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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CHIHUAHUA

ADMINISTRACIN DEL PERSONAL


UNIDAD TEMTICA III.

MANEJO DEL PERSONAL.

UNIDAD TEMTICA II.


MANEJO DEL PERSONAL.
Resultado de aprendizaje: Presentar una propuesta de requerimientos de personal donde incluya los criterios para la seleccin, evaluacin y capacitacin del personal del rea de mantenimiento.

Temas Reclutamiento y seleccin.

Saber Identificar las necesidades y caractersticas de contratacin (nuevo producto, nueva tecnologa o por sustitucin) y la poltica de la organizacin. Identificar los indicadores para medir el desempeo del personal de mantenimiento: produccin, calidad, conocimiento del trabajo, comprensin de situaciones, creatividad, capacidad de realizacin. Identificar las necesidades de capacitacin del personal de mantenimiento.

Saber hacer Interpretar las diferentes tcnicas de contratacin y seleccin, as como las fuentes de reclutamiento de acuerdo a las polticas de la organizacin.

Ser Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Evaluacin del Desempeo.

Determinar los indicadores para medir el desempeo del personal de mantenimiento.

Capacitacin.

Determinar las necesidades de capacitacin del personal de mantenimiento.

Tema 1 Reclutamiento y seleccin.

RECLUTAMIENTO
Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. bsqueda recepcin solicitudes de empleo.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. Identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos (ya que ilustra las vacantes actuales y las futuras) o a peticin de la direccin. Hacer referencia tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. (solo si es necesario)

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

POLTICAS DE LA ORGANIZACIN.
1. 2. 3. 4. Polticas de promocin interna. Polticas de compensacin. Polticas sobre situacin del personal. Polticas de contratacin internacional.

Practica 1. Elabora un mapa conceptual con las 4 polticas, y explcalas en clase.

Planes de recursos humanos


Permiten definir la estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir internamente.

Requisitos del puesto


Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante?

Incentivos
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

Canales de reclutamiento

Internos

Externos

Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal.

FUENTES INTERNAS
Significa cubrir las vacantes mediante la promocin o transferencia de sus empleados. . VENTAJAS: o Sirve Para impedir despidos o Para crear oportunidades de promocin o Fomenta la fidelidad o Ayuda a incrementar la motivacin o Provoca la competencia o Es econmico DESVENTAJAS: o Puede alentar el conformismo o Limita las fuentes de talento disponibles para la organizacin.

FUENTES EXTERNAS
Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra. VENTAJAS: Traer experiencia y sangre nueva a la empresa

DESVENTAJAS: Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o transferencia). Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y al nuevo cargo.

1. Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la Clusula de admisin exclusiva. 2. Escuelas.- Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnolgicos, etc. Son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de

salarios.
4. Oficinas de colocacin o agencias de empleos.- Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para el solicitante. 5. Agencias de empleos de identificacin de personal de nivel ejecutivo. -Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante.

6. Solicitantes voluntarios o Candidatos espontneos.- Se presentan en las


oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su Curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao). Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesa y consideracin. 7. Asociaciones profesionales.- Muchas asociaciones profesionales establecen

programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los


profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. 8. Agencias de suministro de personal temporal.- Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Ventajas: rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.

9. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales.


Ventajas:
Rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Los candidatos ya poseen cierto conocimiento de la organizacin. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend. Fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, El empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc.

Desventajas:

10. Anuncios en la prensa.Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. VENTAJAS: Pueden llegar a mayor nmero de personas.

DESVENTAJAS:
Puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Carteles en la portera de la empresa (desventaja que nicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.) Archivo de candidatos (Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.) Anuncios (peridico, radio, televisin, etc,) Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto. Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un gran nmero de candidatos no apropiados. (candidatos poco valiosos aumenta el costo de seleccin). Otros medios: Campaas de reclutamiento en otras ciudades Folletos Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil

Qu debe contener un anuncio en la prensa?


Redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso.

El aviso ideal debe incluir:


