TESIS PEA EMPRESA

Gua de resultados por captulos y temas

El PEA empresarial debe ser presentado a las 10 semanas de haber recibido la charla 6 Enero 2014 de orientacin 17 octubre 2013
Pueden entregarlo antes (20 dic 13)

El PEA empresarial debe tener un mximo de 90 - 95 pginas incluidas las referencias.

Evaluacin de forma (estndar APA) doc. de referencia Floricultura

Coherencia entre la visin, OLP y OCP Coherencia de la implementacin de los OCP en el cuadro de mando integral (BSC). Coherencia entre las estrategias retenidas y las polticas. Todos los captulos deben evidenciar el resultado esperado.

Para que puedan trabajar con la mayor facilidad, esta presentacin muestra el RESULTADO ESPERADO de cada capitulo. Un esquema similar del patrn a seguir.

INSUMOS
DATOS DE ENTRADA

PROCESO

RESULTADO ESPERADO

Ejem.

VISION PESTE MEFI 5 FUERZAS MPC, etc.

Planeamiento Estratgico
El cambio es el componente esencial del planeamiento estratgico
Visin Misin

Captulo I: Situacin General de la Empresa AA 1.1 Situacin General 1.2 Conclusiones

[4 p.]

Cap. I
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Situacin general

Identificacin de los FCE en empresas de xito.

Economa de escala, Control de los RRNN, Control de costos, Capacidad instalada, Marca, etc.

Marco de referencia
Se compara cada FCE del marco de referencia con la empresa del PEA. Brechas

Brechas y desafos descubiertos en la empresa del PEA.

Va en las Conclusiones

Toda la informacin recolectada debe servir FUNDAMENTALMENTE para demostrar el RESULTADO, No extenderse buscando datos que no apoyen a obtener el RESULTADO.

Marco de referencia (basada en FCE) El xito en los mercados inmobiliarios mundiales y latinoamericanos se basan en: la fortaleza del sistema financiero para el otorgamiento de crditos hipotecarios, eficiencia de las empresas constructoras, la participacin del Estado por medio de programas de vivienda y desarrollo social, modernizacin de los organismos de promocin de vivienda y sus proyectos, mejoras en las reglamentacin de construccin de vivienda orientadas a la seguridad, Suministro de servicios bsicos asegurado e infraestructura que soporte a los proyectos inmobiliarios,

LAS BRECHAS

CONCLUSIONES
1. Faltan mayores y mejores crditos inmobiliarios provenientes del sector pblico. 2. En el Per, las empresas constructoras no ofrecen informacin sobre la tecnologa y procedimientos usados.

3. El estado cuenta con programas de vivienda y desarrollo social de manera limitada.

4. Los organismos del Estado encargados de la promocin de vivienda no son capaces de atender las necesidades de la realidad actual. 5. La reglamentacin de construccin de vivienda no contempla una actualizacin permanente. 6. El planeamiento urbano esta atrasado, generando escasez de suelos.

Cortas y claras, sin explicaciones

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo de tica [3 p.] 2.1 Antecedentes 2.2 Visin 2.3 Misin 2.4 Valores 2.5 Cdigo de tica 2.6 Conclusiones

Cap. II
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Visin
Aplicar los 9 componentes de la visin
Redaccin que permita desdoblarla en objetivos de largo plazo Una descripcin de visin que contenga un horizonte de tiempo

Las brechas y desafos de la empresa (cap. 1 PEA).

Una descripcin de visin que motive a la organizacin a llevarla a cabo.

Una descripcin objetiva de cmo cerrar la brecha o realizar el desafo. Definir el propsito de la organizacin

La visin actual de la empresa. (bsqueda en la empresa)

Las oportunidades y amenazas encontrados en el entorno lejano. (cap. 3 PEA)

Sector floricultor colombiano

Visin. Al ao 2022, el sector floricultor colombiano mantendr el segundo lugar como exportador mundial de flores frescas y ser reconocido por el liderazgo en su calidad y variedad en el mercado mundial. Estar integrado en un clster enfocado a fortalecer su posicionamiento, de tal forma que se genere el mayor beneficio econmico para los agentes de la cadena dentro de un marco de alto compromiso social y ambiental.

mantener Segundo lugar como exportador mundial Liderazgo en su calidad y variedad

Clster enfocado a fortalecer su posicionamiento

Genere el mayor beneficio econmico

alto compromiso social y ambiental

sostenibilidad

Cap. II
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO
Define la direccin del negocio de la empresa

