcios sociais, oportunidades de crescimento Rentabilidade, retorno do investimento, transparncia Preo, qualidade, atendimento, assistncia tcnica Venda de produtos e servios, pontualidade nos pagamentos

Deve atender as seguintes premissas: - Aderncia aos fatos reais. - Descrio concisa. - Equilbrio para todos os pblicos de interesse.

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3. VISO (cont...)
Exemplos: Kodak: Ser lder mundial em imagens. Shell: Necessidades de energia da humanidade satisfeitas. Bic: Produtos descartveis. Sun: empresas lder em produtos e servios para redes informatizadas. Gerdau: Ser global e referncia nos negcios em que atua. Para no confundir os dois conceitos:

- misso diz o que a organizao far nesse sentido. - a viso diz o que ser a organizao

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Inteno Estratgica 4. VALORES Conjunto de princpios culturais, ideolgicos, morais e ticos que devem caracterizar a organizao e pautar a conduta de seus integrantes. Respeito diversidade, transparncia, honestidade e respeito ao prximo devem fazer parte das crenas gerais da organizao. Premissas: - Desenvolver excelentes produtos e servios criando valor para os mercados e a sociedade. - Filosofia e crenas gerais que a empresa respeita e pratica. Exemplos: ADL Advogados Associados Compromisso com a tica e princpios do Direito, com o cliente e a qualidade dos nossos servios. Gerdau: Ter a preferncia do cliente; segurana das pessoas acima de tudo pessoas respeitadas; comprometidas e realizadas, excelncia com simplicidade; foco em resultados; integridade com todos os pblicos; sustentabilidade econmica, social e ambiental.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Inteno Estratgica 5. OBJETIVOS ORGANIZAZIONAIS So situaes desejadas que a organizao pretende alcanar. Devem estar em contnua evoluo para ajustar as relaes da organizao com o seu ambiente interno e externo. A definio dos objetivos sempre intencional. Premissas: - Servem como padres atravs dos quais os pblicos de interesse podem checar sua eficcia organizacional. - So unidades simblicas e ideias que a organizao pretende atingir e transformar em realidade.

Exemplos:
Coca-Cola: Coca-Cola ao alcance das mos de todo mundo deste planeta. 3M: ser a companhia que inova e modifica as bases da concorrncia.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Externo

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Corresponde ao estudo de diversos fatores e foras do ambiente externo, das relaes entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos, avaliando oportunidades ou ameaas.
Oportunidade ambiental situao que a organizao pode aproveitar se estiver em condies ou interesse em usufruir no ambiente contextual ou relacional, antes de seus concorrentes. 1. Ambiente contextual (macroambiente): ambiente demogrfico, econmico, poltico-legal, sociocultural, tecnolgico, recursos naturais.

1.1 Ambiente demogrfico estudo estatstico da populao e de sua distribuio (demografia). Como as pessoas constituem mercados torna-se importante conhecer os principais indicadores: tamanho, distribuio geogrfica, taxa de crescimento, faixa etria da populao, nvel de escolaridade. 1.2 Ambiente econmico: Anlise de tendncias das variveis econmicas, a saber: renda mdia da populao, taxa de crescimento da renda, padro de consumo, distribuio de renda, taxa de juros, inflao, cmbio.

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1.3 Ambiente poltico-legal: Anlise das tendncias das leis, cdigos, legislao (federal, estadual e municipal), estrutura de poder, polticas monetria, tributria, fiscal e previdenciria.
1.4 Ambiente sciocultural: Anlise das tendncias sobre crenas bsicas, valores, normas e costumes da sociedade, s atitudes, comportamentos, relacionamentos interpessoais, grupos. 1.5 Ambiente tecnolgico: Anlise das tendncias sobre o conhecimento de indicadores utilizados no processo informacional do ambiente tecnolgico. Programas de P&D, proteo de marcas e patentes, inovao, incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico. 1.6 Ambiente dos recursos naturais: Anlise das tendncias quanto ao custo da matrias-primas, energia, aquecimento global, poluio ambiental, sustentabilidade.