Breve introduccin del trabajo. Que ayude a los lectores a evaluar rpidamente si la vacante es apropiada para ellos. Las responsabilidades del empleo. Enumere de 3 a 7 tareas principales que el candidato que sea contratado deber realizar. Intente relacionarlas con un objetivo empresarial para que identifique como su puesto encaja en los planes de la empresa. no es una descripcin del trabajo y no es necesario que incluya todos los aspectos del puesto.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin. Qu habilidades, cualificaciones o atributos busca en su candidato ideal? Intente dividirlas entre aquellas necesarias y las que seran una ventaja. Si espera obtener un gran nivel de currculums puede ser menos especfico con sus requisitos, pero si prefiere un par de candidatos de gran calidad entonces sea muy claro acerca de los estrictos criterios que deben cumplir. Los candidatos toman este rea al pie de la letra y puede afectar la tasa de respuestas de forma dramtica con algunas palabras bien elegidas. Recompensas. Adems de informacin sobre el posible sueldo, debera sealar los beneficios clave adicionales que podran obtener. Las recompensas no tienen que ser nicamente econmicas, pueden ser programas de trabajo flexible, salidas profesionales y guarderas, etc. Ubicacin .Donde se encuentra la empresa, Es una oficina nueva? Existen buenas conexiones en cuanto al transporte se refiere? Se desarrolla el trabajo siempre en la oficina o conlleva cierto nivel de viaje? El lugar de trabajo es a menudo tan importante como el puesto. Su empresa . Cul es la actividad de su empresa? Si su empresa no es muy conocida necesitar explicar el tipo de industria en la que se encuentra.." No caiga en el error de proporcionar aqu demasiada informacin, el candidato investigar por si mismo si desea ms informacin. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo. especificando canales e informacin inicial a presentar.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO


Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. 1. Datos personales 2. Preparacin acadmica 3. Antecedentes laborales 4. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos 5. Referencias 6. Autenticidad

Que debe contener un Curriculum vitae:


Debe ir acompaada de una carta de solicitud de empleo 1. Datos personales : nombre del solicitante, domicilio, telfono, estado civil, fecha de nacimiento o edad (en algunos puestos estatura) 2. Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar 3. Historia acadmica: estudios realizados , idiomas que domina, etc. 4. Experiencia profesional: puestos que ha desempeado y tiempo. 5. Antecedentes e intereses personales

6. Referencias

LMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO


La tasa de desempleo en el rea. Las condiciones del ramo de la compaa. Abundancia o escasez en la oferta de personal. Los cambios en la legislacin laboral. Las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.

SELECCIN
La seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante Se obtiene as un conjunto de solicitantes, de los que saldrn posteriormente los nuevos empleados.

PROCESO DE SELECCIN
Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. Una persona Solicita el Empleo Se produce la decisin de contratara uno de lo solicitantes.

La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo.

Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos.

En muchas organizaciones:
Seleccin Reclutamiento Contratacin

Seleccin de personal: Panorama general


Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o bien el ingreso de un individuo con influencia negativa.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin.

EJEMPLOS:

Seleccin interna
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se promueva una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

El aspecto tico
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Las siguientes son las opiniones de dos administradores acerca de la Reclutamiento de personal. Con base en lo estudiado explique lo que est mal 1.- Administrador A Me gusta reclutar a tanta gente como sea posible, ya que as siempre tengo una gran reserva de mano de obra potencial disponible. Entonces, cuando hay el puesto vacante, todo lo que tengo que hacer es separar al bueno del malo. 2.- Administrador B Cuando hay una vacante siempre promuevo a alguien que ya trabaja en la compaa. El personal que se promueve y aun la gente a quien se transfiere, trabaja mejor que la gente que se contrata fuera de la empresa. Cuando se les cambia de esa manera existe un sentimiento de realizacin y la gente agradece el reconocimiento

PREDICCION DE REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

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TEMA 2 EVALUACIN DEL DESEMPEO

EVALUACIN DEL DESEMPEO El proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Se requiere de una serie de elementos claves que interactan para obtener un resultado robusto sobre el empleado.

Para evaluar el desempeo se pueden realizar evaluaciones con base en el pasado y con base en el desempeo futuro.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Mtodos con base en el desempeo futuro

Mtodos de evaluacin con base en el pasado


Estos mtodos tienen la ventaja de evaluar algo que ya ha ocurrido y que en consecuencia puede ser medido. Los mtodos ms comunes son escalas de puntuacin, listas de verificacin, mtodo de seleccin forzada, mtodo de registro de acontecimientos notables, etc.

Mtodos con base en el desempeo futuro


Esta clase de mtodos se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Existen cuatro tcnicas bsicas que son las autoevaluacin, la administracin por objetivos, las administraciones psicolgicas y los centros de evaluacin. Existen muchos factores que pueden tomarse en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee.

MTODOS DE EVALUACIN. Tienen la ventaja de evaluar algo que ya ha ocurrido y que en consecuencia puede ser medido. Los mtodos ms comunes son: escalas de puntuacin, listas de verificacin, mtodo de seleccin forzada, mtodo de registro de acontecimientos notables, la administracin por objetivos, etc.

Los criterios de evaluacin ms comunes son: Calidad de trabajo. Cantidad del trabajo. Conocimiento del puesto. Iniciativa.

