INTRODUCCION

Hace ms de 25 aos la academia y la industria empezaron a hablar del servicio al cliente como fuente de diferenciacin y generacin de ventajas competitivas. Sin embargo, el tema no ha pasado de ser una moda y, ms all del desarrollo de teoras para el mejoramiento de este factor, en nuestro medio, la mayor parte de las empresas no realizan modificaciones en sus esquemas de funcionamiento que le permitan al cliente experimentar un cambio real en su vida cotidiana con respecto a la experiencia de adquirir un producto o servicio.

La siguiente historia fue publicada por un diario ingls hace ms de 15 aos y narra, a partir de cartas entre el cliente y la empresa, la experiencia de un hombre que realiz una peticin en el hotel donde se hosped. La primera comunicacin la realiz con la seora de la limpieza.

Estima seora:
Por favor, no deje ms jaboncitos en el bao porque he trado mi propio jabn marca Dial tamao familiar. Por favor, llvese los seis jaboncitos que estn sin abrir en el botiqun, as como otros tres que estn en la jabonera de la ducha, porque me estn molestando. Gracias, Sr. Bergman La siguiente fue la respuesta: Estimada habitacin 635: Yo no soy la limpiadora habitual; ella volver el da jueves porque hoy tuvo el da libre. Saque los tres jabones de la jabonera de la ducha como usted me haba pedido. Ya saque los seis jaboncitos que estaban en el botiqun y los puse sobre los pauelos desechables en caso de que usted cambiara de idea; por lo tanto solo quedan tres jaboncitos que deje hoy de acuerdo con las instrucciones de la gerencia, segn las cuales, tengo que dejarle tres jabones cada da. Espero que esto sea lo que usted deseaba. Katty Suplente

Estimada empleada: Espero que usted sea la limpiadora habitual de mi habitacin. Aparentemente Katty no le explic que yo le haba mandado una nota respecto de los jaboncitos. Cuando volv a mi habitacin encontr que usted haba agregado tres jaboncitos Camay en el estante de mi botiqun. Yo me voy a quedar en el hotel durante dos semanas y traje mi propio jabn familiar, as que no necesito los seis jaboncitos que me han dejado en el botiqun. Me molestan cuando me afeito, me lavo los dientes, etc. Por favor, llveselos Sr. Bergman

Estimado seor Bergman: Yo tuve el da el mircoles pasado. Entonces la chica sustituta dejo tres jaboncitos del hotelsiguiendo las instrucciones de nuestro gerente yo me lleve los seis jabones que le estaban molestando en su botiqun y los puse donde estaban su botiqun familiar Puse el jabn familiar dentro del botiqun para su comodidad. No me lleve los seis jaboncitos gratuitos que siempre estn puesto dentro del botiqun para todas las personas recin llegadas al hotel, los cuales usted no objet el da de su llegada. Por favor, hgame saber si puedo ayudarle en algo ms. Su chica habitual de limpieza, Dorothy

Estimado seor Bergan: El gerente sustituto, seor Ken Seder, me informo esta maana que usted lo haba llamado anoche dicindole que no estaba satisfecho con el servicio de las chicas de la limpieza. Yo he asignado una nueva chica a su habitacin. Espero nos disculpe por cualquier inconveniente que le hayamos podido causar. Si tiene una queja en el futuro, por favor, contcteme y as yo me podr ocupar personalmente de usted. Llame al nmero 1108 entre las 8 de la maana y 5 de la tarde. Muchas gracias.
Kelly Carmel

Supervisora Un paso adelante Estimada seora Carmel. Me es imposible contactarla por telfono porque mis obligaciones me hacen dejar el hotel a las 7:45 de la maana y no regreso hasta las 6:00 de la tarde. Por eso anoche llame al seor Ken Seder. Usted ya haba salido y solamente le ped al seor ver si el poda hacer algo al respecto de esos jaboncitos. La nueva chica que usted ha asignado seguramente pens que yo era nuevo en l hotel, puesto que me dejo otros tres jaboncitos. En cinco aqu he acumulado 24 jaboncito. Por qu me estn haciendo esto? Sr. Bergman Estimado seor Bergman: Su chica de limpieza ha recibido instrucciones de no entregar ms jabn en su habitacin yde llevarse todos los jabones . Si puedo asistirlo en otra cosa, por favor, llame al 1108 entre las 8 de la maana y las 5 de la tarde. Kelly Carmel Supervisora

