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Processos de Administrao

Organizao
ORGANIZAR: Ato de dispor os elementos de um conjunto, de modo a facilitar o desempenho de suas funes para alcanar um determinado objetivo.

Organizao Informal: Surge naturalmente, em funo da interao dos componentes. Podem existir diversas dentro de uma empresa. Possui um pequeno nmero de componentes. A liderana no est diretamente ligada posio hierrquica.

Organizao Formal (Estrutura Organizacional) So componentes da estrutura organizacional: AUTORIDADE RESPONSABILIDADE COMUNICAO

Sistema
CONCEITO:
Conjunto de elementos (subsistemas), que possuem funes inter-relacionadas, que visam atingir um objetivo, maximizando a eficincia. CARACTERSTICAS: Possui mais de um elemento. Existe uma relao lgica entre os elementos.
FORNECEDOR CLIENTE

SUB-SISTEMA

CLIENTE

SADAS

CLIENTE

FORNECEDOR CLIENTE

ENTRADAS

SISTEMA AMBIENTE

Os elementos atuam buscando um mesmo objetivo. VISO SISTMICA: Contribui com os seguintes aspectos: Modificar o espao visando o aprimoramento nos processos. Agilizar a comunicao entre os elementos envolvidos no processo.

Envolver os profissionais para que se empenhem dentro de um processo de cooperao.

Sistema
TEORIA GERAL DE SISTEMAS (TGS): Proposta na dcada de 40 por Ludwig Von Bertalanffy, bilogo hngaro que apresentou um modelo de sistema aberto. ELEMENTOS DO SISTEMA:
ENTRADA u(t)

BLACK BOX

SADA y(t)

FEEDBACK RETROAO REALIMENTAO

ESTADO x(t)

y = f(u,x)

Estado: Conjunto de propriedades que o sistema possui em um determinado momento e que devem ser controladas. Ex: Lucro. Ambiente: Conjunto de elementos que no fazem parte do sistema mas que influenciam no estado do sistema. Ex: Poltica econmica. Entrada (Input): Produzido por um elemento do ambiente (fornecedor) e utilizado pelo sistema. Ex: Matria-prima. Sada (Output): Produzido pelo sistema e utilizado por um elemento do ambiente (cliente). Ex: Produto.

Realimentao (Feedback): informao que retorna ao sistema para realiment-lo ou alterar o seu funcionamento em funo das sadas observadas. Ex: pesquisa
CLASSIFICAO: Fechado: Mquinas (sistemas quase fechados). Aberto: Seres vivos, empresas, grupos sociais, etc.

Mtodo
Conceito: Caminho para se atingir um objetivo, de forma ordenada e lgica. Descreve detalhadamente o trabalho a ser executado, visando a eficincia na sua realizao.

META (objetivo) + ODO (caminho)


Origem: Frederick Taylor analisando o desperdcio da indstria americana no incio do sculo XX, desenvolveu mtodos de trabalho, a partir do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor procurava decompor as tarefas executadas pelos operrios eliminando os movimentos desnecessrios e otimizando os demais, que eram cronometrados visando o estabelecimento de tempos padres.

Funes:

Eliminar o desperdcio de esforo e tempo da mo de obra.


Otimizar o rendimento do trabalho. Distribuir uniformemente o trabalho.

PROCESSO
DEFINIES: Um processo constitudo de pessoas, equipamentos, materiais ou insumos, MTODOS ou procedimentos informaes do processo ou medidas, condies ambientais, combinados de modo a gerar um produto (bem ou servio).

Uma srie de tarefas correlatas pode ser chamada de processo e um grupo de processos correlatos pode ser visto como um SISTEMA.
Qualquer ORGANIZAO ou empresa um GRANDE processo e dentro dela encontramos diversos processos de manufatura ou servios. Um processo controlado atravs dos seus efeitos. PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTNUO DE DEFEITOS

A meta atingir o nvel Zero Defeitos. Os japoneses chamam esse processo de Kaizen.
DEFEITO: Descumprimento de requisitos previstos para o uso do produto ou servio.

OSM
ENTO

Funo do Planejamento que tem como finalidade a construo da estrutura de recursos e operaes de uma organizao, bem como a determinao de seus planos, rotinas e mtodos. A OSM tem a responsabilidade de reorganizar, simplificando o trabalho, reduzindo os custos e diagnosticando os principais problemas da organizao.

Marcos da Organizao
Roma
Alguns autores identificam os Estados Burocratas do Imprio Romano com o surgimento das sociedades com uma organizao mais complexa. A legislao escrita favoreceu a consolidao da estrutura organizacional Romana, que apresentava funes executivas bem definidas, principalmente durante o perodo da repblica. Estas funes eram exercidas pelos magistrados que cuidavam desde exercer o poder executivo at vigiar a conduta moral dos cidados. Revoluo Industrial Foi um marco importante para a OSM, devido ao surgimento das tcnicas de estudo de tempo e movimentos, desenvolvidas por Taylor e Fayol, as primeiras indstrias comearam a se preocupar com a anlise do trabalho, visando minimizar tempos, movimentos e desperdcios. Segunda Guerra Mundial Aps a Segunda Guerra Mundial as tcnicas e mtodos de OSM foram difundidas, por todos os setores da organizao, deixando de ser empregada apenas na linha de produo, possibilitando o surgimento de novas metodologias administrativas e produtivas, como a Qualidade Total.

A expresso Organizao & Mtodos


A expresso foi utilizada pela primeira vez no final do sculo XIX. Ressurgiu na Inglaterra nos anos 30, sendo empregada para designar o estudo da estrutura e funcionamento dos rgos pblicos. As mudanas ocorridas nos meios produtivos e na sociedade como um todo, exigiram que os rgos pblicos se adaptassem novo realidade, reduzindo a burocracia existente. Fatores contriburam para a especializao dos rgos de O&M nas organizaes:

Aumento da complexidade dos problemas administrativos.


