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O QUE APRENDEREMOS NESTE MDULO : -Aprender como melhorar processos - Planejar melhorias e aumentar o valor agregado - Planejar os processos - Fazer melhorias nos indicadores
Atividade de Trabalho
toda atividade humana, exercida regular ou esporadicamente, exigindo do executante conhecimento, habilidade e experincia, oferecendo algum benefcio a pessoas ou organizaes.
Cliente
Indivduo ou organizao para quem um produto ou servio feito ou uma atividade realizada, e que se beneficia deste produto ou servio ou atividade.
Valor
Benefcio, financeiro, moral, afetivo, simblico, ou outro, que um indivduo ou organizao obtm ou espera obter com um produto, servio ou atividade.
Processo
um conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. Esta sada necessariamente tem que ser mensurvel.
FORNECEDOR feedback
Entradas Atividades
Sadas feedback
CLIENTE
Cultura de Processo
Projeto do Processo
Sub-processo
Processo Operacional
Funes e Processos
Diretor
Vendas/Marketing
Produo
Planejamento
Tempo
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Complexidade
Gerenciamento de Processos
Cliente (Interno e Externo)
Diretor
Vendas/Marketing
Produo
Planejamento
Robusto
Imune a erros
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Entradas
Recursos Requisitos de Funcionamento /Desempenho Requisitos Estatutrios e Regulamentares
Sadas
Transformao das Entradas em Sadas
Informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento de servio
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Diretoria
Vendas
Oficina
Peas
Administ.
Viso funcional da concessionria - as atividades ficam restringidas pela hierarquia funcional . Esta figura mostra o fluxo das atividades sendo feito subordinado s funes ou hierarquia, o que impede o fluxo mais rpido e direto entre os interessados, no mbito funcional da concessionria. As informaes andam aos saltos quando andam -dependendo da deciso do chefe.
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Vendas
Oficina
Peas
Administ.
Realizar atendimento
Viso de processos da concessionria- os processos permeiam a estrutura funcional, sem serem atrapalhados por ela.
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Definio do Processo
Definio do Processo
Estabelecer requisitos
Identificar Gaps
Anlise do Processo
Melhoria do Processo
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Estabelecer Requisitos
Definir o processo
Estabelecer requisitos
Identificar gaps
Listar os objetivos definidos e indefinidos dos clientes. Defina uma Poltica de excelncia na empresa / negcio
Anlise e Benchmarks
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Identificando os gaps
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Anlise do Processo
Definir o processo
Anlise custo
UCL X LCL
Mapa local
Docs
Grf. Controle
Fluxograma
Input/output
Anlise do Processo
Melhorar o Processo
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Anlise custos
Procedimentos operacionais
UCL X LCL
Grf. Controle
Fluxograma
Input /Output
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Fluxograma Funcional
FUNO A
FUNO B
FUNO C
TEMPO
Testes
Reao Mercado
ASSISTENCIA CAMPO
MARKETING
Avalia necessid.
GERENCIA MENTO
Avalia Mercado
Estabelece prioridades
DESENVOL. PRODUTO
FABRICAO
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Pedido
1
2 3 4 5 6
Sim Sim OK? No Renegocia o com clientes OK? No 4 5 6 Anlise de vendas com grupo Cancela Pedido Processo/ Entrega
No
No
1
Fim
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Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
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Um fluxograma ...
Documenta o processo
um requisito para garantia da qualidade e certificao IS09000
Identifica gargalos
Analisar o Processo
Melhorar o Processo
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Corrigir Problemas
Padronizao de Rotinas
Definir as prticas em procedimentos operacionais
Melhoria no Equipamentos
Usar ferramentas melhores, equipamentos, softwares
Simplificar processos
Eliminar duplicao de esforos Eliminar etapas que no agregam valor
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Estabelecer Objetivos
Executar aes para promover continuamente a melhorias do desempenho do Processo
Definir Processos
A=agir
P=planejar
Definir Recursos
Monitorar e medir Processos e produtos em relao as polticas, aos objetivos e aos requisitos do cliente e polticas da organizao
Educar e Treinar
C=checar
D=fazer
Implementar os Processos
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Qual a causa ?