Toda oportunidade, se bem aproveitada, deve resultar em lucratividade para a organizao.

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Ameaa ambiental: representada por alguma condio no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organizao ao realizar sua inteno estratgica. Geralmente, as ameaas tem trs origens: - Uma alterao no ambiente externo que a organizao no percebe ou incapaz de acompanhar. - A estrutura de poder das foras competitivas no setor de atuao da organizao. Foras competitivas: o potencial de entrada de outros concorrentes; o poder de rivalidade entre os concorrentes; poder de barganha dos compradores; poder de barganha dos fornecedores, o poder das empresas com produtos substitutos. - A atividade da concorrncia para alterar o equilbrio de poder dentro do mercado.

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2. Ambiente relacional ou competitivo (microambiente): concorrentes, fornecedores, agncias reguladoras e clientes.


2.1 Concorrentes Atravs do modelo das cinco foras, Porter afirma que o conjunto dessas foras (em natureza e intensidade) determina o potencial de lucro de um setor (indstria).

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2.1.1 Ameaa de novos entrantes (concorrentes): medida que um setor recebe novos concorrentes, a sua capacidade produtiva aumenta. Uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo os preos e diminuindo a lucratividade do setor. A ameaa de entrada em um setor, depende de barreiras de entrada existentes em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar dos j existentes.
2.1.1.1 Barreiras de entrada: - economia de escala: refere-se a diminuio dos custos por unidade de um produto ou servio, que ocorre medida que o volume de produo aumenta. - diferenciao de produtos: empresas j estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificao da marca e da fidelidade de seus consumidores. - exigncias de capital: a necessidade de investir grandes somas de recursos para entrar em um mercado j existente e s vezes consolidado.

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2.1.1.1 Barreiras de entrada (cont...)


- custos de mudana: referem-se aos custos em que os compradores incorrem quando deixam de comprar os produtos de uma empresa e passam a comprar de outra. Mudar de fornecedor pode exigir que os compradores necessitem capacitar novamente os empregados, adquirir novos equipamentos, contratar assistncia tcnica. - acesso a canais de distribuio: Para entrar nos canais de distribuio que j esto sendo utilizados pelas empresas existentes, a nova empresa necessita seduzir os distribuidores por reduo de preos ou criar um novo canal. - desvantagens de custos desvinculadas da escala: as empresas j estabelecidas possuem vantagens de custos que no podem ser obtidas pelo novos entrantes (tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias primas, localizao de ponto comercial). - polticas de governo: o governo pode controlar o acesso a determinados setores com exigncias de licenciamento e outras regulamentaes.

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2.1.1.2 Reao esperada: A entrada em determinados setores tambm pode ser impedida se o entrante espera que os concorrentes existentes reajam de forma enrgica. Essas so as reaes:
- Empresas j estabelecidas com recursos substanciais para a disputa. - Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento j estabelecido no mercado. - crescimento lento do setor, o que limita a capacidade do mercado em absorver uma nova empresa sem afetar as vendas e o desempenho financeiro das j existentes.

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2.1.2 Rivalidade entre as empresas existentes: a concorrncia se intensifica quando uma ou mais empresas do setor detectam a oportunidade de melhorar sua posio ou sentem um posio competitiva das outras. Manifesta-se na forma de corte de preos, batalhas de publicidade, introduo de novos produtos ou reformulao dos j existentes.
2.1.3 Poder de barganha dos compradores: os compradores competem com o setor (indstria) forando os preos para baixo. Tem poder nas seguintes circunstncias: - adquirem grande parte da produo total do setor. - o produto adquirido responde por um percentual significativo do seus custos. - os produtos que ele compra so padronizados ou sem diferenciao. Como sempre h fornecedores alternativos, podem jogar uma empresa contra a outra. - Os compradores tem lucros baixos. Esses lucros baixos criam presso para que esses compradores reduzam seus custos de compras. - Os compradores podem fazer uma integrao para trs (a empresa compra ou compete com seus prprios fornecedores). - O produto do setor no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador. - Quanto mais informaes sobre o mercado maior o seu poder de barganha.

