LA REINGENIERA

ANALISIS

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, y cuestiona estas respuestas.

Nos atreveramos a decir que el proceso es a de una una reingeniera respuesta interrogante.

Estamos o podramos

acaso hacerlas

haciendo las cosas bien mejor?

La

forma

en

que

las

empresas

funcionan

actualmente a sido una

evolucin

del

proceso

propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa.

El principio de la especializacin

dio

resultados maravillosos,

la productividad hizo explosin, adems se aplic al trabajo. Y los negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

 Pero que sucede actualmente?

1.- Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso ( esto
provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo).

 Pero que sucede actualmente?

2.- No aprovecha el potencial humano.

Hoy en da vivimos en una poca de cambio acelerado, las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas organizaciones con una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo no logran responder a los cambios.

REINGENIERA

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.

REINGENIERA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Qu busca la reingeniera?

El porque se esta realizando algo fundamental. Cambios radicales ( desde la raz y no superficiales) Mejoras Esperadas. Cambios deben enfocarse nicamente sobre los PROCESOS

ARGUMENTOS CENTRALES

El Argumento Pro Accin: Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio.

ARGUMENTOS CENTRALES

El Argumento Pro Visin._ Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

ARGUMENTOS CENTRALES

La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar.

ARGUMENTOS CENTRALES

Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio

ARGUMENTOS CENTRALES

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedar inconcluso.

ARGUMENTOS CENTRALES

Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prcticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodologa que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos.

Pero lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visin es holstica. Este es quiz el planteamiento ms revolucionario de la reingeniera. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la revolucin industrial (pensamiento lineal), hoy da ya son obsoletos. Hoy da, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinmica.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

6. Es enemiga de la especializacin. Es multies-pecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.

Por qu hacer reingeniera?

Porque muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien cuando en realidad la culpa no es de ellos, sino la forma en que se trabaja.

No es porque el proceso sea malo, sino que es malo

en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se

daban en el pasado.

Cundo se necesita reingeniera

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.

Cundo se necesita reingeniera

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo

QUE SE VA A REDISEAR?
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:
1. 2. 3. 4. 5.

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin.

POR QU CAMBIAR?

POR QU CAMBIAR? LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO.

Manifiestan lo qu quieren, cundo y cunto pagaran por el servicio/producto. Exigen se les trate individualmente.
Gracias a las Tecnologas de la Informacin, las organizaciones pueden seguirle la pista los perfiles de sus clientes. Tambin los clientes pueden tener acceso a la informacin que le soporta su proceso de seleccin del servicio/producto.

POR QU CAMBIAR?
LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA No existe la territoriedad del producto. Las empresas eficientes tienen el poder ofrecer productos ms baratos. La calidad tambin marca la diferencia. La tecnologa tambin introduce nuevas formas de comercio.

POR QU CAMBIAR?
EL CAMBIO SE VUELVE CONSTANTE Lo normal es que las cosas cambien. Un efecto de este cambio constante es la desechabilidad. Tambin se promueve la INNOVACION. Los ciclos de vida de los productos cada vez es menor; y por ende, el tiempo para generar nuevos productos.

CAUSAS FRECUENTES POR LA QUE SE HACE REINGENIERIA

Mala gestin de la informacin Excesivo protagonismo de las excepciones Exceso de control Demasiadas comprobaciones Mala fragmentacin de sus elementos Exceso de inventarios Repeticin del trabajo Falta de sentido comn

LOS PARTICIPANTES DE LA REINGENIERA

Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso. Comit Directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. Zar de reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Cambios que se operan con la Reingeniera

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de trabajo. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Se elimina el trabajo que no aporta valor aadido.

Cambios que se operan con la Reingeniera

El papel del trabajador cambia: de ser controlado a facultado. Los equipos se dirigen a s mismos, toman sus propias decisiones.
La preparacin para el oficio cambia: desde el entrenamiento a la educacin. En un ambiente de cambio y flexibilidad es claramente imposible contratar a personal completamente formado.

Cambios que se operan con la Reingeniera

El enfoque de medidas de compensacin se desplaza: de actividad a resultados.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para los clientes, no para sus jefes.

Cambios que se operan con la Reingeniera

Los gerentes cambian: de supervisores a formadores. Cuando una compaa se redisea, los procesos complejos se vuelven simples, pero los puestos simples se vuelven complejos. Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas. Decisiones y cuestiones que antes requeran juntas de gerentes ahora son resueltas por los equipos de trabajo. Los ejecutivos se vuelven lderes. Las estructuras planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor

Cmo se hace una reingeniera?

Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de

la empresa ( metas )

Identificar los procesos que son necesarios volver a disear.

Entender y medir los procesos actuales.

Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

Disear y elaborar un prototipo de proceso.