Tempo gasto na soluo desses problemas. A evoluo das tcnicas de racionalizao do trabalho. O momento em que o nmero de funcionrios envolvidos na administrao passou a ser maior que o nmero de funcionrios envolvidos na produo

Atuao da OSM
MACRO-ORGANIZAO - Estuda a organizao como um todo, integrada ao contexto scio econmico onde ela atua. - Redefinio das atribuies dos rgos. - Redefinio da estrutura organizacional. - Redefinio da estrutura operacional.

A soluo desses problemas envolve as seguintes reas: - Departamentalizao. - Anlise de fluxos e trabalho. - Sistematizao.
MICRO-ORGANIZAO - Estuda as relaes do homem com o seu trabalho, analisando a unidade bsica da organizao que o Posto de Trabalho. - Otimizao da relao motivao e produtividade. - Otimizao de tempo. - Anlise da distribuio do trabalho. - Reformulao de layout. A soluo desses problemas envolve as seguintes reas: - Estudo de tempos e movimentos. - Ergonomia.

Objetivo da OSM
Diagnosticar problemas organizacionais, propondo solues tanto no nvel de MICRO-ORGANIZAO como no nvel de MACRO-ORGANIZAO, acompanhando a implantao e manuteno dessas solues.

ATIVIDADES PARA ALCANAR ESSE OBJETIVO COLETA - Reunir dados sobre a situao da organizao, necessrios construo de um modelo representativo do problema analisado. Os dados so coletados atravs de questionrios e entrevistas. MODELAGEM - Construir um modelo que represente o problema analisado de forma simplificada, de modo a facilitar a sua anlise e a escolha de uma soluo vivel. Ferramentas utilizadas para modelar problemas de OSM: organogramas, fluxogramas, diagramas, tabelas e quadros estatsticos.

Objetivo da OSM
ANALISE - Analisar o modelo, procurando as causas que deram origem ao problema estudado. Causas usuais: A baixa qualidade da documentao. A redundncia de documentos, funes ou registros. Ambientes que dificultam a realizao das tarefas. Ausncia de planejamento na distribuio do trabalho. O tempo excessivo para a execuo das tarefas. O despreparo dos chefes e a dificuldade de delegao.

APRESENTAO - Divulgar as concluses obtidas, as solues propostas e os prazos necessrios para a implantao dessas solues.
Essas informaes devem ser apresentadas em um relatrio contendo: A descrio do problema estudado. A descrio dos processos envolvidos. O resumo das concluses. As recomendaes com os resultados esperados. O programa das mudanas propostas. Cronograma.

OSM no Processo Administrativo


EMPRICOS Experincias pessoais. OPERACIONAIS Amostras de situaes atuais.
RECURSOS EMPRICOS RECURSOS MATERIAIS

RECURSOS OPERACIONAIS

PROCESSO ADMINISTRATIVO

RECURSOS HUMANOS

QUANTITATIVOS Apoio matemtico e estatstico RECURSOS Soluo otimizada para um problema.QUANTITATIVOS


OSM

RECURSOS DECISRIOS

MATERIAIS Recursos tcnicos (mquinas e equipamentos) HUMANOS Aspectos psicolgicos, sociais e profissionais. DECISRIOS - Visam a diagnose das alternativas (solues viveis) e fornecem subsdios de apoio a deciso. A OSM fornece ferramentas fundamentais diagnose das alternativas, logo podemos classifica-l como um recurso decisrio do processo administrativo, que visa o desenvolvimento integrado da organizao.

OSM na Organizao
STAFF: Minimiza problemas de hierarquia que dificultam o trabalho de coleta de dados e a implantao das modificaes necessrias.
PRESIDNCIA

ESTRUTURA: ANLISE ORGANIZACIONAL Anlise funcional e estrutural da organizao. Anlise da distribuio de trabalho.

O&M

DEPARTAMENTO A

DEPARTAMENTO B

DEPARTAMENTO C

ANLISE DE PROCESSOS E OPERAES Anlise e planejamento dos processos, fluxos e tempos. Estudo de LAYOUT. ANLISE DE MEIOS Anlise e planejamento da documentao da organizao. Estudo do posto de trabalho (ERGONOMIA).

Estratgia de atuao da OSM

Tcnicas de levantamento de dados

Caractersticas da metodologia
Desenvolvimento da metodologia

Tcnicas de levantamento de dados


So as ferramentas de trabalho do analista de OMS, utilizadas na primeira fase da anlise da organizao, a coleta de dados. As tcnicas mais utilizadas so: Entrevista. Questionrio. Observao Pessoal. Ainda podem ser utilizados: Formulrios.

Fluxograma Padronizado.

Entrevista

Vantagens

Reduz resistncias.
Amplia a participao dos entrevistados. Permite a apresentao de crticas e sugestes. Favorece a anlise da atitude dos entrevistados. Estimula o raciocnio.

Por no ser escrito facilita a comunicao dos entrevistados.


Restries Dificulta a anotao. Favorece opinies de natureza emocional.

Entrevista
Procedimentos

Agendar a entrevista com antecedncia.


Informar, previamente, o roteiro da entrevista. Conhecer o assunto. Enfatizar a contribuio do entrevistado. Utilizar tom, ameno, de entendimento. No interromper o entrevistado. Evitar que a entrevista se afaste do roteiro. Evitar perguntas que induzam a resposta. No criticar a organizao ou o entrevistado.

Formular perguntas claras.


Usar a linguagem do entrevistado. Formular perguntas adequadas posio organizacional do entrevistado. Concluir a entrevista de forma agradvel.

Questionrio

Vantagens

a tcnica ideal quando:


No se dispe de muito tempo. As distncias so elevadas. Os dados so quantitativos. Deseja-se obter poucos dados de um nmero elevado de indivduos. Restries Existe uma resistncia natural ao preenchimento. No favorece a obteno de crticas e sugestes. Pode gerar respostas falsas. Questes mal formuladas podem gerar dados imprecisos. um processo lento de coleta de dados.

Questionrio

Procedimentos

Confeccionar questionrios concisos.


Usar linguagem clara. Usar termos e expresses do cotidiano. No formular questes extensas. No exigir clculos.

Explicar a finalidade.
Informar a data para devoluo.

