ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

Mg. Carlos Alberto Miranda

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Informes Financieros
BALANCE GENERAL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Notas a los estados financieros Informe de Gerencia Dictamen del Auditor independiente opinin limpia - opinin adversa - con salvedades - abstencin
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Anlisis Vertical y Horizontal

Los estados financieros pueden ser analizados mediante el Anlisis vertical y horizontal. Anlisis Horizontal En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacin absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
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Anlisis Horizontal
De lo anterior se concluye que para realizar el anlisis horizontal se requiere disponer de estados financieros de dos periodos diferentes, toda vez lo que busca el anlisis horizontal, es precisamente comparar un periodo con otro para observar el comportamiento de los estados financieros en el periodo objeto de anlisis.
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Anlisis Horizontal

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Anlisis Horizontal
Una vez determinadas las variaciones, se debe proceder a determinar las causas de esas variaciones y las posibles consecuencias derivadas de las mismas. Algunas variaciones pueden ser beneficiosas para la empresa, otras no tanto, y posiblemente haya otras con un efecto neutro. Los valores obtenidos en el anlisis horizontal, pueden ser comparados con las metas de crecimiento y desempeo fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y eficacia de la administracin en la gestin de los recursos, puesto que los resultados econmicos de una empresa son el resultado de las decisiones administrativas que se hayan tomado.
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Anlisis Horizontal
La informacin aqu obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar nuevas metas, puesto que una vez identificadas las causas y las consecuencias del comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos o aspectos considerados dbiles, se deben disear estrategias para aprovechar los puntos o aspectos fuertes, y se deben tomar medidas para prevenir las consecuencias negativas que se puedan anticipar como producto del anlisis realizado a los Estados financieros. El anlisis horizontal debe ser complementado con el anlisis vertical y los distintos Indicadores financieros y/o Razones financieras, para poder llegar a una conclusin acerca de la realidad financiera de la empresa, y as poder tomar decisiones mas acertadas.
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Anlisis Vertical
El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene una distribucin de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas. Por ejemplo: Una empresa que tenga unos activos totales de 5.000 compuesto en un 90% por crditos vigentes y su cartera pesada es de 800, quiere decir que el 18% de sus activos est representado en cartera pesada, lo cual puede significar que la empresa pueda tener problemas de liquidez, o tambin puede significar unas equivocadas o deficientes Polticas de cartera.
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Como hacer el anlisis vertical

Como el objetivo del anlisis vertical es determinar que tanto representa cada cuenta del activo dentro del total del activo, se debe dividir la cuenta que se quiere determinar, por el total del activo y luego se procede a multiplicar por 100. Ejemplo: Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos (20/200)*100 = 10%, es decir que el disponible representa el 10% del total de los activos.
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Anlisis Vertical

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Anlisis Vertical
Como se puede observar, el anlisis vertical de un estado financiero permite identificar con claridad como est compuesto. Una vez determinada la estructura y composicin del estado financiero, se procede a interpretar dicha informacin. Para esto, cada empresa es un caso particular que se debe evaluar individualmente, puesto que no existen reglas que se puedan generalizar, aunque si existen pautas que permiten vislumbrar si una determinada situacin puede ser negativa o positiva.
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Anlisis Vertical
Se puede decir, por ejemplo, que el disponible (caja y bancos) no debe ser muy representativo, puesto que no es rentable tener una gran cantidad de dinero en efectivo en la caja o en el banco donde no est generando Rentabilidad alguna. Toda empresa debe procurar por no tener ms efectivo de lo estrictamente necesario, a excepcin de las entidades financieras, que por su objeto social deben necesariamente deben conservar importantes recursos en efectivo. Las inversiones, siempre y cuando sean rentables, no presentan mayores inconvenientes en que representen una proporcin importante de los activos
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Anlisis Vertical
Quizs una de las cuentas ms importantes, y a la que se le debe prestar especial atencin es a la de los clientes o cartera, toda vez que esta cuenta representa las ventas realizadas a crdito, y esto implica que la empresa no reciba el dinero por sus ventas, en tanto que s debe pagar una serie de costos y gastos para poder realizar las ventas, y debe existir un equilibrio entre lo que la empresa recibe y lo que gasta, de lo contrario se presenta un problema de liquidez el cual tendr que ser financiado con endeudamiento interno o externo, lo que naturalmente representa un costo financiero que bien podra ser evitado si se sigue una poltica de cartera adecuada. Otra de las cuentas importantes en una empresa comercial o industrial, es la de Inventarios, la que en lo posible, igual que todos los activos, debe representar slo lo necesario. Las empresas de servicios, por su naturaleza prcticamente no tienen inventarios.
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Anlisis de Ratios.
El campo de dominio del anlisis financiero va ms all de los procesos de toma de decisiones internas, ya que entregar informacin relevante a agentes externos, tales como: inversionistas, instituciones financieras, instituciones de fiscalizacin, acreedores, etc. Los bancos e instituciones financieras se preocuparn de la real necesidad de fondos externos y evaluarn si la empresa ser capaz de cumplir con sus compromisos y de dnde podr obtener los fondos necesarios para ello. Se pueden agrupar en ratios de: Rentabilidad, Solvencia y Liquidez, Estructura, Rotacin.
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Anlisis de Ratios.
Liquidez, actividad y eficiencia Capacidad de cumplir con obligaciones de corto plazo y forma de generar ingresos. Capacidad de generar expectativas de mercado positivas. Rentabilidad Capacidad de otorgar remuneraciones financieras suficientes para atraer y retener el financiamiento Cobertura, endeudamiento y Solvencia Capacidad de generar ingresos futuros y de cumplir con obligaciones de largo plazo. Mercado Capacidad de generar expectativas de mercado positivas.