METODOLOGIAS

1 DESCRIBIR EL PROYECTO. ESTABLECER LAZOS. 2 CREAR UNA VISN, VALORES Y OBJETIVOS. 3 REDISEAR PROCESOS Y MODELOS. 4 ESTIMAR LOS BENEFICIOS. 5 PLANIFICAR LA IMPLANTACIN DE LA SOLUCIN. 6 IMPLEMENTARLA. 7 TRANSICIN A UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

METODOLOGIAS
1 DEFINIR EL PROYECTO. 2 DIAGNSTICO DE LOS PROCESOS ACTUALES. 3 REDISEAR LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA. 4 DESARROLLAR UN ANLISIS DE COSTES \ BENEFICIOES. 5 PLANIFICAR LOS NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS. 6 EVALUAR EL NUEVO PROCESO.

CASO IBM
ANTECEDENTES 1981-1992. La era de la PC 1981. Jhon R. Opel Computador personal. 1985. Jhon F Akers Modernizacin de cargos y recursos de inversin. 1992. IBM haba perdido las riendas de la industria creada por su PC. 1993. Perdidas por mas de 8 mil millones de dlares 1993. IBM considero el fraccionamiento de sus departamentos en negocios separados e independientes, para el manejo de los costos y la modernizacin que fueron una constante de la directivas.

CASO IBM

1ero de Abril de 1993. Louis V. Gerstner. Por primera vez en la historia de la compaa IBM haba hallado un directivo fuera de sus lneas. Presidente de Nabisco por cuatro aos, 11 en American Espress por 6 aos , Mckinsey & Co, como consultor

Gerstner trajo la estrategia que ha devuelto la credibilidad a IBM

Con el llego la preocupacin por el cliente y la especializacin del pensamiento estratgico que haba afiliado aos como consultor del manejo de Mckinsey & Co. Se vio obligado a realizar fuertes reducciones de costes y plantilla para estabilizar al viejo gigante tambaleante, decidi mantener la unidad. Se hizo simplificacin de procesos e integracin de horizontal de procesos.

La Estrategia

La estrategia de convertir IBM en una empresa de servicios que ofreciera productos, tecnologa, soluciones y consejos de manera integrada a la empresa funcion. Reduccin de tiempo de 75% (desde laboratorio al cliente) Ahorro de 9 mil millones de dlares. En la actualidad ingresos por 80 mil millones de dlares.

CUADRO COMPARATIVO
RUBROS REDES CENTRO DE COMPUTO ANTES DE LA CRISIS 31 155 DESPUES E LA CRISIS 1 11

GERENTES RESPONSBLES DE TECNOLOGIA

128

CASO WONG: REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

Erasmo Wong, el fundador, inici el negocio con una pequea bodega en una esquina de San Isidro-distrito residencial de Lima en 1942. En el lustro del 85 al 90, debido a la crisis econmica muchos supermercados de entonces cerraron sus tiendas (Monterrey, Scala, Ta, etc.)

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

Para la dcada del 90 afianz su crecimiento y lanz su otra cadena: Hipermercados Metro . Durante esa dcada lleg la competencia de capitales extranjeros con tiendas Santa Isabel, que luego fue cambiando de dueos y de nombre. Wong mantuvo su liderazgo haciendo nfasis en la excelente atencin a sus clientes y en el compromiso con sus colaboradores (como llaman a sus trabajadores).

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

As, Tiendas Wong se convirti en la emblemtica cadena de tiendas para los peruanos.

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

En el 2004 Tiendas E. Wong por entonces conservaba las iniciales de su fundador, encarg el rediseo de la imagen corporativa a la empresa Future Brand, conocida transnacional dedicada al desarrollo de marcas.

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

Las pruebas demostraron que la identificacin de los clientes con la marca visual de Wong y con todo lo que ello significaba era bastante alta. Lo sentan como suyo. A pesar de que el logotipo original no era una imagen muy creativa ni desarrollada.

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

Los resultados de los estudios determinaron que la nueva imagen de Wong no difiera mucho de la original. Conservaron su Isotipo (la W) y lo integraron al nombre. Eliminaron la inicial E y modificaron la tipografa hacindola mas suave y estilizada (con las diferencias de grosor) pero sin perder las formas redondeadas del original.

REDISEO DE LA IMAGEN COORPORATIVA

Finalmente, en el 2005 Wong emiti una campaa en la que anunciaba que E.Wong iba a cerrar sus tiendas. Luego lanz su nueva imagen renovando el compromiso con sus clientes y comprometindose a mantener mejores precios.

CONCLUSION

Este es un caso muy singular, pues ejemplifica claramente que el trabajo de rediseo de la identidad corporativa no es solo modernizar la tipografa o los colores corporativos de acuerdo a los gustos de los directivos. Es una labor de constante consulta con el elemento principal de cualquier negocio: EL CLIENTE.

MENSAJE

Crear IDENTIDAD entre la empresa, el trabajador y el cliente.

 CONSIDERACIONES

FINALES

A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera?

Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente.

Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?

Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez.

 Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?

Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.

La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal?

La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.