Observao pessoal
Vantagens Permite a comparao dos dados do questionrio com os dados reais. Favorece a viso geral do processo analisado. Restries Pode retardar o levantamento dos dados. Pode gerar impresses incorretas. Pode interferir nos processos observados. Procedimentos Solicitar a autorizao do responsvel pelo rgo. Programar, com antecedncia, a data da observao.

Minimizar a impresso de fiscalizao.


No estender o tempo demasiadamente.

Formulrio
Vantagens Alm das vantagens do questionrio o formulrio apresenta uma maior padronizao dos campos. Restries Embora a resistncia seja menor o formulrio possui as mesmas restries do questionrio. Procedimentos Confeccionar formulrios concisos. Cuidado para no coletar dados inteis. Usar linguagem clara nos ttulos dos campos.

No saturar o formulrio com linha e outros elementos grficos.


No exigir clculos. Explicar a finalidade.Informar a data para devoluo. Agrupar os dados em: Dados de identificao. Corpo do formulrio. Dados de concluso.

Fluxograma padronizado
Vantagens Alm das vantagens do formulrio facilita a descrio dos fluxos pelos prprios executores das atividades.

Restries
Possui a mesma resistncia do formulrio. Para o seu preenchimento necessrio o conhecimento preciso das atividades. Procedimentos Confeccionar uma lista inicial com as atividades do processo. Subdividir atividades em tarefas especificando o tempo para execut-las. Preencher o formulrio padro. Classificar as tarefas como: Ao, Controle, Deslocamento, Espera e Arquivamento. Quantificar o tempo total da atividade. Representar cada atividade do processo em um fluxograma.

Filosofia de trabalho
A melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas, conduz ao aumento da produtividade. As pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas (Empowerment). As pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas. Todas as pessoas querem ser valorizadas. Pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo. A relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est superada. Um processo sempre pode ser melhorado. Em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o melhor para o momento.

Tcnicas de anlise
So ferramentas que auxiliam o trabalho de anlise e redesenho de processos:

Competncia conversacional (entrevista e observao pessoal).


Tcnicas de levantamento de informaes sobre o processo. Tcnicas de fluxogramao de processos (representao grfica, diagramao).

Tcnicas de gerenciamento de processos workflow.


Tcnicas de anlise e elaborao de formulrios. Tcnicas de elaborao de manuais de procedimentos.

Estruturas Organizacionais

Caractersticas

Vantagens e Desvantagens
Tipos de estruturas

Estruturas Organizacionais
MISSO Compromisso e dever da organizao - empresa para com a sociedade. Razo da existncia da organizao - empresa. Exemplo: Oferecer ensino superior formando profissionais de qualidade. VISO Corresponde ao sonho (meta) da alta administrao, como ela v as situaes de sobrevivncia de sua empresa aps a definio dos cenrios futuros do mercado e da concorrncia. Exemplo: Ser reconhecida como a Instituio de Ensino Superior de referncia nos cursos oferecidos. VISO ESTRATGICA DE QUALIDADE Ser o melhor em seu segmento, apurado em aes de Benchmark, o propsito desta dimenso da qualidade.

Bases das estruturas organizacionais


Definio o conjunto de relaes estruturais (direo, planejamento, operao e controle) que garante o funcionamento formal da organizao.

Origem
A partir dos trabalhos sobre o funcionamento das organizaes, desenvolvidos por Taylor, Fayol e Gulick, foram propostas as bases da organizao formal, descritas a seguir: Unidade de comando. Relacionamento autoridade e responsabilidade. Distribuio do trabalho. nfase na especializao. Valorizao da coordenao.

Estruturas tradicionais
Critrios usados na classificao das estruturas:
A sinergia entre os rgos. As relaes de subordinao. A capacidade de delegao de autoridade.

Estruturas Clssicas:
LINEAR FUNCIONAL STAFF LINE COLEGIADO MATRICIAL

Estrutura LINEAR
Tem como caracterstica o fato da autoridade ser mantida em linha reta, partindo do nvel hierrquico mais elevado at o ltimo nvel da organizao, o que no favorece a delegao de autoridade. Essa estrutura tem como base a organizao dos antigos exrcitos, que eram organizados em torno de chefes excepcionais. VANTAGENS Facilita a manuteno da hierarquia entre os rgos. Define claramente a competncia da cada rgo.
Gerncia Administrativa rgo B rgo A Gerncia Regional Gerncia Industrial rgo C

Simplifica o comando.
RESTRIES Gera centralizao das decises. No favorece a especializao dos rgos. Aumenta a burocracia.
rgo B1 Dep. Pessoal rgo B2 Dep. Compras rgo C1 FAB. A

rgo C2 FAB. B

No favorece a sinergia entre os rgos do mesmo nvel.

Estrutura FUNCIONAL
Essa estrutura tem como caracterstica principal o fato de ter como base o Princpio da Especializao proposto por Frederich Taylor. Esse estudo procura decompor as atividades da organizao em nveis mais simples de modo a simplificar as funes de cada rgo, o que exige um maior trabalho de coordenao. VANTAGENS Promove a especializao dos rgos. Evita redundncia de funes.
Gerncia Regional Gerncia Administrativa rgo B rgo A Gerncia Comercial rgo C

Estimula as trocas entre rgos do mesmo nvel.


RESTRIES Exige habilidade no seu gerenciamento. Dificulta a apurao de responsabilidades. Exige uma quantidade maior de controles. Apresenta um custo elevado para ser implantada.

rgo 1

rgo 2

rgo 3

rgo 4

Estrutura STAFF LINE


Essa estrutura apresenta as mesmas caractersticas da estrutura linear, diferindo pela existncia de rgos de assessoria ligados estrutura organizacional atravs de ramais e relacionando-se diretamente com os rgos de deciso, aos quais encontram-se vinculados.

VANTAGENS Facilita o gerenciamento. Permite a participao de especialistas na deciso.