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2.1.4 Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem exercer forte poder de negociao ameaando elevar os preos ou reduzindo a qualidade dos bens ou servios oferecidos. Um grupo fornecedor torna-se poderoso quando:
- constituem um pequeno nmero de grandes organizaes, altamente concentradas. - no h produtos substitutos para o setor. - as organizaes no so consideradas clientes importantes para ele. - os produtos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador no mercado. - os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para frente (esses fornecedores compram empresas que so seus clientes). 2.1.5 Ameaa de produtos substitutos: So os diferentes bens ou servios que vm de fora do setor e que desempenham as mesmas funes de um produto fabricado no setor. Em contraponto, empresas que no tm substitutos tendem a ser altamente lucrativas. Ex: recipientes de plstico X recipientes de vidro; servios de pay per view X cinema; aluguel de filmes para assistir no tablet X pay per view.

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2.2 Fornecedores Os produtos dos fornecedores so essenciais ao xito do comprador no mercado. Importante que a empresa possa estreitar esse relacionamento comercial de modo a conseguir preo competitivo, prazo para pagamento e parceria estratgica na divulgao do produto/servio.
2.3 Clientes Necessrio se faz conhecer o perfil dos desejos e necessidades da base de clientes a serem atendidos. Algumas premissas: - O cliente a pessoa mais importante de qualquer negcio. - O cliente no depende da empresa. o inverso. - O cliente no um chato! Atend-lo sempre uma honra. - Os clientes trazem os desejos e as necessidades. Cabe a empresa satisfaz-las. - O cliente pode demitir todos da empresa, inclusive o dono. Basta gastar dinheiro em outro lugar. 2.4 Agncias reguladoras As agncias reguladoras foram criadas para fiscalizar a prestao de servios pblicos praticados pela iniciativa privada. Alm de controlar a qualidade na prestao do servio, estabelecem regras para o setor.

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Corresponde ao estudo da anlise interna da organizao, avaliando as potencialidades que precisam ser exploradas e as fragilidades que necessitam de correo ou de aprimoramento.
Recursos e competncias organizacionais 1. Recursos: So ativos da empresa que asseguram a execuo das atividades funcionais atravs dos processos organizacionais. Para realizar os processos e atividades, toda organizao necessita de recursos humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos. Classificao dos recursos:
Recursos tangveis Edifcios Mquinas e equipamentos Instalaes Matrias primas Recursos intangveis Conhecimento corporativo Competncias e habilidades Know-how Cultura organizacional Relacionamento com clientes Marcas e patentes Confiabilidade e reputao Inovao

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Recursos e competncias organizacionais


Novos desenhos organizacionais Antes: arquitetura organizacional baseada na departamentalizao. Hoje: arquitetura organizacional sem fronteiras. Baseia-se: -Eliminao das barreiras verticais (reduo de nveis hierrquicos). - Eliminao das barreiras horizontais (diminuio dos departamentos e fortalecimento dos processos). - Eliminao das barreiras externas (proximidade dos fornecedores e parceiros). - Eliminao das barreiras geogrficas (construo de alianas estratgicas para explorao de novos mercados). Uso intensivo de Tecnologia da Informao e Comunicao para otimizar processos, alavancar novos mercados e clientes..

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Recursos e competncias organizacionais


2. Competncias: So conjuntos de habilidades e tecnologias associadas aos recursos e processos organizacionais e aplicado de maneira integrada e convergente. So recursos intangveis e se apresenta essencialmente atravs desses aspectos: Valor percebido: permite o oferecimento de benefcios fundamentais para o cliente. Analisar como o cliente percebe esse diferencial e no s pelo preo ou desconto oferecido.

