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Administrao Cientfica
Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903) nfase: Na tarefa Termos mais utilizados
Organizao racional Diviso das tarefas Simplificao Especializao Tempos e movimentos
ADMINISTRAO CIENTFICA
Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica
Seleo Cientfica do Trabalhador Incentivos Superviso Cond. Ambientais
Padro de Produo
Mxima Eficincia
Lei da Fadiga
ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execuo Exceo.
Taylor.
Princpio do Planejamento Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
Princpio do Preparo
Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais. Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.
Princpio da Execuo
Princpio do Controle
Princpio da Exceo
As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais, ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.
1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo. 2. Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa. 3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condies de trabalho adequadas. 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida.
5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.
3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.
ADMINISTRAO CIENTFICA
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO Aumento da eficincia do operrio.
Admisso de empregados com qualificaes mnimas e com salrios menores. Reduo de custos com treinamento.
Princpios bsicos:
Intensificao Economicidade Produtividade
9. Pioneirismo na Administrao.
Administrao Cientfica
Questes:
Exerccios
( Aula 2)
Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
Engenheiro de Minas.
A Obra de Fayol.
1. As Funes Bsicas da Empresa. 2. Conceito de Administrao. 3. Proporcionalidade das funes administrativas. 4. Diferena entre administrao e organizao. 5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.
1. ORGANIZAES, so grupos de
indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade responsabilidade.
pelo organograma;
via de comando
unidade de comando
nveis da administrao
burocracia
3. CADEIA DE COMANDO:
pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de um superior imediato.
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Previso
Visualizar o futuro. Traar programa de ao.
Organizao
Construir o organismo material e social.
Comando
Dirigir o orientar.
Coordenao
Harmonizar atos e esforos.
Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido
ADMINISTRAO E ORGANIZAO
PARA FAYOL:
Administrao um todo. Organizao uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social Funo Administrativa
Unidade de comando ou superviso nica. Unidade de direo. Centralizao da autoridade. Cadeia escalar.
CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.
Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao.
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
nfase na Estrutura
Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes
Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo Adaptao do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais
John Dewey
Kurt Lewin
Elton Mayo
Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Foi realizada no perodo de 1927 a 1932, em uma fbrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago A empresa queria identificar a influncia dos fatores fsicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo socilogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA
Resultados
A cada modificao os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade Desconfiados de interferncias de natureza psicolgica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impresso de que haviam aumentado; a produtividade cresceu Convictos de que estava ocorrendo influncia psicolgica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influncias desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigao, abandonando a idia inicial
Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de rels telefnicos, que funcionava em um salo no qual trabalhavam cem operrias; Aps observar, por um certo perodo, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experincia nas mesmas condies do salo, mas onde trabalhariam apenas seis moas, que seriam submetidas a uma srie de mudanas nas condies de trabalho, sob observao constante dos pesquisadores
Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relaes humanas no trabalho A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operrios quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a tcnica de entrevista no-diretiva (aberta), para que os operrios pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relao ao trabalho
Relaes Humanas
Homem Social Necessidades Humanas Motivao Liderana Comunicao Organizao Informal Dinmica de Grupo
Necessidades Humanas
Necessidades fisiolgicas : necessidades primrias e pertinentes a todos os animais Necessidades psicolgicas : necessidades secundrias, pertinentes aos homens (afeio, aceitao, segurana ntima,participao , etc) Necessidades de auto realizao : decorrem da educao e cultura da pessoa, realizar o seu prprio potencial
NECESSIDADES FISIOLGICAS: BSICAS PARA A MANUTENO DA VIDA: ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO, IMPULSO SEXUAL (PRESERVAO DE ESPCIE)
FISIOLGICAS
FORA DA NECESSIDADE
SEGURANA
NECESSIDADES FISIOLGICAS
SOCIAIS STATUS/ ESTIMA AUTO-REALIZAO
QUANDO UMA NECESSIDADE SATISFEITA, PERDE A FORA DA MOTIVAO. A TENDNCIA PASSAR PARA O NVEL SEGUINTE
SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLGICAS, TENDEM A ASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANA: PRESERVAO; AFASTAMENTO DO PERIGO FSICO E DO RISCO DE PRIVAO DAS NECESSIDADES BSICAS
SEGURANA
NECESSIDADES DE SEGURANA
SOCIAIS
Satisfeitas as necessidades fisiolgicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurana: preservao, afastamento do perigo fsico e do risco de privao das necessidades bsicas.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANA, A TENDNCIA NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITRIAS AS NECESSIDADES SOCIAIS: PARTICIPAO, IDENTIFICAOCOM OS SEUS IGUAIS, FORMAO DE FAMLIAS,GRUPOS DE AMIGOS, EQUIPES, ASSOCIAES, ETC.