Gerncia Regional

rgo A

Diretoria de O&M rgo de STAFF

Favorece o surgimento de decises mais ponderadas.


rgo B rgo C

RESTRIES Pode gerar conflito entre assessores e decisor. Pode retardar o processo decisrio. Pode reduzir a iniciativa do decisor.
rgo B1 Dep. Pessoal rgo B2 Dep. Compras rgo C1 FAB. A rgo C2 FAB. B

Estrutura COLEGIADA
Essa estrutura apresenta como caracterstica principal a chefia colegiada, a qual apresenta uma pluralidade de componentes, que dividem entre si as responsabilidades. O rgo colegiado ou comissionado possui elevada importncia na definio das metas de mdio e longo prazo da organizao. Esse tipo de estrutura muito utilizada nas grandes organizaes (grupos de empresas). Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo rgo colegiado necessrio que Comisso exista um rgo executivo, que normalmente a Presidncia da COLEGIADO organizao. Diretora VANTAGENS Prepara executivos com viso global. Favorece o surgimento de decises mais ponderadas. RESTRIES Dilui a responsabilidade. Pode retardar o processo decisrio. Pode reduzir a iniciativa do executivo.
rgo B1 Dep. Pessoal rgo B2 Dep. Compras rgo C1 FAB. A rgo C2 FAB. B Gerncia Administrativa rgo B rgo A Diretor Executivo Gerncia Industrial rgo C

Promove a continuidade das polticas da organizao.

Estrutura MATRICIAL
Essa estrutura uma alternativa muito eficaz para organizaes que desenvolvem projetos e utilizam tecnologia singular. uma estrutura muito atual, tendo sido primeiramente implantada na indstria aeroespacial americana. usualmente adotada, nas empresa de desenvolvimento de softwares, que exigem grande envolvimento dos profissionais de participam do desenvolvimento de novos produtos. Quando um projeto terminado, os profissionais envolvidos retornam ao seu rgo de origem, inclusive o gerente do projeto. VANTAGENS Promove o trabalho em equipe. Reduz a ociosidade. Reduz as cadeias hierrquicas. RESTRIES Pode gerar conflito entre o projeto e o rgo de origem. Pode gerar insegurana entre os membros do projeto, sobre o aproveitamento dos profissionais envolvidos, ao final do projeto.
grupo B1 grupo B2 Projeto 1 grupo C1 grupo C2 Gerncia Administrativa rgo B Gerncia Regional rgo A Gerncia Industrial rgo C

Projeto 2

Autoridade e Responsabilidade
Definio:
Uma das bases da organizao formal a relao entre autoridade e responsabilidade. Fayol classificou a autoridade em:

Estatutria (ou Legal):


o Direito de comandar e o Poder de se fazer obedecer. Decorrer de imposio legal pois est vinculada ao cargo. No se admite cargo de chefia sem autoridade estatutria.

Pessoal:
Impe-se pelo valor moral, profissional e pela experincia.

No est vinculada ao cargo.


Admite-se cargo de chefia sem autoridade estatutria, embora no seja ideal. Vinculada autoridade encontramos a responsabilidade, que o estabelecimento de deveres e obrigaes que se no forem cumpridos acarretaro sanes.

Exerccio da Autoridade
A autoridade pode ser exercida individualmente ou em grupo, sendo classificada como:

Singular (Unitria, Simples ou Pessoal):


exercida por um s indivduo, que tem integralmente o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar.
Os elementos organizacionais que exercem este tipo de autoridade so as Chefias Singulares. empregada onde os objetivos so bem delimitados e aceitos.

Coletiva (Mltipla, Complexa ou Multipessoal)


exercida por um grupo, ou seja, o poder de se fazer obedecer est associado ao grupo e o direito de comandar est vinculado seus membros. Os elementos organizacionais que exercem este tipo de autoridade so os rgos de Deliberao Coletiva; empregada onde existem divergncias sobre a forma de alcanar os objetivos ou sobre as tcnicas empregadas.

rgos de Deliberao Coletiva


Classificao em funo do tempo de durao e da sua aplicao em:

Comisso
Possui curta durao. Agrega vrios profissionais. Criado para cumprir um determinado objetivo. Exemplo: Comisso Parlamentar de Inqurito (CPI).

Conselho
Possui carter permanente. Pode agregar profissionais de diversas reas. Possui um programa de ao. Exemplo: Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq).

Colgio
Possui carter permanente. Agregar profissionais de uma mesma rea. Possui um objetivo especfico comum. Exemplo: Colgio Brasileiro de Cirurgies.

Delegao da Autoridade
O ato de delegar autoridade se torna extremamente necessrio em funo do crescimento da organizao, tanto em amplitude, quanto em diversidade e complexidade. Delegar autoridade implica na existncia de um entendimento entre quem delega e quem recebe a delegao, o que permite que este tome decises e atue livremente at um limite explicitamente estabelecido por aquele que delega. No podemos esquecer que somente a autoridade pode ser delegada, a responsabilidade compartilhada. Critrios para delegao Pela diviso do volume de trabalho. Ex: O funcionrio A est autorizado a atender clientes de 1 100 e o funcionrio B de 101 200.

Pela diviso de trabalho por reas. Ex: O funcionrio A est autorizado a atender clientes na zona Sul e o funcionrio B na zona Oeste.
Pela atribuio de competncias precisas e claras. Ex: O funcionrio A est autorizado a exercer a funo X e o funcionrio B a funo Y. Pela distribuio da clientela. Ex: O funcionrio A est autorizado a negociar com clientes classe A e o funcionrio B com clientes classe B.

rgos usuais
As grandes organizaes privadas (empresas globalizadas e grandes bancos, por exemplo) possuem estruturas organizacionais semelhantes, que apresentam rgos comuns. Conselho Consultivo rgo de deliberao coletiva. Caracteriza uma estrutura tipo colegiada. Constitudo por acionistas e/ou pessoas de renome no meio empresarial. Define as polticas e metas da organizao.

Presidncia rgo de natureza executiva. Responsvel pela administrao da organizao. Viabiliza as metas definidas pelo rgo de deliberao coletiva. Vice-Presidncia

Muitas vezes inexistente. Ocupa a segunda posio na hierarquia. Substituir o Presidente. Usualmente acumula outras funes na organizao.

rgos usuais
rgos de assessoria

No so rgos de linha, ligam-se estrutura organizacional atravs de ramais, no possuem subordinao hierrquica.
So formados por tcnicos e especialistas. Prestam assessoria tcnica aos rgos aos quais encontram-se vinculados; Exemplos: Assessoria Jurdica. rgo de OSM. rgo de Informtica.