Diferenciao dos concorrentes: como o cliente enxerga a empresa diante da concorrncia. Marca, tradio, gesto moderna, experincia, conhecimento e comprometimento.
Capacidade de expanso: a empresa deve ter como estratgia a capacidade de gerar novas oportunidades que viabilizem a oferta de novos produtos e servios gerados a partir dessas competncias associadas percebidas.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Interno Recursos e competncias organizacionais Exemplos de competncias associadas: : fabricante de tnis e roupas esportivas. Criou um modelo de negcios baseado na terceirizao das operaes, pois no por aqui (terceirizao) que ela compete. A sua competncia essencial est relacionada ao design, logstica e marketing. : competncias associadas a fitas adesivas levou a empresa a outros mercados, diversificando seu portflio: post-it, fitas magnticas, filmes fotogrficos, fitas sensveis presso e abrasivos revestidos. : concentrao na tecnologia relacionada a motores. : fabricao de pequenos motores (furadeiras, ventiladores, ferros).

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Interno Anlise da cadeia de valor: identifica as atividades primrias(1) que criam valor. Pode ser usada para analisar e reduzir os custos do negcio e comparar a cadeia de valor do negcio com a de empresas concorrentes.

1- Desenvolvimento de tecnologia e melhoria do produto e dos processos: atividade de anlise com o objetivo de verificar como esto os equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, design do produto e procedimentos operacionais internos.
2- Gesto de recursos humanos: recrutamento, seleo, admisso, treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal. 3- Administrao geral: Conduo de todo o processo do planejamento estratgico da empresa. 4- Logstica de entrada: Armazenagem e controle do estoque. (1) Atividades primrias trazer materiais para organizao (logstica interna de entrada); convert-los em produtos finais (operaes); expedir os produtos finais (logstica externa de sada); comercializ-los (marketing e vendas); prestar-lhes assistncia tcnica (servios).

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Anlise do ambiente - Diagnstico Estratgico Interno Anlise da cadeia de valor 5- Operaes: Atividades relacionadas para converter os insumos fornecidos pela logstica de entrada na forma de produto final (embalagem, montagem, manuteno do equipamento). 6- Logstica de sada: Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto final para o cliente (manuseio dos materiais, processamento dos pedidos e expedio). 7- Vendas e marketing: Atividades voltadas a analisar os mecanismos que induzam os clientes a adquirir os produtos/servios (campanhas publicitrias e promocionais, escolha dos canais de distribuio e apoio da fora de vendas). 8- Servio: Atividades destinadas a manuteno do valor de um produto/servio (instalao, reparo, treinamento, assistncia tcnica. 9- Margem de Lucro: Atividades para anlise da lucratividade de cada produto/servio.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Construo de Cenrios Cenrios Estratgicos Alternativos

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Construo de Cenrios Cenrios Estratgicos Alternativos So estudos voltados para a construo de alternativas que serviro para formular as estratgias futuras e idealizar novos caminhos.

Premissas: 1. Eventos: So ocorrncias visveis e perceptveis. 2. Tendncias: So padres de mudana identificveis e que explicam as dinmicas dos eventos. 3. Estruturas subjacentes: Proporcionam o referencial lgico das tendncias identificadas.

AUTARQUIA EDUCACIONAL DO VALE DO SO FRANCISCO FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS E SOCIAIS DE PETROLINA ESTRATGIA EMPRESARIAL Construo de Cenrios As abordagens de previso Abordagem projetiva: Consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando mtodos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro atravs da utilizao do ocorrido (passado) e considera um futuro nico e certo de maneira determinista. utilizada para situaes em que as mudanas so previsveis e gradativas. PASSADO PRESENTE FUTURO

Abordagem prospectiva: Consiste em prospectar o futuro atravs de uma viso global e holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades, pareceres de profissionais, opinio de executivos. Essa abordagem trata do futuro mltiplo e incerto atravs de variaes qualitativas e subjetivas. Parte do presente. mais que provvel provvel menos que provvel

PRESENTE

FUTURO