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Anlisis de Ratios.
Rentabilidad: Retorno sobre patrimonio ROE = Utilidad Neta / Patrimonio. Retorno sobre los activos ROA = Utilidad Neta / Activos. Solvencia y Liquidez: La capacidad que tiene la empresa de hacer frente a todas sus deudas. Ratio de Solvencia = Activo Total / Pasivo Total. Ratio de Liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente. Activo corriente = Disponible + Realizable + Existencias.
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Anlisis de Ratios.
Estructura: Autonoma Financiera = Capital Propio / Activo Total. Grado de Dependencia = Capitales Ajenos / Activo Total. Rotacin: Rotacin del capital de trabajo = ventas / capital de trabajo. Rotacin del activo fijo = ventas /activo fijo. Rotacin del activo circulante = ventas /activo circulante.
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CREAR VALOR
En trminos simples, "Crear valor" significa que la inversin en la que usted ha puesto su dinero, le rinde ms de lo mnimo que esperaba ganar. Un ejemplo ayudar a aclarar mejor esta idea: Imaginemos que usted invierte hoy $100 (a propsito, en finanzas "hoy" siempre es el momento 0) y espera ganar como mnimo 10% por esa inversin. Esa tasa de rentabilidad mnima, se conoce como el costo de oportunidad del capital (COK en la jerga de las finanzas). asumamos que ese 10% es un porcentaje que cay del cielo. Siguiendo con el ejemplo, dentro de un ao usted espera obtener como mnimo $110 por su inversin. Aqu le presento tres alternativas:
Alt. 1 La inversin le devuelve $115. Alt. 2 La inversin le devuelve $110 Alt. 3 La inversin le devuelve $105

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CREAR VALOR
Recordemos, usted esperaba ganar $10, no? En el primer caso, recuper la inversin ($100), recibi lo mnimo que esperaba ganar ($10) y encima recibi $5 ms. Esto significa que su inversin le cre valor por $5 adicionales. Qu podemos decir de la alt. 3? Usted tambin recuper su inversin; pero slo recibi $5 y esperaba $10. Es claro que esa inversin no le gener beneficio alguno, sino ms bien lo perjudic, esto es, destruy valor. En la alt. 2, la inversin le pag lo mnimo que esperaba y, por lo tanto, tambin le conviene. Ojo, obtener rentabilidad, no implica que se est creando valor. Observe que en los tres escenarios se obtuvo rentabilidad: 15%, 10% y 5%, respectivamente; pero slo en la alt. 1 se cre valor. Ya lo sabe entonces y reptalo siempre como un mantra: ME HAGO MS RICO SLO SI INVIERTO EN NEGOCIOS QUE GENEREN VALOR! No olvidemos que el incremento en la riqueza de los dueos del negocio tiene relacin directa con la generacin de valor de la firma. El valor se genera, siempre y cuando, el la empresa o el proyecto entregue una mayor rentabilidad que la tasa mnima, que los inversionistas exigen por colocar sus fondos en l Mg. Carlos Alberto Miranda