Misin
Aplicar los 9 componentes de la misin. Redaccin en trminos de COMO la empresa llevara a cabo su operacin. Servicio / producto rea geogrfica Necesidad que atiende Propuesta nica de valor (beneficio real o percibido que lo diferencia de la competencia) Debe identificar el sector: primario (extractivas, agricultura,..), secundario (industrias), terciario (servicios banca, seguros,)

Empresa definida por costos o diferenciacin (o combinacin) Concepto del negocio

Servicio / producto

rea geogrfica

Propuesta nica de valor - cliente

Necesidad

2.3 Misin Marsh Per es una empresa de servicios profesionales, comprometida en ayudar a sus clientes en la proteccin y creacin de valor a travs del asesoramiento y soluciones para sus riesgos, contribuyendo al xito de sus clientes. Dispone de un equipo calificado de profesionales, tecnologa, innovacin, y experiencia global. Esto se logra con el cumplimiento de sus objetivos de crecimiento y rentabilidad, y siguiendo su filosofa de mayor profesionalismo para mayores resultados, siempre manteniendo el mayor respeto a los trabajadores que la componen.

Cap. II
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Valores
Los valores centrales de CNN: precisin, Inmediatez y Ofrece todas las perspectivas mediante excelentes reportajes, anlisis, explicacin y presentacin.

Identificar los valores que refuerzan el propsito de la organizacin.

Una lista de valores que deben formar parte de la conducta de la empresa.

Una lista de valores estratgicos, no solo los ordinarios.
Creatividad Logros Adaptabilidad Audacia Conciencia (awareness) Flexibilidad
Trabajo en equipo Honradez Puntualidad

ordinarios

Captulo III: Evaluacin Externa

[20 p.]

3.1 Anlisis del Entorno PESTE 3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales (P) 3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E) 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S) 3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T) 3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E) 3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE) 3.3 La Organizacin y sus Competidores 3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores 3.3.2 Poder de negociacin de los compradores 3.3.3 Amenaza de los sustitutos 3.3.4 Amenaza de los entrantes 3.3.5 Rivalidad de los competidores 3.4 La Organizacin y sus Referentes 3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) 3.6 Conclusiones

Cap. III
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Anlisis PESTE

Impacto Cambios Tendencias Mercado Oportunidades Amenazas

Cap. III
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO
Las oportunidades y/o amenazas del factor poltico. Las oportunidades y/o amenazas del factor econmico. del factor social, tecnolgico y ecolgico.

Anlisis PESTE
Identificar el cambio que podra surgir de la interaccin de las tendencias. Si el cambio tiene impacto en el mercado de la empresa deben identificar las oportunidades y/o amenazas.

Tendencias relevantes de origen Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico

Cap. III
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO
La ponderacin total representada por un numero entre 1 y 4 (usar un solo decimal). Identificar las ponderaciones que tengan valores entre 1 y 2. Resaltar que requerirn estrategias internas para mejorar la actual situacin o en FODA.

MEFE
Siendo las O/A producto del anlisis del entorno, se debe: Pesar tanto las O como A que deben al final sumar 1. Asignarles un valor (entre 1 al 4 en n enteros) segn el criterio de MEFE, este valor corresponde a las posibilidades de la organizacin frente a las O/A. Ponderar todos los factores (peso x valor) y obtener la suma de las ponderaciones parciales.

Oportunidades Amenazas Son el resultado del anlisis PESTE

MEFE

Resaltar los factores cuyo valor cae entre 1 y 2. Son los que requerirn estrategias internas para mejorar la situacin.

Cap. III
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Anlisis 5 Fuerzas

Identificar las organizaciones que forman parte de cada fuerza.

Describir la interaccin entre cada una de las cinco fuerzas y la empresa. En la interaccin identificar como la empresa logra establecer la posicin a su favor.
Ejemplo, frente a un entrante el FCE es la economa de escala, la rapidez de la innovacin o el control de los insumos.

Identificar los Factores Crticos de xito en cada interaccin entre pares de fuerzas. FCE de la industria: Economa de escala Control de los RRNN Control de costos Entrega a tiempo, etc.

Cap. III
PROCESO INSUMOS

Matriz Perfil Competitivo

Calificar los FCE en trminos de fortalezas (3 y 4) y cuales son debilidades (1 y 2).

RESULTADO ESPERADO

Los Factores Crticos de xito (FCE) encontrados en el anlisis de las 5 fuerzas.

