LA RENOVACIN DE PEPSI, 1990-1993

EMBA 2014 / Grupo A

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GROUP

Introduccin
1990
Cuota de Mercado
40% 30%

vs

Gama de Productos Pepsi

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Contexto
Mercado bebidas sin alcohol Nuevas Categoras y Marcas Privadas

Agresiva adquisicin de embotelladoras

Canales de Ventas: Mayor Volumen

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Principales Retos
Cada del mercado de Bebibas no Alcohlicas
Distribucon no Adecuada

Cambio Cultural

Nuevas categoras de Productos + Populares

Nuevos competidores de Marca Privada

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Cmo Comunicar un Cambio Radical

Da 1: Crear sensacin de crisis, necesidad y urgencia, dejando claro el objetivo Da 2: El equipo toma una decisin unnime para alcanzar el objetivo. Elimina las disidencias Da 3: Involucra al equipo en la seleccin de los cinco cambios ms importante a realizar. Da 4: Asigna las tareas de los equipos

15%

10 directivos
Avance paulatino por niveles de la organizacin

70 directivos
Da 1: Crear sensacin de crisis, necesidad y urgencia, dejando claro el objetivo de ganancias al 15% Da 2: Reuniones de trabajo en los que se discuten las posibles acciones Da 3: Definicin de tareas 5
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Cambio de estructura
Pirmide Organizacional
CLAVES Capacidad de los empleados para el cambio Apoyo de la Direccin Compromiso y Soporte a la nueva estructura Cambio de la estructura funcional Foco en el cliente -> Valor aadido para el cliente Empleados de primera lnea -> calve de la compaa Efecto Cascada -> Organizacin orientada al cliente. Cambio necesario -> Paso de distribuidor a Cliente final
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Gerente Unidad Empresarial vs Gerente Unidad de Mercado

Gerente de la Unidad Empresarial
Enlace bsico entre la Direccin y el trabajo de campo Apoyo Funcional Delegan Intermedian Capacidad de decisin limitada Falta de apoyo de la Unidad de Mercado

Gerente de la Unidad de Mercado

Puesto Corporativo Clave Capacidad de Desarrollo Visin Alta responsabilidad Trabajo de campo
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Principales etapas Proceso Cambio

Reunin Point Resort con CEO y los 10 principales directivos

1990

Se define la perspectiva Hacia Arriba

Reunin 70 directivos RRHH rene las mejores prcticas de la perspectiva Hacia Arriba y las agrupa en competencias. Estas son tenidas en cuenta tanto en la seleccin de nuevo personal como en las gratificaciones Reunin 400 empleados Comunicaciones a empleados 1200 5500 20000 CULTURA
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Mtodo de los tres pasos Procesos trabajo esencial

1991

Estrategia de todas las bebidas

Procesos trabajo esencial aumentado Se crean la mejores practicas y se mejoran los sistemas de informacin y control. Esfuerzo 10x SISTEMA INFORMAC Y CONTROL

1992

Restructuracin. Funcional a Divisional ESTRUCTURA 8

PERSONAS

Anlisis del Proceso de Cambio

La aportacin de CEO como lder es fundamental. Se involucra personalmente en entender las necesidades de los clientes. Acta como sponsor del cambio y define una estrategia de cascada para su implementacin muy eficiente para resolver la resistencia al cambio
La cadencia del proceso: Crear necesidad del cambio, definir y priorizar en conjunto puntos de mejora e implementarlos ha sido muy eficiente. La secuencia de arriba hacia abajo consigue una transicin suave de las ideas al actuar los directivos de catalizadores El proceso de cambio consigue estandarizar procesos, mejores prcticas y alinear estructura, cultura y empleados. Se coloca al cliente en el foco de la empresa y se define la estrategia de productos en base al mismo
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Opinin sobre el lder

Orientado a resultados

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Conclusiones
Ante un cambio de mercado (hbitos de clientes, competidor ms agresivo, productos, etc) la direccin Pepsi es consciente de que la situacin iba a derivar en la imposibilidad de conseguir el objetivo de beneficios del 15%

Pepsi se embarca en un proceso de cambio total de su estrategia poniendo al cliente en el centro de sus actividades y decisiones.
Esta forma de actuar empapa a toda la empresa provocando mejora de procesos, cambio de estructura organizacional, cambio de portfolio de productos, aparicin de nuevos puestos clave, cambio en polticas de Recursos Humanos. El catalizador de este cambio es Craig Weatherup, que desde su posicin de CEO es capaz de comunicar la necesidad de cambio a toda su organizacin, hacer que se involucren en ella y orquestar para que se realice de una manera coordinada y alineada a todos los niveles
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Preguntas?

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