Planificacin.
Control de costos. Relaciones con los compaeros. Relaciones con el supervisor. Relaciones con el pblico. Direccin y desarrollo de los subordinados. Cumplimiento de objetivos.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


OBJETIVOS FUNDAMENTALES OBJETIVOS INTERMEDIOS

Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin

Adecuacin del individuo al cargo; Entrenamiento;

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Autoperfeccionamiento del empleado; Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; Estmulo a la mayor productividad; Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa; Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado; Otras decisiones de personal , como transferencias, licencias, etc.

Descripcin de cada uno de estos criterios


CRITERIOS DE
Calidad de trabajo Cantidad de trabajo Conocimiento del puesto Iniciativa Planificacin Control de costos Relaciones con los compaeros Relaciones con el supervisor Relaciones con el pblico Direccin y desarrollo de los subordinados Cumplimiento de objetivos.
EVALUACIN

DESCRIPCIN
Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado de calidad. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo. Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los conceptos, tcnicas y requisitos necesario para desempear las tareas del puesto. Conoce las nuevas tendencias del mercado as como las innovaciones del producto y tiene nuevas ideas para mejorar. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Acta sin necesidad de indicrsele. Programa las rdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Controla los costos y cumple los objetivos presupuestarios. Tiene una buena relacin laboral y de amistad con sus compaeros de trabajo. Coopera en conjunto con sus compaeros para lograr los objetivos de la empresa. Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes y proveedores. Lleva de manera tica el negocio de la empresa. Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Les informa sobre las polticas y procedimientos de la empresa. Evala los resultados de los subordinados. Mide el porcentaje de cumplimiento de los objetivos fijados al principio del periodo.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen varias distorsiones que pueden afectar el resultado durante la evaluacin: Elementos subjetivos.- El evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio. Error por tendencia al promedio.- Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Permisividad e inflexibilidad.- Determinados factores psicolgicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluacin (verse benvolos, duros, justos, etc.).
Elementos culturales.- Evitar el juicio a travs de la influencia cultural para ser justos ante el evaluado.

Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo de los individuos a travs de la retroalimentacin


que realizan los observadores de su trabajo. Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Establecer la existencia de errores en el puesto. Identificar desafos externos que afecten al puesto.

Principales mtodos de evaluacin


Escalas Graficas. Eleccin Forzada Investigacin de campo Incidentes crticos Mtodo mixto.

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TEMA 3 CAPACITACIN

Capacitacin
Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. Consiste en proporcionar a los empleados nuevo o actuales las habilidades necesarias para desempear su trabajo.
Los recursos asignados a los procesos de capacitacin en la organizacin tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello.

Deteccin de necesidades de capacitacin


Proceso que se requiere para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal del rea de mantenimiento requiere cumplir para desempearse efectivamente en su puesto de trabajo as como el lanzamiento de un nuevo producto, la compra de una nueva tecnologa o bien por sustitucin del personal.

La capacitacin se utiliza adems para lograr otros objetivos adicionales.


Aptitudes mas extensas: Actitud para solucionar problemas, de comunicacin y capacidad para formar grupos, etc. Mejorar el compromiso del empleado.

Toyota y saturn ofrecen aproximadamente dos semanas de capacitacin al ao.

Es necesario desarrollar en todos los miembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandes caractersticas:
1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas. 3. Impacto en la gestin.

1. Transferencia del aprendizaje


En muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitacin termina siendo una jornada interesante de integracin, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podran llegar a mejorar la gestin del da a da. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el saln de conferencia, entre ellas podemos mencionar: Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo. El modelo metodolgico utilizado por los facilitadores no favorece el diseo de planes de accin. Los temas pueden ser complejos y difciles de asimilar por los asistentes. La organizacin no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompaamiento a los procesos de capacitacin. La organizacin no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2. Utilidad de los temas


el nfasis est en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitacin carece de puntos reales de ejecucin en la organizacin, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener xito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustracin por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones especficas de cada organizacin.

3. Impacto en la gestin
Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitacin como de quienes asisten a las mismas. a) Profundidad del conocimiento. b) Metodologa seguida. c) Duracin del Evento. d) Uso de herramientas tecnolgicas.

Tipos de capacitacin

Adems de la capacitacin relacionada con el trabajo se pueden abordar temas como:


Cultura general Alfabetizar Motivacin y superacin Personal. Valores Diversidad Servicio al cliente Empowerment Trabajo en Equipo

La capacitacin en el extranjero implica mas que traducir los programas de capacitacin.

Organizacin de cursos
Todo sucede en una planta Industrial, en donde 10 operadores y un ingeniero en mantenimiento (que hace las funcin de supervisor) no estn cubriendo con las expectativas del Director de la empresa.