OBS: Os rgos de assessoria encontram-se vinculados Organizao, enquanto a consultoria no possui um vnculo permanente, permanecendo na Organizao o tempo necessrio identificao/soluo do problemas

rgos usuais
Diretorias So rgos de linha (encontram-se subordinados diretamente na estrutura organizacional); Reportam-se diretamente Presidncia, rgo ao qual encontram-se subordinados hierarquicamente. Diretorias mais comuns

Diretoria Administrativa Financeira

Vendas Produo

Funes RH, materiais e administrativa. Financeira (com as funes contas a pagar, contas a receber e tesouraria), planejamento oramentrio e auditoria financeira. Vendas, marketing e pesquisa de mercado. Projetos, produtos e PCP.

Podem existir outras (ex: Diretoria Tecnolgica), dependendo dos objetivos especficos de cada Organizao.

Nveis dos rgos


Pelo CRITRIO DA AUTORIDADE os rgos da estrutura organizacional podem ser divididos em:
DELIBERATIVOS

1 nvel rgos deliberativos 2 nvel rgos executivos 3 nvel rgos tcnicos 4 nvel rgos operacionais

RGO DE DELIBERAO COLETIVA

EXECUTIVOS

rgo A

TCNICOS

rgo B
OPERACIONAIS

rgo C

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

Departamentalizao

Caractersticas

Princpios
Centralizao Descentralizao x

Departamentalizao
Definio: a funo da OSM que tem por objetivo organizar a estrutura de uma organizao definindo: rea, filial, ou setor sobre a influncia de um decisor. A organizao que no passou pelo processo de departamentalizao, possui uma estrutura onde o processo de deciso est centralizado em um nico rgo. Critrios para departamentalizao: Quantidade. Funo. Territrio. Produto. Cliente. Processo.

Departamentalizao por FUNO


DIRETORIA DE VENDAS

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA DE VENDAS

CARACTERSTICAS

GERNCIA DE PESQUISA DE MERCADO

Agrupam-se as atividades de acordo com as funes da empresa. Entre elas podemos citar: Produo: Abrange as atividades que geram ou acrescentam utilidades produto ou servio da organizao. Vendas: Abrange as atividades que englobam a prospeco de clientes que desejem adquirir o produto ou servio, a um determinado valor. Financeira: Abrange as atividades que englobam a obteno e a distribuio do capital. Administrativa: Abrange as atividades que apoiam, operacionalmente, os rgos da organizao.

Departamentalizao por TERRITRIO


CARACTERSTICAS Tambm conhecida como GEOGRFICA. Agrupam-se as atividades que ocorrem em uma mesma rea ou regio (bairro, distrito, municpio, estado ou regio). No exemplo abaixo, o rgo de gerncia de vendas da diretoria de vendas foi subdividido em trs gerncias, distribudas por regies geogrficas.
GERNCIA DE VENDAS

REGIONAL A RIO DE JANEIRO

REGIONAL B SO PAULO

REGIONAL C BELO HORIZONTE

Departamentalizao por QUANTIDADE


CARACTERSTICAS Profissionais no diferenciveis (no exemplo: vendedores) so reunidos em equipes de trabalho sob as orientaes de um coordenador (no exemplo supervisor).

A departamentalizao realizada, devido a incapacidade de um nico executivo coordenar um nmero ilimitado de rgos subordinados.
GERNCIA REGIONAL A

Esse critrio utilizado para formar equipes de trabalho, sendo muito usada na estruturao de exrcitos, equipes de vendas e grupos de operrios no qualificados.

SUPERVISOR 01

SUPERVISOR 02

SUPERVISOR 03

vendedor A

vendedor D

vendedor F

vendedor B

vendedor E

vendedor G

vendedor C

vendedor H

Departamentalizao por PRODUTO


CARACTERSTICAS Agrupam-se as atividades por produtos ou linhas de produtos. As organizaes tm empregado com maior freqncia este tipo de departamentalizao, devido complexidade das linhas de produo e diversidade de produtos produzidos.

Exemplo: O rgo de gerncia de pesquisa de mercado da diretoria de vendas foi subdividido em dois rgos responsveis pelo lanamento de linhas especficas de produtos (higiene pessoal e material de limpeza).

GERNCIA DE PESQUISA DE MERCADO

SETOR DE PESQUISA DE
MATERIAL DE LIMPEZA

SETOR DE PESQUISA DE
HIGIENE PESSOAL

Departamentalizao por CLIENTE


CARACTERSTICAS Agrupam-se as atividades procurando atender s necessidades dos clientes, que um dos princpios da GQT (Gesto da Qualidade Total).

No exemplo, o rgo de gerncia marketing da diretoria de vendas foi subdividido em dois rgos responsveis pelo divulgao do lanamento de novos produtos, de forma diferenciada para dois grupos de clientes (redes de supermercados e distribuidores).
GERNCIA DE MARKETING

SETOR DE DIVULGAO SUPERMERCADOS

SETOR DE DIVULGAO DISTRIBUIDORES

Departamentalizao por PROCESSO


CARACTERSTICAS Agrupam-se as atividades pelos principais processos da Organizao ou por tipo de equipamento empregado.