Mapear o processo Explorar causas potenciais Obter dados e fatos Plan
Qual a soluo ?
Especfica ou Geral? Plano de Ao Agir na busca do resultado Check & padronizao
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Diagrama da Tartaruga
Com o que Materiais/Equipamentos 3 Com quem Competncia/Habilidades Treinamento 4
Entrada
6
Processo
1 1
Sada
7 7
Como Mtodos/Processos/Tcnicas 2
Seo
1 2 3 4
Colocar nome do processo
Detalhes
5
6 7
PROCESSO:
Entrada
Sadas de outros processos Input's Solicitaes clientes
Sada
Atendimento aos requisitos de entrada Produtos Informaes Dados para clientes internos / externos
Proprietrio:
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Indicadores ( Metas)
34
Definir Indicadores
Flexibilidade
Lead Time, Time To Market
Robustez /Segurana
Capacidade do Processo
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Realizando Mudanas
Valor
Tempo
= grau de desafio da mudana
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Fluxograma do Processo
Atividades
Atividade / Tarefa Durao Responsvel
Processo Atual
Processo Ideal
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Alterao de Preo
OK? No
Sim
OK?
Sim38
Preparao IFO
Estoques LAPSI
NOC ( Real)
Pedidos em Carteira
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EXPEDIO
PORTARIA
ALMOXARIFADO
CHECKLIST VECULO
CARIMBAR COM CARIMBO DATADOR E VISTAR TODOS OS VERSOS DAS VIAS DA NOTA FISCAL
FAZER O APLICATIVO F58H SIM VECULO EM ORDEM? NO PREENCHER O REGISTRO DE NOTAS FISCAIS (F4211 - 53/0)
DATA MOTORISTA TRANSP. DESTINO N DA NF QUANT. RODAS HORA ENTRADA HORA SADA DATA HORA N DA NF PLACA DO VECULO TRANSPORTADORA FRETE
2
ATENO P/ A EXIST. DE MAIS DE UMA NF
CONFERIR A CARGA CONF. A NOTA FISCAL E AFIXAR AS ETIQUETAS EM CADA PALETE SIM
VISTAR E DATAR O CARIMBO CARREGAMENTO CONFERIDO APOSTO NAS 1 E 4 VIAS DA NOTA FISCAL CORRESPONDENTES
NO
CONSULTAR ADM DE VENDAS PARA UMA PROVIDNCIA
LIBERAR PARCIALMENTE?
3
NO SIM ANOTAR OS NMEROS DAS ETIQUETAS PRODUTO APRORASTREABILIDADEVADO - F0160 - 69/0; FAZENDO A AMARRAO COM A RESPECTIVA NOTA FISCAL DISPENSAR O VECULO
ENCAMINHAR A NOTA FISCAL PARA A PORTARIA. VISTAR, DATAR E CARIMBAR O CONHECIMENTO COM CARIMBO BORLEM. PREENCHER OS CAMPOS APROPRIADOS DA 4 VIA DA NOTA FISCAL, COLHER O VISTO DO MOTORISTA
LIBERAR O VECULO
FIM
ARQUIVAR A 4 VIA DA NOTA FISCAL, CONT. DIRIO DE CARREGAMENTO, RELACIONAMENTO NOTA FISCAL X PALETE
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A empresa est voltada para uso do ENFOQUE NO PROCESSO ? Determine se sua empresa opera sob uma perspectiva funcional ou sob uma perspectiva de processo. 1. Minha organizao analisa os mtodos existentes e os entre os departamentos e pessoas da empresa. a. sempre b. algumas vezes c. raramente links (interfaces )