NECESSIDADES SOCIAIS
STATUS E ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANA
FISIOLGICAS AUTOREALIZAO
Satisfeitas as necessidades de segurana, a tendncia no sentido de passarem a ser prioritrias as necessidades sociais:
participao, identificao com os seus iguais, formao de famlias, grupos de amigos, equipes, associaes, etc.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS, A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS AS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO, AMOR-PRPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E ATRAVS DO RESPEITO ALHEIO.
FISIOLGICAS
Satisfeitas as necessidades sociais, a tendncia no sentido de se tornarem prioritrias as necessidades de status e estima:
necessidades do ego, amorprprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e atravs do respeito alheio.
A SATISFAO DESTAS NECESSIDADES TRAZ UM SENTIMENTO DE PODER, PRESTGIO, AUTO-CONFIANA: O INDIVDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE. A INSATISFAO PODE GERAR COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR: ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSES INTEIS, ETC.
SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA, A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO: ATINGIR O MXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL, TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE CAPAZ, DAR UMA CONTRIBUIO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAS.
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO
AUTOREALIZAO STATUS E ESTIMA SOCIAIS SEGURANA
FISIOLGICAS
Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendncia no sentido de se tornarem prioritrias as necessidades de auto-realizao: atingir o mximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se capaz, dar uma contribuio efetiva para a sociedade e o pas.
Motivao
Homem social e no homo economicus Recompensas sociais, simblicas Ciclo Motivacional :
Equilbrio Estmulo ou incentivo Necessidade
Satisfao
Comportamento ou ao
Tenso
AUTO REALIZAO
STATUS E ESTIMA
SOCIAIS
Quero ser reconhecido Quero ser aceito pelo grupo Quero continuar existindo no futuro
Quero existir
BARREIRA
SATISFAO
FANATISMO EUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAO OTIMISMO COOPERAO IDENTIFICAO
TENSO COMPORTAMENTO OU AO
MORAL ALTO
ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAO PESSIMISMO OPOSIO M VONTADE DISPERSO Motivao e Atitude AGRESSO
MORAL BAIXO
Estmulo ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento ou ao
Incluir o pr-trabalho
Equilbrio externo
Organizao Industrial
Equilbrio interno
Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.
O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.
A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
A evoluo conceitual
Caractersticas
1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivduo 4. Comportamento funcional do indivduo 5. Incentivao 6. Fadiga 7. Unidade de anlise 8. Conceito de organizao 9. Representao grfica
Teoria Clssica
Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos Organograma: - relaes entre rgos
Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participao - reage como membro de grupo No-padronizvel: - diferenas individuais Psicolgica: - apoio, elogio e considerao Psicolgica: - monotonia, rotinizao Grupo: - relaes humanas Sistema social: - conjunto de papis Sociograma: - relaes entre pessoas
Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio.
MODULO 13
ORIGENS
Oposio cerrada entre a Teoria Clssica e a TRH
PRINCIPAIS FATORES
higinicos motivacionais
Condies de trabalho Sistema de Administrao Salrio Relaes com o Supervisor Benefcios e servios Sociais
O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES
Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver comportamentos desejados Suprir as necessidades primrias, ou os fatores higinicos, como prcondio para prevenir insatisfao Estimular necessidades dos nveis mais elevados (Fatores motivacionais) Focar a motivao em fatores como: reconhecimento, perspectiva de carreira, status, maior delegao de autoridade, atribuio de trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliaes freqentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo isso aps satisfazer as necessidades bsicas
Teoria X e Y
Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria analisa dois estilos diferentes de administrao.
