Formulacin de una estrategia

Parte2 Jos Antonio Lara Guerra

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Como se a comentado, la alta direccin tiene a su cargo la formulacin de estrategias a nivel corporativo o estrategias de mltiples negocios para lograr una sinergia sostenible en la organizacin reuniendo unidades de negocin que puede ampliarse a travs de un conjunto diversificado de industrias.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Una estrategia a nivel corporativo bien concebida gua los esfuerzos de los ejecutivos corporativos para que gestionen sus carteras de negocios de manera parecida a aquella en la que los objetivos de un fondo mutuo guan las decisiones de los altos ejecutivos.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Objetivos de crecimiento: Se decide la constitucin de una cartera corporativa de mltiples negocios para mejorar el crecimiento de su compaa, los administradores pueden lograr su objetivo de mltiples maneras.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Integracin horizontal: En esta estrategia la empresa procura crecer adquiriendo empresas competitivas en su misma lnea de negocios. Como ventaja esta el rpido aumento el tamao de las ventas, los beneficios y la cuota potencial de mercado de una organizacin.

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Integracin vertical: En esta estrategia la empresas busca crecer mediante la adquisicin de otras organizaciones en su canal de distribucin.
Cuando una empresa adquiere a sus proveedores se llama integracin vertical descendente Cuando adquiere otras empresas que estn ms prximas al usuario final, se conoce como integracin vertical ascendente.

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La integracin vertical otorga un mayor control sobre la lnea de negocios y aumenta los beneficios mdiate una mayor eficiencia.

Proveedor

Empresa

Distribuidor

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Diversificacin: En esta estrategia, una compaa intenta crecer adquiriendo empresas en ramas industriales o lneas de negocio que son nuevas para dicha compaa.
Si la empresa adquirida dispone de tecnologa de produccin, productos, canales de distribucin y/o mercados similares a los de la empresa compradora se denomina como diversificacin relacionada. Cuando la empresa adquirida se encuentra en una lnea de negocios totalmente diferente se le denomina diversificacin no relacionada.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Evaluacin del riesgo: El impulso para expandirse ms all de un nico negocio y, por consiguiente, la necesidad de una estrategia de mltiples negocios, suele tener como resultado el deseo de una compaa de extender sus riesgos ms all de una sola rama industrial

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Pericia especial: Las organizaciones procuran a veces constituir carteras de mltiples negocios con el fin de explorar alguna pericia especial que creen poseer y que podra agregar valor a una empresa que adquieran en otra actividad industrial.

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Estructura industrial: Antes de crear una cartera de mltiples negocios, la organizacin debe considerar cuidadosamente la estructura de la industria en que planea introducirse, poniendo especial atencin en la posibilidad de desarrollar en esa industria una ventaja competitiva sostenible.

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Matriz BCG Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca. b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Despus de representar grficamente cada uno de sus negocios en la matriz de cuotas y crecimientos, al siguiente paso es evaluar si la cartera es saludable y equilibrada: un cierto numero de estrellas y de vacas y no demasiados signos de interrogacin y perros. En funcin de la posicin de cada negocio la empresa puede formular para este equilibrio cuatro objetivos estratgicos basicos

Formulacin de la estrategia a nivel corporativo

Crear cuota de mercado: este objetivo es apropiado para signo de interrogacin que tienen que aumentar sus niveles de participacin para convertirse en estrellas. Mantener la cuota en el mercado: Este objetivo es apropiado para vacas con solidas posiciones competitivas. El efectivo generado por las vacas maduras presta un apoyo critico para otros negocios y para financiar innovadores. Cosechar: La cosecha implica extraer de un negocio la mayor cantidad de efectivo, permitiendo incluso una declinacin de la cuota de mercado en caso de ser necesario. Las vacas dbiles que no dan indicios de tener futuro promisorio son candidatos para la cosecha, como los signos de interrogacin y los perros Desinvertir: La desinversin implica vender o liquidar un negocio para invertir ms provechosamente los resultados en otros negocios. La desinversin en apropiada para los perros y signos de interrogacin en los que no merece la pena invertir para mejorar sus posiciones.

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Fortalezas

Oportunidades

F O D A

Debilidades

Amenazas

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA

a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA

b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA

c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA

d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Formulacin de estrategias con el anlisis FODA