Estimado seor Ken Seder: Est Faltando mi jabn tamao familiar: Todos los jabones fueron retirados de mi habitacin, incluyendo mi jabn familiar. Yo llegue anoche tarde y tuve que pedirle al botones que me trajera cuatro jaboncitos Cashmere boutquet. | Sr Bergmam Introduccin Estimado seor Bergman: Le he informado a nuestra supervisora general Kelly Carmel acerca de su problema con los bajones. No puedo entender por qu no haba ningn jabn en su habitacin, puesto que las mucamas reciben la instruccin de dejar tres jaboncitos cada vez que limpian la habitacin. Esta situacin va ser corregida de inmediato; por favor, acepte mis disculpas por el inconveniente. Ken Seder Gerente asistente Estimada seora Kelly Caramay. mel: Quin demonios dejo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin? Regrese a mi habitacin a noche y encontr 54 jaboncitos no quiero 54 jaboncitos Camay. Quiero en nico jabn tamao familiar que yo traje. Se da cuenta de que yo tengo 54 jaboncitos Camay en mi habitacin y todo y todo lo que quiero es mi jabn personal Dial? Por favor, devulvame mi jabn. Sr. Bergman

Estimado seor Bergman: Usted se quej porque haba demasiado jabn en su habitacin, as que lo hice retirar. Luego se quej ante el seor Seder de que le faltaba todo el jabn en su habitacin , as que yo personalmente le devolv los 24 Camay que haban sido sacados, ms los tres que deba recibir diariamente. Yo no se nada sobre los cuatro jabones Cashmere bouquet. Obviamente su mucama no saba que yo le haba devuelto los 24 jaboncitos, asa que ella tambin le trajo otros 24 Camay , adems de los tres Camay que les corresponde diariamente, segn las instrucciones de la gerencia. No s de donde se le ocurri la idea de que este hotel tiene jabones familiares marca Dial. Logre ubicar un jabn familiar marca Ivory que le deje en su habitacin. Kelly Carmel Supervisora Estimada seora Carmel: Esta es apenas una breve nota para ponerla al da sobre mi ms reciente inventario de jabones. En este momento poseo en un estante debajo del botiqun 18 Camay en cuatro pilitas de cuatro y una pilita de dos; sobre la caja de los pauelos, once Camay en dos pilas de cuatro y una pila de tres ; sobre la cmoda de la habitacin , una pila de tres Cashmere bouquet, una pila de tres Ivory grandes y ocho jabones Camay, en dos pilas de cuatro. Dentro del botiqun hay Diez Camay en dos pilas de cuatro y una de dos: en la jabonera del bao hay seis jabones Camay, muy blandos; en la esquina nordeste de la baera un Cashmere bouquet apenas usados; en la esquina noroeste, seis jabones Camay, en dos filas de tres. Por favor, pdale a Katty que cuando limpie la habitacin se asegure de que las pilas estn bien formadas y desempolvadas. Tambin sugiero que observe el espacio junto a la ventana: ese lugar no est siendo usado y ser un excelente lugar para colocar ms jabones. Un punto ms. He comprado otro jabn familiar marca Dial que estoy guardando en la caja de seguridad del hotel a fin de evitar mayores malentendidos.

Capitulo 1 Por qu el servicio al cliente hoy? Qu es servicio al cliente?

Cundo fue la ltima vez que escucho la fase el cliente siempre tiene la razn? Ayer? Esta maana? Hace tanto tiempo que esta palabra forma parte del lxico empresarial. Que el tema del servicio tendra que estar resuelto. Los taxis llegaran efectivamente a los cinco minutos de haberlos pedido va telefnica, los establecimientos pblicos contaran con estacionamiento para todo tipo d vehculos (carros , motocicletas o bicicletas) y no sera descabellado solicitar un diseo personalizado al adquirir un apartamento nuevo. Sin embargo, ni el taxi lega, ni la bicicleta se puede estacionar cerca del estacionamiento ni en apartamento puede fabricarse de acuerdo a lo que siempre habamos soado. El cliente , en realidad , no tiene la razn y no ocupa un lugar importante en la estructura de la organizacin . Estamos ante una combinacin de palabras que a fuerza de uso y la reiteracin se han vaciado de significado. Algo como un te amo de un postal gratuita del internet . En el 2010, durante la celebracin de expomanagementr en Mxico , Tom Peters , no de los conferencistas ms reconocidos en temas gerenciales , anuncio a los asistentes que si esperaban algo nuevo en su conferencia con respecto a la charla que haba brindada hacia cuatro aos, lamentaba desilusionarlos: Desde hace 20 aos venimos trabajando con la empresas en el tema del servicios pero aun no podemos resolver este tema. La industrias aun no ha comprendido que el servicio no es una moda sino la razn de ser de las organizaciones, aseguro.

