Dr.

Aldo Lama Morales

El dilema de un gerente
En el cada vez ms competitivo mercado del cuidado de la salud, tener un conocimiento profundo de qu hacen los gerentes podra significar la diferencia entre el xito o el fracaso de una organizacin. Y si no, pregnteselo a Cynthia Ramirez! A los 33 aos, Ramirez es la directora en jefe de operaciones de Medical Salud, compaa con sede en Lima, especializada en proporcionar servicios para el cuidado de la salud en el hogar. Durane los ltimos seis meses, Ramirez ha participado en negociaciones confidenciales con Galeno, un hospital de gran tamao de la localidad, para vender a Medical y fusionarse con la divisin de atencin domiciliaria del hospital. Aun cuando las dos organizaciones estaran unidas, Medical seguira operando en forma independiente y conservando su nombre.

Para Medical la fusin significa trabajar en estrecha colaboracin con las operaciones para el cuidado de la salud en el hogar del hospital y aumentar el nmero de su grupo de profesionales (gerentes, enfermeros titulados y asistentes de enfermeros) al personal de Medical que, en la actualidad, ocupa a 1,100 profesionistas. El estilo gerencial de Cynthia es de los que insiste en una comunicacin abierta con todos los trabajadores, de tal manera que ha consultado con ellos al tomar decisiones importantes. No obstante, en esta ocasin ha sido necesario mantener las negociaciones con Galeno en un plano confidencial.
Ahora que han concluido la mayor parte de los detalles legales de la fusin, todava queda una gran tarea por cumplir: notificar al personal de Medical y al del hospital del cambio inminente, adems de poner en marcha la nueva compaa reestructurada. Cmo podran Cynthia y el resto del nuevo equipo gerencial valerse de sus conocimientos de las funciones administrativas para resolver este dilema? Es probable que en este momento no tenga la respuesta a esta pregunta pero, al terminar la exposicin del tema, tendr una buena idea de lo que Cynthia debera hacer.

La administracin se ha llamado el arte de hacer las cosas por conducto de las personas. La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas.

Una organizacin es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico.

Propsito definido

Estructura sistemtica

Personas

ADMINISTRACIN

P L A N I F I C A C I O N

O R G A N I Z A C I O N

D I R E C C I O N

C O N T R O L

METAS ORGANIZACIONALES DECLARADAS

La planeacin pensar en sus metas y acciones de antemano. La organizacin coordinacin los recursos humanos y materiales de la organizacin. La direccin dirigir a sus subalternos e influyen sobre ellos haciendo que otros lleven a cabo las tareas.
El control asegurarse de que la organizacin se est encaminando a sus metas.

Ambiente externo

Planeacin

Entradas Insumos

Control

Organizacin

Salidas

Resultados

Direccin

El trmino gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras personas.

GERENCIA Proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia por medio de otras personas. EFICIENCIA Relacin entre insumos y produccin que busca minimizar el costo de los recursos. EFICACIA Logro de metas.

Eficiencia (medios) Aprovechamiento de recursos Pocos desperdicios

Eficacia (fines) Consecucin de metas Grandes logros

La administracin se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (eficiencia) conseguir todas las metas (eficacia)

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL
L l e v a n a

Definir metas, establecer estrategias y desarrollar sus planes para coordinar las actividades.

Determinar que debe hacerse, como se har y quin deber hacerlo.

Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos.

Vigilar las actividades para asegurarse da que se cumplan conforme a lo planeado.

Alcanzar el propsito establecido de la organizacin

De primera lnea.- un individuo es responsable por el trabajo de otros.

Nivel medio.- Los mandos medios dirigen las actividades de otros administradores y a veces tambin de los operarios. Alta gerencia.- Esta se compone de un nmero relativamente pequeo de ejecutivos a quienes incumbe la responsabilidad de la administracin total de la organizacin.

ALTA GERENCIA

GERENTES INTERMEDIOS

GERENTES DE PRIMERA LNEA (SUPERVISORES)

EMPLEADOS

Funcin administrativa

Campo de accin

Definicin

Planeacin

Ideas

Fijar objetivos y determinar el curso de accin futuro para alcanzarlos

Organizacin

Cosas

Distribuir y relacionar el trabajo para conseguir los objetivos fijados

Direccin

Personas

Designar a las personas y provocar la accin intencional de los objetivos

Control

Resultados

Garantizar progreso en relacin con los objetivos, de acuerdo con lo planeado

PRIMERA LINEA

NIVEL MEDIO

ALTA GERENCIA

Conceptuales Humanas

Conceptuales

Conceptuales

Humanas Tcnicas

Humanas Tcnicas

Tcnicas

La destreza tcnica.- es la capacidad de usar herramientas, procedimiento o tcnicas en un campo especializado La destreza humana.- es la habilidad de trabajar con otras personas, de comprenderlas y motivarlas ya como individuos, ya como grupos.
Destreza conceptual.- es la habilidad mental de coordinar e integrar todos los intereses y actividades de la organizacin.