Posicin relativa frente a los competidores.

Identificar las debilidades (1 y 2) que deben minimizar para mejorar la posicin actual frente a los competidores.

Matriz Perfil Competitivo del Sector Corredores de Seguros (MPC) en el Per

MPC

Cap. III
PROCESO INSUMOS

Matriz Perfil Referencial

Calificar cuales FCE son fortalezas (3 y 4) y cuales son debilidades (1 y 2).

RESULTADO ESPERADO

Los Factores Crticos de xito (FCE) encontrados en el anlisis de las 5 fuerzas.

Los mismos elegidos para la matriz PC Referente superior a los competidores.

Posicin relativa frente a las organizaciones benchmark.

Captulo IV: Evaluacin Interna [12 p.] 4.1 Anlisis Interno AMOFHIT 4.1.1 Administracin y gerencia (A) 4.1.2 Marketing y ventas (M) 4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura (O) 4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) 4.1.5 Recursos humanos (H) 4.1.6 Sistemas de informacin y comunicaciones (I) 4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) 4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos (MEFI) 4.3 Conclusiones

Cap. IV
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

AMOFHIT
Identificar las fortalezas (3 y 4) y las debilidades (1 y 2) en cada una de las reas funcionales. Factores Determinantes de xito.

Identificar las reas funcionales de la empresa.

Listado de Fortalezas y Debilidades

Cap. IV
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Matriz EFI

F/D de la empresa

AMOFHIT MEFI
La ponderacin total. Valor entre 1 y 4

FCE de la Industria

MPC
Fortalezas Debilidades

Cap. IV
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO
La ponderacin total representada por un numero entre 1 y 4 (usar un solo decimal). Identificar las ponderaciones que tengan valores entre 1 y 2 (debilidades). Resaltar que requerirn mejorar la actual situacin. En FODA se generaran las estrategias.

Matriz EFI
Siendo las F/D producto del anlisis AMOFHIT, se debe: Pesar tanto las F como D que deben al final sumar 1. Asignarles un valor (entre 1 al 4 en n enteros) segn el criterio de MEFI, este valor corresponde a las capacidades de la organizacin frente a las F/D. Ponderar todos los factores (peso x valor) y obtener la suma de las ponderaciones parciales.

Fortalezas Debilidades Son el resultado del anlisis AMOFHIT Algunos de los elegidos en la matriz PC.

MEFI

Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos de Largo Plazo [7 p.] 5.1 Intereses de la Empresa AA 5.2 Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO) 5.3 Objetivos de Largo Plazo 5.4 Conclusiones

Cap. V

MIO Matriz de Intereses Organizacionales

Cap. V
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

OLP
Aplicar el concepto SMART
Los OLP para: mejorar el aprendizaje interno. Implementar los procesos para lograr incrementos productivos. Impactar favorablemente en los clientes Rendimiento sobre las inversiones accionistas Asegurar la sostenibilidad de la empresa.

Identificar los factores variables que representen el logro de la visin. Estos deben poder medirse.

Resumen de los intereses de la organizacin a lograr en el largo plazo que cumplan los criterios de: Administrar su avance en el tiempo establecido, y Garantizar el logro de la visin.

Ejemplo:

Factor de cambio (S, M): hectreas cultivadas

OLP. Para el ao 2022, aumentar a 15,000 las hectreas destinadas para el cultivo de flores. Al 2012 las hectreas cultivadas por los floricultores fueron 5,906.

S M A R T

Valor inicial: 5,906 Ha. Valor final : 15,000 Ha.

9,094 Ha.

A, R

Captulo VI: El Proceso Estratgico [12 p.] 6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) 6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA) 6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) 6.4 Matriz Interna Externa (MIE) 6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) 6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE) 6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) 6.8 Matriz de Rumelt (MR) 6.9 Matriz de tica (ME) 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia 6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores 6.13 Conclusiones

Cap. VI la generacin de estrategias

PROCESO INSUMOS Matrices de emparejamiento RESULTADO ESPERADO

Los Factores propios de cada matriz.