El lunes a las 9:00 a.m. suena el telfono. Claudia, secretaria del Director le dice al Ing. Adolfo Valles el cual hace la funcin de supervisor de mantenimiento. -El director quiere hablar contigo, te espera a las 10:30 en su oficina En espera de que den las 10:30, el Ing. Valles se pregunta por qu lo mandarn llamar. -Me darn un aumento?, Sera genial!, pero no creo, Se habrn dado cuenta de que el viernes me fui 15 minutos ms temprano?, Ser eso? Llega la hora y el Ing. Valles toca la puerta del Director. Su oficina es grande, un poco desordenada. Est llena de reportes. El Director invita a pasar al Ing. Valles y va directo al punto: - Los resultados no son los deseados, Analiza qu sucede y me dices qu te hace falta para poder llegar a las metas planteadas

Y all va el Ing. Valles, preguntndose a lo largo del pasillo qu le dir al Director. En el fondo saba que ese podra ser el motivo de la junta. Se daba cuenta claramente que no era una buena temporada. Pero la situacin de la empresa era muy crtica, Reducir los tiempos muertos si cada semana reciba maquinaria nueva y desconocida para ellos? De cualquier forma, no le poda decir eso al Director. El Ing. Valles decide preguntar a sus tcnicos qu est pasando y convoca a una junta. Ellos se quejan de que la meta de disponibilidad del equipo (uptime) es muy alto, el inventario de refacciones no est completo, de que la tecnologa que trae el nuevo equipo es desconocido para ellos. Desde que llegaron no les dieron capacitacin, no cuentan con manuales y planos y no tienen tcnicas que les puedan ayudar. Sugieren que les den un curso de actualizacin. El Director le dice al Ing. Valles que revise el desempeo equipo por equipo, que le establezca indicadores individuales y no por rea, que busque un curso que cubra las necesidades de su personal y que se imparta a la brevedad, porque esto urge.

Ah comienza la ardua tarea de buscar un instructor de capacitacin, interno o externo. El Ing. Valles considera que el problema es que no han tomado ninguna capacitacin en la tecnologa del nuevo equipo, pero no ha estado al momento del diagnstico de las fallas para saber si su personal est siendo asertivo, no ha pensado en la revisin y actualizacin a fondo de las refacciones necesarias, no ha analizado el perfil de su personal, etc. El escenario ms comn es que busque un instructor de capacitacin con rapidez y pida una cotizacin urgente de un curso de tecnologas nuevas, para ser impartido la siguiente semana, porque urge.

La mayora de las veces se enfrentan los instructores de capacitacin con la idea que tienen los directores de las empresas que con un curso se solucionarn todos los problemas, a lo que se le llama un sntoma determinado (pueden ser muy variables). Cuando hay un problema en la organizacin, se manifiesta a travs de un sntoma, en este caso el alto porcentaje de tiempo muerto. Pero el hecho de que el equipo dure mucho tiempo inhbil, puede obedecer a mltiples factores, desde luego entre ellos puede estar la falta de capacitacin, lo cual adems es muy comn.

Cuando se decide capacitar a un grupo de personas es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos:

Definir el alcance de la capacitacin. Hacer un anlisis de qu es especficamente lo que necesitan. Una vez determinado el alcance de la capacitacin y las necesidades con las que hay que trabajar, se estar en posibilidades de elegir al mejor instructor de capacitacin.
En este momento, un punto muy importante es el presupuesto con el que se cuenta.

Si se detect que se requiere un curso de deteccin analtica de fallas, pero tambin de programacin de nuevos microprocesadores, neumtica bsica, interpretacin de planos y diagramas y utilizacin de osciloscopios y dems equipo de prueba, es mejor elegir cul es la prioridad y preguntar al instructor de capacitacin qu le puede sugerir. Si el instructor le dice que puede abarcar todos los temas en 40 horas es mejor desconfiar. Algunos instructores estn capacitados para ayudar a la empresa a realizar un plan de capacitacin para poder jerarquizar prioridades. Es mucho mejor abordar un tema o dos a profundidad, que todos en muy poco tiempo.

Es importante que la empresa hable con el instructor para informarle:


Cuntas personas quiere capacitar. Que puestos tienen. Qu actividades realizan. Cul es el motivo por el que desea contratar un curso o taller. De ser posible, el instructor ver la opcin de platicar brevemente con las personas que van a tomar la capacitacin. Esta informacin ser de gran utilidad para determinar el temario y alcances de la capacitacin.

Al momento en que la empresa y el instructor estn de acuerdo con el temario que se abordar en el curso o taller, es momento de iniciar con la organizacin. Hay que darle la debida importancia al formato de capacitacin, cuando en realidad aqu radica el otro 50% del xito o fracaso del curso. Es necesario que se tome en cuenta lo siguiente: No corra. Las fechas y el horario. Invitar a los participantes. El lugar. El seguimiento.