No exemplo, no rgo de gerncia marketing da diretoria de vendas, foram criados em dois rgos responsveis pela divulgao do lanamento de novos produtos nos meios de comunicao (TV e mdia impressa).
GERNCIA DE MARKETING

SETOR DE DIVULGAO NA MDIA TELEVISO

SETOR DE DIVULGAO NA MDIA IMPRESSA

DIRETORIA DEPARTAMENTALIZANDA
DIRETORIA DE VENDAS

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA DE VENDAS

GERNCIA DE PESQUISA DE MERCADO

SETOR DE DIVULGAO

SETOR DE DIVULGAO NA MDIA

SUPERMERCADOS

TELEVISO

SETOR DE PESQUISA DE MATERIAL DE LIMPEZA

SETOR DE DIVULGAO

SETOR DE DIVULGAO NA MDIA

REGIONAL A RIO DE JANEIRO

REGIONAL B SO PAULO

REGIONAL C BELO HORIZONTE

SETOR DE PESQUISA DE HIGIENE PESSOAL

DISTRIBUIDORES

IMPRESSA

SUPERVISOR 01

SUPERVISOR 02

SUPERVISOR 03

vendedor A

vendedor D

vendedor F

vendedor B

vendedor E

vendedor G

vendedor C

vendedor H

PRINCPIOS DA DEPARTAMENTALIZAO
Ao organizar a estrutura de uma Organizao, procura-se uma frmula econmica racional de departamentalizao. Para alcanar este objetivo devem ser considerados trs princpios fundamentais: Princpio do Interesse. Princpio da Separao do Controle. Princpio da Freqncia.

PRINCPIOS Princpios ou crenas e valores constituem a base de sustentao de todas as aes de administradores e empregados da empresa.

PRINCPIOS DA DEPARTAMENTALIZAO
Princpio do Interesse: A subordinao hierrquica atribuda, considerando o grau de interesse do rgo hierarquicamente superior, em relao as funes do rgo subordinado.

Exemplo:
Setor de Aquisio de uma indstria pode estar subordinado ao Departamento de Produo, mesmo que exista um Departamento de Controle de Materiais. Isto se justifica em funo do interesse de agilizar a aquisio de matria-prima pelo Departamento Produo. Princpio da Separao do Controle: Os rgos que possuem atividades de controle, no podem estar subordinados hierarquicamente aos rgos executores. Exemplo: O rgo responsvel pelo controle de qualidade no deve estar subordinado ao rgo responsvel pela execuo da produo.

PRINCPIOS DA DEPARTAMENTALIZAO
Princpio da Freqncia: A subordinao hierrquica atribuda, considerando a freqncia com que o rgo hierarquicamente superior, necessita empregar as funes do rgo subordinado. Exemplo:

O Setor de Recepo de uma indstria pode estar subordinado ao Departamento de Produo, e no ao Departamento de Administrao. Isto se justifica em funo da grande freqncia de chegada de matria-prima e sada de produtos acabados, visando agilizar o controle desses fluxos pelo Departamento Produo.

CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO
Descentralizao Administrativa Pode-se afirmar que a organizao descentralizada quando a grande parte das decises se processa nos nveis hierrquicos dos rgos executivos. Desta forma os Centros de Deciso ficam mais prximos dos Centros de Execuo (Operao). Caractersticas da Descentralizao:

Maior delegao.
Maior velocidade das decises. Valorizao dos executivos, mais jovens.

Reduo da Esfera de Controle do executivo principal.

ESFERA DE CONTROLE
Nveis Administrativos So os nveis hierrquicos da Estrutura Organizacional abrangidos pela Esfera de Controle.

Esfera de Controle
Representa o quantidade de subordinados que podem ser controlados em uma relao direta de autoridade. Pode-se classificar a Esfera de Controle em funo dos nveis de autoridade, em: Estrutura Horizontal: Possui uma pequena quantidade de nveis hierrquicos e grande amplitude da Esfera de Controle. Estrutura Vertical: Possui uma grande quantidade de nveis hierrquicos e pequena amplitude da Esfera de Controle. OBS: As duas estruturas so opostas. Uma estrutura excessivamente horizontal

Ferramenta de Anlise da Organizao

Smbolos e Marcas

Grficos de Informao
Organograma

SMBOLOS E MARCAS
Definio: Smbolo algo que substitui, que est no lugar do outro. O smbolo dual, pois nele h uma analogia de atribuio intrnseca que revela, um ponto de identificao com o simbolizado, e uma parte ficcional quanto ao simbolizado. Caractersticas

Polissignificalidade: Um smbolo pode se referir a mais de um simbolizado


Ex: A cruz que pode simbolizar Jesus e a Igreja. Gradatividade: O smbolo possui uma escala de significabilidade a um simbolizado, podendo ser melhor smbolo de um simbolizado do que de outro. Ex: A cruz que simboliza melhor Jesus do que a Igreja.

Fusionabilidade: O smbolo tem a capacidade de fundir-se com o simbolizado.


Ex: Na religio os smbolos terminam por ser os prprios simbolizados. Singularidade: O smbolo possui significabilidade nica de um nico simbolizado. Ex: O logotipo da Coca-Cola. Substituibilidade:O smbolo pode substituir o prprio simbolizado. Ex: A logomarca da Shell (a concha amarela). Universalidade:Todas as coisas so smbolos do grupo a que pertencem. Portanto o smbolo universal.

SMBOLOS E MARCAS
Classificao Tipogrfico (Logotipo): Deriva das iniciais do nome da instituio que est sendo representada. Ex: IBM International Business Machine. Abstrato (Logomarca): Aquele que no possui nenhuma representao figurativa com o objeto, mas que atravs de uma divulgao permanente passa a fazer parte do repertrio visual do pblico.

Ex: A logomarca do Bradesco.


Figurativo (Logomarca): Definido por um cone ou baseado em desenhos que deixam explcitos o que est sendo simbolizado.

Ideograma:
Similar ao figurativo. O desenho transmite conceitos tipo ptria, nao, etc. Ex: A bandeira nacional.

LOGOTIPO E LOGOMARCA
A logomarca e o logotipo so elementos muito importantes na formao da imagem e como tal, no pode ser negligenciada. O seu processo de criao envolve diversas disciplinas, inclusive a OSM. Apenas 35% de nossas experincias de comunicao diria so verbais, o restante, 65%, pertence comunicao no verbal. Isto significa que como algo dito to importante quanto o que dito.

Da mesma forma, o logo ajuda-nos a entender as organizaes, pois ele o mensageiro da essncia da organizao que representa. Exemplo: A logomarca do grupo BRADESCO procura transmitir conceitos como: fora (tradio) e proteo (preocupao com o cliente). A fora representada pelos dois pilares e a proteo simbolizada pelas duas curvas que cobrem os pilares.