Alta gerencia Gerencia intermedia Gerencia de primer nivel

Habilidades conceptuales

Habilidades humanas

Habilidades tcnicas

Habilidad

Funcin
Planear Organizar Dirigir Controlar

Escucha activa Elaboracin de presupuestos Preparacin Formacin de equipos eficaces Delegacin Diseo de puestos motivadores Cultivo de la confianza Disciplina Entrevistas Manejo de conflictos Manejo de la resistencia al cambio

Habilidad
Planear

Funcin
Organizar Dirigir Controlar

Negociacin Cmo dar retroalimentacin Interpretacin de la cultura de la organizacin Reconocimiento del entorno Fijacin de metas Solucin creativa de problemas

Valoracin de la diversidad

Los de primera lnea necesitan mayor destreza tcnica porque una mayor parte de su tiempo se dedica a actividades tcnicas. Por el contrario, los gerentes intermedios y altos dedican ms tiempo a tomar decisiones conceptuales.

Gerentes de primera lnea Organizar Dirigir

Gerentes intermedios Controlar Planificar

Gerentes de alto nivel

AUTORIDAD Y POSICION FORMAL

PAPELES INTERPERSONALES Figura representativa Lder Enlace

PAPELES INFORMATIVOS Colector Diseminador

PAPELES DECISORIOS Empresario Componedor Distribuidor de recursos Negociador

Vocero

Figura representativa.- como cabeza de una unidad, el gerente acta como su representante efectuando ciertos deberes ceremoniales. Lder.- que contrata a los empleados, los motiva y estimula. Enlace.- en el cual trata con personas distintas de los subalternos o superiores.

Colector.- pues constantemente est buscando informacin que pueda utilizar con ventaja. Interroga a los subalternos y recoge otros informes no solicitados, generalmente mediante su sistema personal de contacto.
Diseminador .- en el cual el gerente distribuye a sus subalternos informacin importante que de otra manera no sera accesible para ellos. Vocero.- el gerente trasmite alguna de esta informacin a individuos externos

Empresario.- en el cual trata de mejorar la organizacion. Componedor.- el gerente responde a situaciones que estn ms all de su control, tales como una huelga, un cliente que hace quiebra, incumplimiento de un contrato,etc. Distribuidor de recursos.- tiene la responsabilidad de decidir a quienes y en qu forma se asignarn los recursos de la organizacin y el tiempo del gerente mismo. Negociador.- el presidente de la compaa cierra un trato con una firma de asesores; un jefe de produccin prepara un contrato con una proveedor; un gerente administrativo resuelve un problema con un representante sindical.

LDER INNOVADOR
DIRECTOR DEL HOSPITAL

ORGANIZADOR PLANIFICADOR

EJECUTIVO
EJEMPLO

PROGRAMAS PLANES PROYECTOS PROGRAMAS PROGRAMAS COHERENTES FACTIBLES FACILES TILES

ARMONA FSICA Y FUNCIONAL

CORTO Y MEDIANO PLAZO

UN BUEN DIRECTOR

LDER

CAUDILLO

ORIENTADOR

CONDUCTOR

JEFE NATURAL

CON AUTORIDAD

EQUIPO DE GESTIN

PERSONAL

DIRECTOR

COORDINA

EJECUTA

POLITICAS DE SALUD

OBJETIVOS

NACIONAL

REGIONAL

LOCAL

ACCIN
DEL DIRECTOR

ORGANIZACIN ACTIVA

PATRIMONIO DE LA COMUNIDAD

Desempeo Adminstrativo

TIEMPO OPORTUNO

COSTOS RAZONABLES

PROGRAMAR PRESUPUESTAR ADQUIRIR ALMACENAR SUMINISTRAR

EFICIENCIA

NORMAS LEGALES

INGRESOS RECAUDOS CONTABILIDAD ESTADSTICAS CONTROLES INTERNOS

Organizaciones de todos los tamaos Pequeos Grandes

Todas las reas de las organizaciones: logstica, marketing, RRHH, contabilidad, sistemas de informacin, etc.

La administracin se necesita en

Organizaciones de todos los tipos Privadas Sin afn de lucro

Todos los niveles de las organizaciones Abajo Arriba

Gerente 1
La directora en jefe de operaciones de Medical Salud tiene frente a ella una ardua labor al fusionar y reestructurar dos empresas en una sola. La clave del xito en esta empresa es la comunicacin constante a todos los niveles dentro de ambas compaas. Tambin es importante que Cynthia se rodee de gerentes que la apoyen a ella y a la fusin, y que mantengan el optimismo de que le cambio y la nueva estructura de la compaa es para el mejor inters de ellos, sus empleados y el xito continuo de la compaa.