Caja o utilidad
La utilidad se deriva del estado de ganancias y prdidas (o de resultados) y se produce cuando los ingresos del negocio, son mayores que sus gastos. Si por el contrario, los gastos son mayores, entonces, se incurre en prdidas. La caja, por su parte, se obtiene del flujo de caja (o tesorera) y es la diferencia entre ingresos y egresos en efectivo, es decir, lo que realmente entra o sale de dinero en la empresa. La utilidad, al obtenerse del estado de ganancias y prdidas es un concepto netamente contable, pues este estado financiero se construye bajo el principio del devengado, el cual nos dice que los ingresos y gastos se registran cuando se producen independientemente se cobren o se paguen. En tanto que, el flujo de caja, se construye bajo el principio de lo cobrado o pagado en efectivo. Entonces, qu es ms importante la caja o la utilidad?
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Caja o utilidad
Imagine que tiene una empresa comercializadora y compra a sus proveedores para luego vender a sus clientes. Asumamos que acaba de comprar 100 unidades de mercadera a S/.1.50 y que las vendi, en su integridad, a S/.2.00. Usted le pide al contador que registre esta operacin. A la maana siguiente encuentra en su escritorio este reporte:
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DIA 1 Ventas S/.200 Costo de ventas -S/.150 Utilidad S/. 50

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Caja o utilidad
La operacin est bien registrada? Pues, sin duda alguna, s lo est. Se vendieron S/.200 el da uno y no importa si se cobraron o no, segn el principio del devengado, este monto debe registrarse como ventas ese da. Usted se frota las manos y se dice a s mismo que este negocio es buensimo, pues ha obtenido un 25% de utilidad. Acto seguido, recibe la llamada de su gerente financiero, el cual le dice que sera bueno revisar las condiciones de la compra y venta. A sus clientes usted le vende al crdito a 30 das; pero sus proveedores le exigen que les pague al contado. Ahora, echemos un vistazo a cunto efectivo le queda luego de la operacin. Para eso es necesario elaborar el flujo de caja: FLUJO DE CAJA DIA 1 Ingresos en efectivo S/.0.00 Egresos en efectivo -S/.150.00 Saldo en efectivo -S/.150.00
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Caja o utilidad
Qu opina ahora?, fue un buen negocio la venta que efectu? Observe con atencin, segn el estado de resultados, se obtuvo S/.50 de utilidad; pero segn el flujo de caja, ese da se incurri en un dficit de caja de S/.150. Si no hay efectivo, entonces, no hay cmo pagar a los trabajadores, al banco, a la SUNAT y, ni siquiera, los dividendos a los cuales usted tiene derecho. En resumen, y siguiendo este sencillo ejemplo, la utilidad no garantiza que se tenga efectivo para seguir operando el negocio. Ya los americanos lo saben y tienen un aforismo que resume todo esto: "Cash king" Mg. Carlosis Alberto Miranda (la caja es el rey!).

FLUJO DE CAJA
Cuando evaluamos un proyecto, la proyeccin del flujo de caja, es de vital importancia para la toma de decisiones, pues ya sabemos que al final del da, lo nico que interesa es cunto dinero nos queda en el bolsillo. Por lo tanto, el saber cmo construirlo puede representar la diferencia entre el xito y el fracaso en una aventura empresarial.
Mg. Carlos Alberto Miranda

CAPITAL DE TRABAJO
Las decisiones que las Finanzas toman para que los accionistas maximicen su riqueza, son tres: uno. Decisiones de inversin (En qu invertir?); dos. Decisiones de financiamiento (Cmo financiarlo?) y tres. Decisiones de capital de trabajo (Cmo gestionar la liquidez de corto plazo?). No nos engaemos por el trmino "corto plazo", pues manejar la liquidez del negocio puede ser la diferencia entre hacerse rico o quebrar estrepitosamente. Es entonces de fundamental importancia, entender el concepto de Capital de Trabajo (CT de ahora en adelante) y la forma de estimarlo.
Mg. Carlos Alberto Miranda

CAPITAL DE TRABAJO
Cuando le preguntamos a un contador por el capital de trabajo (CT), l nos dir que es la suma del activo corriente, para despus agregar, que el capital de trabajo neto (CTN), es el activo corriente menos el pasivo corriente. Ojo! tenga en cuenta la sutil diferenciacin entre CT y CTN. Muchas veces confundimos ambos trminos. Esta definicin contable del CTN, hace que mucha gente, confunda la manera como deben financiarse estos recursos. Al enfatizar el corto plazo, nos hace pensar que debe sustentarse con financiamientos de corto plazo. Nada ms lejos de la verdad! Si a los activos corrientes les resto los pasivos corrientes, me quedar el CTN, no? El mismo que se est financiando con... recursos permanentes o, lo que es lo mismo, pasivo no corriente (deudas a plazos mayores de un ao) y patrimonio (que son fondos que no tienen fecha de devolucin). En corto entonces, el CTN debe financiarse con recursos (o fuentes) de largo plazo. SIN EMBARGO; NECESIDADES COYUNTURALES DE CT DEBEN FINANCIARSE CON RECURSOS DE CORTO PLAZO (DEUDA CORRIENTE).

Mg. Carlos Alberto Miranda