GRFICOS DE INFORMAO
A representao de fatos na forma grfica um recurso muito utilizado que permite se condensar vrias informaes em pouco espao com a possibilidade de se evidenciar pontos importantes. REQUISITOS:

Simplicidade: Evitar a representao rebuscada


Clareza: Evitar a necessidade de interpretao Preciso: Evitar a duplicidade de interpretao OBSERVAES: Cores: Devem ser usadas com parcimnia evitando saturar o grfico. Os grficos destinados impresso em preto e branco devem ter os componentes diferenciados por variao do padro de preenchimento (listras, quadriculadas, etc). Apenas informaes necessrias: Deve-se evitar o uso nas representaes grficas de informao alm das necessrias ao objetivo proposto. Fonte: No caso de representao grfica de informao no contemplada na bibliografia, a fonte deve ser citada. Data: sempre importante incluir na representao grfica para que fique claro o perodo em que foi feita a anlise ou pesquisa.

ORGANOGRAMA
O organograma o grfico de informao que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, apresenta a disposio e a hierarquia dos rgos. Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, cdigos ou abreviaturas para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao. O rgo deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerncia, Superintendncia, Diviso, Seo, Setor,...) e pelo indicador da departamentalizao (que, juntos, constituem o nome do rgo).
INDICADOR DA HIERARQUIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DEPENG


ENG-100

INDICADOR DA DEPARTAMENTALIZAO

SIGLA CDIGO

DIVISO DE PROJETOS RESIDNCIAIS DIVRES


ENG-110

DIVISO DE PROJETOS COMERCIAIS DIVCOM


ENG-120

ORGANOGRAMA
No organograma CLSSICO a subordinao de um rgo em relao a outro representada por linha cheia (medula orgnica), de cima para baixo, ou da esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade superior.

rgo A

rgo de Auditoria

A relao funcional pode ser representada por linha tracejada e a relao de fiscalizao ou controle por linha pontilhada

Esta ligao indica que existe uma subordinao funcional entre o rgo A e o B1.

rgo de STAFF

rgo B

A medula orgnica indica a existncia de subordinao hierquica entre os rgos.

rgo C
indica uma ligao de fiscalizao

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

ORGANOGRAMA
rgos de STAFF devem ser ligados por ramais (tambm representados por linha cheia) medula orgnica.

Medula Orgnica

rgo A

Ramal rgo de STAFF

rgo B

rgo C

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

ORGANOGRAMA - DICAS
Deve ser procurado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos rgos de mesmo nvel hierrquico. O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte em outra. Se houver necessidade podem ser criados organogramas especficos para detalhar rgos ou nveis hierrquicos da organizao. Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos (usualmente, mantendo a proporo de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado, ou seja, rgos de um nvel hierrquico mais elevado podem ser representados em retngulos com dimenses maiores.

ORGANOGRAMA - DICAS
Para a representao de rgos menos formais, como grupos e equipes, ou at de organizaes ligadas a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. Informaes de natureza temporria no devem ser apresentadas no organograma (nome do responsvel pelo rgo, por exemplo), evitando, assim, constantes alteraes do desenho. No confundir, o organograma utilizado, usualmente, para representar os rgos e no os cargos ou funes

Exemplo: A forma mais adequada Diretoria de Vendas ao invs de Diretor ou Direo de Vendas.

No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos grficos (linhas, cores, texturas,...), mas o seu emprego deve estar condicionado, diretamente, ao no comprometimento da perfeita visualizao da informao nele disponibilizada. Para facilitar a arrumao do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no mximo) e visando destacar alguma informao podem ser empregados os rgo seguintes recursos: DESDOBRAMENTO da estrutura:

APRESENTAO DE UM ORGANOGRAMA

No desdobramento horizontal os rgos so apresentados lado a lado e no vertical os rgos so apresentados em seqncia vertical.

rgo B

rgo C rgo C1 rgo C2


DESDOBRAMENTO VERTICAL

rgo B1

rgo B2

DESDOBRAMENTO HORIZONTAL (CLSSICO)

DIMENSIONAMENTO dos rgos: Quando o objetivo destacar os rgos estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra). APRESENTAO da medula orgnica: Alm da CLSSICA pode ser usada a apresentao em BANDEIRA (os rgos so pendurados como se estivessem em um varal) ou em LAMBDA (os rgos so ligados por linha diagonais).

APRESENTAO DE UM ORGANOGRAMA

rgo A

rgo B

rgo C

rgo D

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

rgo D1

rgo D2

APRESENTAO CLSSICA

APRESENTAO EM BANDEIRA

APRESENTAO EM LAMBDA

TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLSSICO


Tambm chamado de VERTICAL, uma representao tradicional usada com muita freqncia nas foras armadas, grupos religiosos e grandes corporaes. Apresenta as seguintes caractersticas:

Evidncia os nveis hierrquicos.


Deve ser usado para representar estruturas onde a hierarquia valorizada. A subordinao hierarquia representada de cima para baixo.

rgo A

SUBORDINAO HIERRQUICA

rgo B

rgo C

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a disposio dos rgos na horizontal. Apresenta as seguintes caractersticas:
SUBORDINAO HIERRQUICA

TIPOS DE ORGANOGRAMA: HORIZONTAL

Ameniza a representao da hierarquia.


A subordinao hierarquia representada da esquerda para a direita.

rgo C2 rgo C rgo C1

rgo A rgo B2 rgo B rgo B1

Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a indicao das subordinaes funcionais que possam existir na organizao. Apresenta as seguintes caractersticas: Valoriza a apresentao da subordinao FUNCIONAL. A subordinao funcional representada ligando todos os rgos que apresentam esse tipo de subordinao.

TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONAL

rgo A

SUBORDINAO HIERRQUICA

rgo B

rgo C

SUBORDINAO HIERRQUICA E FUNCIONAL

rgo B1

rgo B2

rgo C1

rgo C2

TIPOS DE ORGANOGRAMA: FUNCIONOGRAMA


uma variao do organograma FUNCIONAL com o acrscimo de informaes sobre a atribuio dos rgos. importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta de OSM para que se verifique: Se alguma atribuio no desempenhada na prtica. Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies.

Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo.


Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuies. Com base nestas constataes deve-se reformular a distribuio das atribuies entre os rgos.

Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a existncia de PROJETOS ocorrem subordinaes funcionais entre os rgos da estrutura que fornecem os grupos de trabalho e os projetos que os recebem. Apresenta as seguintes caractersticas: SUBORDINAO rgo HIERRQUICA A A autoridade deve ser considerada de dois modos rgo rgo diversos: A subordinao B C hierrquica tradicional da estrutura CLASSICA e a rgo rgo rgo rgo autoridade delegada aos B1 B2 C1 C2 coordenadores / gerentes dos SUBORDINAO projetos, enquanto existirem. FUNCIONAL Esse tipo de organograma mais utilizado em organizaes de servios, onde existem projetos especficos com prazo determinado. Exemplo: Empresas de desenvolvimento de software.
Gerncia A Gerncia B Gerncia C
GRUPO B1A GRUPO B2A GRUPO C1A GRUPO C2A

TIPOS DE ORGANOGRAMA: MATRICIAL

PROJETO A

GRUPO B1B

GRUPO B2B

GRUPO C1B

GRUPO C2B

PROJETO B

GRUPO B1C

GRUPO B2C

GRUPO C1C

GRUPO C2C

PROJETO C

Tambm chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representao totalmente diferente do CLSSICO, onde os rgos so representados em setores de crculos concntricos. A hierarquia definida do circulo mais central para o crculo mais externo. Apresenta as seguintes caractersticas:

TIPOS DE ORGANOGRAMA: CIRCULAR

No valoriza a representao da subordinao HIERRQUICA.


O rgo de maior hierarquia encontra-se no crculo central. Possui uma esttica compacta, com pouca flexibilidade, mas forte apelo visual. Pode ser empregado para representar organizaes onde a ORGANIZAO INFORMAL estimulada. Exemplo: Agncias de publicidade.

rgo B1

rgo B2

SUBORDINAO HIERRQUICA

rgo B

rgo A
rgo C
rgo C1 rgo C2

Como o organograma circular, possui representao totalmente diferente do CLSSICO, onde os rgos so representados em crculos ligados por linhas. Apresenta as seguintes caractersticas:

TIPOS DE ORGANOGRAMA: PLANETRIO

No valoriza a representao da subordinao HIERRQUICA;


O rgo de maior hierarquia representado por um crculo maior;

rgo C2 rgo B1 rgo B rgo C

rgo C1

Possui uma esttica com forte apelo visual; Pode ser empregado para representar organizaes onde a ORGANIZAO INFORMAL estimulada. Exemplo: Grupos Culturais.

rgo A
rgo B2

TIPOS DE ORGANOGRAMA: LOTACIONOGRAMA


Fornece uma viso exata da disposio dos recursos humanos na organizao, facilitando a coordenao alocao destes pelos diversos rgos e favorecendo possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao. Deve ser utilizado sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de detalhamento varia de acordo com a complexidade do estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:

No mnimo 50% dos funcionrios de cada rgo devem ter qualificao diretamente relacionada com as atividades especficas.
Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em um nico rgo, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade (essa forma de organizao caracterstica da estrutura funcional).

TIPOS DE ORGANOGRAMA: LOTACIONOGRAMA


Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por rgo, no prprio organograma. INDICADOR DA
HIERARQUIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
SIGLA

INDICADOR DA DEPARTAMENTALIZAO

DEPENG

ENG-100

CDIGO LOTAO / FUNO

01 - ENGENHEIRO (CHEFE DO DEPARTAMENTO)

DIVISO DE PROJETOS RESIDNCIAIS DIVRES


ENG-110

DIVISO DE PROJETOS COMERCIAIS DIVCOM


ENG-120

02 - ARQUITETOS 02 - PROGRAMADORES (CAD)

01 - ENGENHEIRO 01 - ARQUITETO 02 - PROGRAMADORES (CAD)

Desenvolvimento da Metodologia
IDENTIFICAO DO PROCESSO

A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua. Isso importante porque identifica quais so os processos-fins. Estes so os que agregam valor ao negcio da empresa, ou seja, so eles que, em ltima instncia, produzem os bens ou servios e os colocam disposio dos que necessitam deles, os clientes. Outra preocupao saber identificar o problema apresentado pelo processo e suas causas.

Problema = resultado indesejvel de um processo

Causa = aes que resultaram nos problemas

Desenvolvimento da Metodologia
DETALHAMENTO DO PROCESSO

obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar.

Levantamento

Ao iniciar o levantamento detalhado do processo, devemos estar preocupados com as seguintes variveis: A documentao existente. O volume de trabalho. Os recursos utilizados. Os tempos de execuo. Os custos envolvidos. O fluxo do processo. Os fatores crticos de sucesso. A tecnologia da informao (TI) utilizada.

Desenvolvimento da Metodologia
ANLISE DO PROCESSO Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes.
No levantamento O que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Por que feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo? Na anlise O que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Qual deveria ser esse volume de trabalho? Qual deveria ser o custo?

Desenvolvimento da Metodologia
ANLISE DO PROCESSO

Nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo: Anlise crtica do levantamento. Elaborao do fluxograma do processo atual. Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo. Anlise do fluxo do processo.

Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada.

Desenvolvimento da Metodologia
APERFEIOAMENTO DO PROCESSO elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. Definio do novo fluxo Nessa etapa feita a modelagem do novo fluxo. Definio de novas funes Ao redesenhar um processo, pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Definio da Tecnologia de Informao (TI) Essa etapa do trabalho deve ser iniciada quando a definio do novo fluxo do processo tiver sido concluda, evitando o risco de informatizar baguna.

Desenvolvimento da Metodologia
APERFEIOAMENTO DO PROCESSO

Aprovao do novo processo Implica convencer os executores e a administrao de que o novo processo em proposio, ema vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa. Normatizao do novo processo Normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividades de um processo. Implantao e implementao do novo processo Implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos existentes. Implementao dar execuo ao que foi projetado e implantado. Gerenciamento do novo processo workflow Fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado, para verificar sua eficincia e eficcia.