Cmo lograra yo esto? En primer trmino, me reunira con mi personal ms allegado, como grupo, para anunciales la fusin y contestar a cualquier pregunta o duda que surja. Explicara la razn detrs de la fusin y por qu fue necesario unir nuestra empresa fuerte y bien posicionada con la divisin de cuidado para la salud a domicilio de Galeno. Abrira el foro a preguntas y me esforzara en contestarlas con la mayor sinceridad que me fuera posible si no supiera una respuesta, sera directo, dicindoles que en este momento an hay puntos por decidir con respecto a la fusin. Es muy importante que mis gerentes confen en m en esta transicin; hara nfasis en mi poltica de puertas abiertas y les asegurara que estoy dispuesto a discutir con ellos sus preocupaciones en privado. A continuacin pedira a mis gerentes que de inmediato celebren una reunin con su personal para anunciar la fusin. Hara que alguien en relaciones pblicas prepare un informe breve, de una pgina, para el uso de mis gerentes que explique las razones de la fusin. Pedira un informe sobre los resultados de esas reuniones en un plazo no mayor a cinco das.

Con esta retroalimentacin preparara un boletn mensual para contestar preguntas. Tambin, como director en jefe de operaciones, enviara a cada empleado una carta personal explicando la fusin de ambas empresas y lo importante que son ellos para el xito de la fusin.

Tercero, con el propsito de poner en marcha inmediatamente a la empresa reestructurada, convocara a una reunin conjunta con los jefes de divisin de las dos compaas. El propsito de esta reunin de esta reunin sera discutir y asignar orden de prioridad a las metas de la reestructuracin. Una vez asignada esa prioridad, programara reuniones con los Directores, jefes de departamentos y unidades para poner estos planes en prctica. Se preparar un informe de avance mensual actualizado para distribucin a los jefes.

Finalmente, adquirira y distribuira entre todo el personal un folleto intitulado Manual del empleado para el cambio organizacional. Este manual describe los conflictos ocasionados por el cambio y cmo manejarlos en beneficio de la compaa.

En resumen, planificara, ejecutara y lo que es ms importante, comunicara.

Gerente 2
Un reestructuracin organizacional como la que enfrenta Cynthia es una prueba verdadera de la capacidad y habilidades de un gerente. Los empleados se sentirn inseguros con respecto al impacto del cambio en sus personas, elevando as su nivel de ansiedad y tal vez ocasionando que se resistan al cambio. Ahora que el cambio puede anunciarse a los empleados, es importante que Cynthia ponga en prctica su estilo gerencial abierto.

Mi experiencia gerencial tambin abarca el campo del cuidado para la salud y tambin he tenido que ayudar a mis empleados a ajustarse a muchos de los cambios que se dan en nuestra industria. En esta situacin en particular, primero reunir a mi nuevo equipo gerencial y comentara abiertamente con ellos las negociaciones que se han celebrado y por qu fue necesario mantener esas negociaciones en un plano confidencial hasta ese momento. Y ahora que el nuevo arreglo organizacional puede hacerse pblico, tratara de contestar todas y cada una de las preguntas que el equipo gerencial pudiera plantear, tan bien como me fuera posible. Tambin hara nfasis a mi equipo en lo importantes que son para el xito del nuevo grupo. Sin su aportacin de informacin y su apoyo, la transicin sera mucho ms difcil. Luego abrira la sesin a preguntas y comentarios. He encontrado que es importante dar a las personas la oportunidad de expresar sus opiniones y sentimientos. Creo que es decisivo ser sincero y abierto con el equipo gerencial.

Una vez que la gente tenga la oportunidad de expresarse acerca del cambio, diriga al grupo a hablar de cmo podra ponerse en prctica el cambio. Sugerira que un enfoque posible podra ser el observarlo desde la perspectiva de la planificacin de cmo presentar el cambio al resto de los empleados de la empresa, organizar cmo puede hacerse el cambio, desarrollar sugerencias para dirigir y motivar a los empleados una vez que el cambio se haya puesto en prctica y despus establecer mecanismos y estndares de control para asegurar que el cambio se d como fue planificado y las acciones a tomar de no ser as. Al contemplar el proyecto de esta manera, podremos asegurarnos que hemos cubierto tantos campos como sea posible. Aunque no podamos anticipar todos los problemas que surjan, al menos habremos pensado en el proceso como un todo.

1.

Qu es una organizacin? Por qu son importantes los gerentes para el xito de una organizacin? Son todas las organizaciones eficaces tambin eficientes?

2.

3.

Cules son las cuatro funciones que desempean todos los gerentes?
Compare las cuatro funciones gerenciales con los diez papeles de Mintzberg. Qu habilidades gerenciales necesita un gerente? Explique cmo cambia la importancia de estas habilidades dependiendo del nivel gerencial.

4.

5.