d. nunca
2. A direo comunica planos especficos para que os objetivos da qualidade possam ser atingidos em todos os nveis.
a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
3. Os departamentos dentro da organizao esto desejando trabalhar com enfoque multidisciplinar para executar melhorias. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
4. Os resultados de medio so comunicados, analisados criticamente e usados para as atividades de melhoria. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
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6. As informaes so facilmente trocadas entre os departamentos. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
7. A minha organizao entende claramente como cada atividade dentro de um processo afeta outras, bem como o efeito de cada processo tem sobre o negcio. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
8. O pessoal na minha organizao possui os requisitos claramente definidos de nossos clientes e entende como satisfazer a estas necessidades e expectativas. a. sempre b. algumas vezes c. raramente d. nunca
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10. A minha organizao tem um sistema formal para coletar dados da satisfao e de insatisfao e usa estas informaes para melhoria. a. sempre PONTUAO: Dar 5 pontos para cada letra a. Dar 1 ponto para cada letra c. Dar 3 pontos para cada letra b. Dar 0 ponto para cada letra d. b. algumas vezes c. raramente d. nunca
Adicione todos os pontos dados. Se sua empresa obtiver 4050 pontos: A sua organizao est efetuando um bom a excelente - trabalho de pensar e gerenciar em termos de processos. Se sua empresa obtiver 3539 pontos: A sua organizao pode estar trabalhando em direo ao enfoque de processo, mas no o est fazendo consistentemente.
2 Etapa
Administrando o tempo e definindo prioridades com ferramentas de planejamento
O QUE APRENDEREMOS NESTE MDULO :
-Aprimorar mtodos de priorizao - Focar melhor nossa ateno utilizando ferramentas na definio de atividades de valor agregado - Aprender a girar bem o PDCA
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HBITO 6- Sinergizar
HBITO 7- Afinar o instrumento - renovar-se
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Ouvir a conscincia sem desculpas e sem mentiras racionais Agir com coragem :
preciso coragem para ser honesto consigo mesmo para renunciar as desculpas e justificativas
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Prioridade
No sabe-se a causa?
Sabemos a causa ?
Anlise de Problemas
Anlise de Deciso
Diagrama de rvore
Desdobra os objetivos em tarefas
Define Planos com os detalhes necessrios para atingir as metas
Meta
Obj.
Obj.
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MEIO/OBJETIVO
OBJETIVO MEIO/OBJETIVO
MEIO/OBJETIVO
TAREFA TAREFA
MEIO/OBJETIVO TAREFA PERGUNTA MEIO/OBJETIVO PERGUNTA MEIO/OBJETIVO TAREFA TAREFA PERGUNTA MEIO/OBJETIVO TAREFA
PERGUNTA
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5/11
5/12
25/12
3/12
6/11
20/11
23/12
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Resolvendo Problemas
PROBLEMA PRINCIPAL = A
200
200
150
100
Porque? Porque? Porque? Porque? Porque?
AO
50
50
0 A B C D
5 W + 1H
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Causa B A
B Causa
H Causa
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Diagrama de Afinidades
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
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Diagrama de Relaes
Mostra a relao existente entre diferentes atividades Explora a mltipla conexo existente evidenciando aspectos considerados causa
C
A E
D
57
Matrizes
Utilizada para estabelecer :
prioridades suporte deciso de uma equipe identificar o nvel de relao entre fatores
58
Matriz
E S C O R E PROCESSO ISO 9000 RECURSOS
T
PRIORIDADES
PROCESSO DO NEGCIO E S C O R E
30 27
3 3
9 3
9 6
3 6
6 9
3 6
9 9
9 6
9 3
3 3
3 3
36 30
24
27
59
Matriz
Gerncia Qualidade Gerncia Geral Tcnicos Informtica Pessoas da Empresa
X
Pessoal Suporte On Line Auditores da Qualidade
MS Project
Qualidade Total
Uso de Internet
Atendimento Telefnico Registro e Atendimento de Reclamaes = Compreender = Utilizar / Fazer Acontecer = Entender e Ensinar Outros
LEGENDA :
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Plano de Ao 5W + 1H
Perodo ___/___/___ Resp.: ____________
What ? O que fazer ?
Descrio Resumida da Ao
How? / Como ?
Etapas, Fluxogramas, Lista de tarefas
Who ?
Quem
(resp.)
When?
Quando
(data)
Where ?
Onde
(local)
Why ?
Porque ?
(metas/objetivos)
Data: ___/___/___
Aprovado: ___________
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