Matriz FODA Matriz PEYEA

Estrategias especificas Posicionamiento (segn cuadrante)

Estrategias Externas Alternativas

Matriz BCG Matriz I/E Matriz Gran Estrategia (GE) Estrategias Externas Alternativas Estrategias Externas Alternativas Estrategias Externas Alternativas

Las estrategias externas alternativas deben convertirse en estrategias especificas para poder elaborar la matriz de Decisin (MD)

PEYEA, BCG, I/E, GE

Integracin vertical hacia atrs Integracin vertical hacia delante Integracin horizontal

FODA
Implementar una estrategia comercial agresiva dirigida a clientes de los competidores Crear mejores incentivos laborales para retener el personal actual

Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado

Penetracin en negocios con el Estado Crear alianzas estratgicas con corredores medianos con presencia en provincias para mayor captacin de negocios con el Estado

Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada Diversificacin horizontal

Enfocarse en clientes con necesidades no cubiertas de riesgos no tradicionales ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

Cap. VI
INSUMOS

Las estrategias retenidas

PROCESO RESULTADO ESPERADO

Matrices de salida

Las estrategias especificas y las estrategias externas alternativas convertidas a especificas

O/A de MEFE F/D de MEFI

MD

Estrategias retenidas (= > 3) Estrategias de contingencia < 2 Estrategias retenidas (= > 5) Estrategias de contingencia < 5 Estrategias retenidas: pasa 4 criterios Estrategias de contingencia: alguno no pasa Aprueba o desaprueba Verifica que todos los OLP tengan una o mas estrategias que lo apoyan.

Matriz CPE

Matriz Rumelt

Matriz tica Matriz Estrategias vs OLP

Matriz de Rumelt
Consonancia entorno externo respuesta adaptada polticas

Consistencia Factibilidad

objetivos Sobre costo ventajas competitivas

Ventaja

Creacin de valor

Captulo VII: Implementacin Estratgica [10 p.] 7.1 Objetivos de Corto Plazo 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 7.3 Polticas de cada Estrategia 7.4 Estructura de la Empresa AA 7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad Social 7.6 Recursos Humanos y Motivacin 7.7 Gestin del Cambio 7.8 Conclusiones

Cap. VII
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

Implementacin

OLP Recursos disponibles Estrategias del cap. 6

7.1 Objetivos a Corto Plazo 7.2 Recursos Asignados a los OCP 7.3 Polticas de cada Estrategia 7.4 Estructura de FFFF Per 7.5 Medioambiente y Ecologa 7.6 Recursos Humanos 7.7 Gestin del Cambio

p. 127

p. 130 prrafo 7.2

p. 135 tabla 43

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica [4 p.] 8.1 Perspectivas de Control 8.1.1 Aprendizaje interno 8.1.2 Procesos 8.1.3 Clientes 8.1.4 Financiera 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 8.3 Conclusiones

Cap. VIII
PROCESO INSUMOS RESULTADO ESPERADO

BSC
Score Card

Perspectivas: Aprendizaje, procesos, cliente, financiero. OCP

Tablero balanceado

Cap. 8 Floricultura pp. - 140 - 143

Las cuatro PERSPECTIVAS del BALANCE

Perspectiva financiera
Accionistas satisfechos.

Cliente

Que valores debemos ofrecer a nuestros clientes

necesidades satisfechas

Procesos
procesos internos debemos destacar para proveer el valor ofrecido

Aprendizaje y crecimiento
Qu habilidades y capacidades debemos tener en la organizacin de modo de impulsar el proceso interno?

Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones [4 p.]

9.1 Conclusiones Finales 9.2 Recomendaciones Finales 9.3 Futuro de la Empresa AA

Cap. IX

Conclusiones / recomendaciones
Referidas exclusivamente al dueo del problema

Conclusiones

Hallazgos importantes encontrados en el proceso No debe contener explicaciones, debe ser claro y corto (dos lneas max.) Si por fuerza debe contener explicaciones, estas deben ir al final de la conclusin, en un segundo prrafo. No incluir verbos de accin (serian recomendaciones)

Recomendaciones

Sobre la implementacin del PE Sobre las acciones internas para implementar el PE Sobre las acciones externas para implementar el PE

Cap. IX

Situacin futura

Una descripcin motivadora de lo que ser el futuro de aplicarse el PE

Una descripcin bien hecha debe estar contenida en de pagina (mx.)

Referencias [2 p.] {Total 91 p.}

Para que el trabajo de cada capitulo sea satisfactorio debe estar acompaado del RESULTADO ESPERADO. Si algn capitulo no contiene el componente RESULTADO NO califica.

DATOS OBTENIDOS

CONCLUSIONES

CONJETURAS HIPOTESIS SINTESIS DE LO OBSERVADO