Segundo McGregor, o comportamento dos administradores est diretamente relacionado maneira como estes vem e interpretam o perfil dos seus colaboradores A Teoria X representa o pensamento da Administrao Clssica, e controladora e diretiva da ao das pessoas
Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor, os administradores da teoria tm um estilo duro e controlador, devido imagem errnea que fazem de seus subordinados: As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ignuas e sem iniciativa
As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas pela administrao
O meio de recompensa ou de punio deve ser a remunerao, uma vez que as pessoas so primariamente motivadas por interesses econmicos
Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepes sobre as pessoas: As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
reconheam e desenvolvam, por si prprias, seu potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir responsabilidades, direo de esforos para os objetivos da empresa
A tarefa essencial da administrao criar as condies organizacionais e mtodos operacionais que possibilitem s pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos para os objetivos organizacionais
MAX WEBER
Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber nfase: Na estrutura Origens da Burocracia:
Racionalidade tica Protestante
Caractersticas:
Carter legal e normativo Formalidade das comunicaes Racionalismo e diviso do trabalho Impessoalidade e hierarquia Rotinas e procedimentos padronizados Meritocracia Profissionalizao Especializao da administrao Previsibilidade
Tradicional
Personalista, Grupos No racional, Traos Inconstante Carismtica mstica e revolucionrios, nem herdada, pessoais e instvel. arbitrria. partidos polticos,Carismtica nem delegvel. (herosmo, Escolhido pela Revolucionria naes em Baseada no magia, lealdade e revoluo carisma poder mental) devoo ao do lder. lder e no por qualificaes. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justia, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgao Burocracia. Burocrtica e dos meios. e exrcitos Burocrtica impessoal. Regulamentao Meritocrtica. de normas legais
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao. Rapidez nas decises. Univocidade de interpretao. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organizao. Reduo do atrito entre as pessoas. Constncia.
Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas na organizao.
Burocracia
Dilemas e disfunes:
Tendncia de organizaes burocrticas transformarem-se em carismticas ou tradicionais Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras Apego exagerado a regulamentos Formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Impessoalidade e categorizao Abusos de autoridade Conflitos com o pblico
1. 2. 3.
Carter legal das normas Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
4.
5. 6. 7. 8. 9.
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da Administrao Profissionalizao
Previsibilidade do Funcionamento
Imprevisibilidade do Funcionamento
Exigncia de Controle
Conseqncias Previstas
Conseqncias Imprevistas
Previsibilidade do Comportamento
Disfunes da Burocracia
Maior Eficincia
Ineficincia
1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa.
Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss Karl Marx Max Weber Abordagem Estruturalista inclui:
a organizao formal e a informal, e suas inter-relaes o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes de tais grupos dentro e fora da organizao os nveis mais altos e os nveis mais baixos as recompensas materiais e as no materiais a interao da organizao com o seu ambiente as organizaes de trabalho e as de natureza diferenciada
nfase:
Na estrutura
Origens:
Teoria Clssica
X
Recursos Humanos
4.
1. 2. 3.
1. Abordagem mltipla: organizao formal e informal. 2. Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais. 3. Abordagem mltipla: os diferentes enfoques da organizao.
Tipologia de Etzioni
Controle Utilizado
Exemplos
Organizaes Coercitivas
Coercitivo
Prmios e punies
Organizaes Normativas
Normativo
Moral e tico
Os clientes
Organizaes de servios
O pblico em geral
Organizaes de Estado
Objetivos Organizacionais
1. 2. Apresentao de uma situao futura. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica aes.
3.
4.
1. 2.
Ambiente Organizacional
1.
2.
Estratgia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)
1. 2. 3. 4.
Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizaes especializadas. 2. Organizaes no-especializadas. 3. Organizaes de servios.
2.
Dilemas da organizao.
1. Dilema entre coordenao e comunicao livre. 2. Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual
3.
6. Teoria de crise.
7. Teoria de transio e de mudana.
O HOMEM ORGANIZACIONAL Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relaes Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizaes. O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:
1. 2. 3. 4.