Paso medio siglo para que la industria entendiera la importancia de pensar en el cliente antes que en el producto.
Recientemente, en los aos 90 , como veremos en el repaso de las tendencias gerenciales, aparece el cliente y el modo en que la empresa se relaciona en el como elementos clave en la generacin de valor y , por supuesto, de crecimiento sostenido. Pero qu es el servicio al cliente? No se puede olvidar que durante aos , y antes todo un pas con una marca brecha econmica, la palabra servicio tenia una connotacin negativa porque se acercaba , al menos en el imaginario de las personas, al servilismo. Esa concepcin muchas veces jugo en contra de las buenas intenciones de las empresas. Qu poda hacer el gerente de una tienda de calzado si un empleado se senta menospreciado al tener que agacharse para ayudarle al cliente a acomodarse un zapato? Mas all de la respuesta obvia que aparece ante esta situacin ( llamarle la atencin, entrenarlo) , tuvieron que pasar aos para que operara un cambio en la cultura de las personas y el servicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejerca , y mucho mas tiempo para que se concibiera como la razn de ser de las organizaciones. Un segundo momento ocurri cuando el servicio se entendi exclusivamente como un subministro que provea una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bien inmaterial. Sectores como lo de trasporte, comunicaciones, turismo y comercio , entre otros, se dedicaban especialmente a esta actividad econmica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes. No obstante, la dcada de los aos 80 . con un Boom de dispositivos electrnicos , impulso el desarrollo de una rea de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial: Asegurar un acompaamiento al cliente una vez adquirido el producto. Tal promesa no solo sirvi como factor determinante en la decisin de compra, sino que se convirti en una herramienta para generar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por las compaas. Y es que una empresa que adquira el compromiso de respaldar al cliente , ms all de la garanta de reparacin por un tiempo definitivo , era sinnimo de responsabilidad cumplimiento.

 En los aos 50 empiezan aparecer las tendencias gerenciales: modelos de administracin que eran concebidos como frmulas para hallar el xito empresarial mediante la aplicacin de ciertos mtodos que transformaban la concepcin organizacional de las compaas. Estos modelos surgieron de la mano de reconocidos acadmicos que plasmaron sus ideas en libros tericos y expusieron alrededor del mundo su visin gerencial de una modo tan convincente que lograron acaparar la atencin de los lderes empresariales hasta convertirle en una tendencia administrativa. Si bien considero que estos modelos le aportaban valor a la empresa y eran y era utilidad a la hora de proyectarlos objetivos de la organizacin, las aparicin de nuevas teoras o su aplicacin de incorrecta llevo en muchos casos a la confusin y desinters por estas propuestas. NO obstante, algunas de ellas llegaron a convertirse en punto de partida para modelos que perduran hasta el da de hoy . Aqu realizamos un repaso por las ms reconocidas en cada dcada a partir de 1950.

 Ideada por Douglas McGregor y plasmada en su libro El lado humano de las organizaciones, esta teora plantean que los gerentes pueden tener dos maneras excluyentes de observar el comportamiento humano, especficamente , de sus empleados. La primera , llamada X, agrupa a los directivos que conciben la gestin del talento humano. La importancia de esta teora radica en que por primera vez se realiza un enlace entre los objetivos individuales con los corporativos y el empleado adquiere un papel fundamental dentro de la organizacin, no solo responsable de su actividad sino como agente de cambio.

 Es un programa diseado por Peter F: Drucker que consiste en establecer los objetivos de la organizacin de la forma mancomunada entre en los lderes y los empleados , con miras a construir una estrategia empresarial que permite identificar el conjunto de resultado fijados a mediano a corto y mediano plazo, as como las estrategias que se pondrn en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, se proponen los mtodos para realizar un se seguimiento del rendimiento del personal y la evaluacin de su desempeo. No obstante, Drucker es enftico al sealar que su programa es sostenible solo si va acompaado de una comunicacin eficiente entre las diferencias reas de la organizacin donde se refuerce divulgacin de estos objetivos y de las estrategias para alcanzarlos.

AOS 60
Gerencia matricial
Es un tipo de organizacin que combina dos estructuras dentro de la empresa. Por una parte , se encuentra el esquema convencional en el cual cada empleado responde a un director de su rea , aunado a una segunda confirmacin que se configura de acuerdo con el proyecto a desarrollar. En la prctica cada empleado responde ante el jefe de un proyecto particular y ante el director del rea para la cual se desarrolla dicho producto o servicio. Dentro de las ventajas d este esquema esquema se puede mencionar la facilidad para resolver problemas de produccin puntuales pues se cuenta con un equipo interdisciplinario en cada proyecto. Por otra parte, permite bajar los costos operativo pues se asigna el nmero de personas indispensables para desarrollar cada producto.

Este sistema surge en Japn como respuesta a la necesidad primordial del pas de competir en los mercados internacionales para restablecer su economa de posguerra . Dada la escasez de recursos naturales que obligaba a la importacin de materia prima para la produccin , los lideres empresariales desarrollaron un modelo con el cual la empresa debera satisfacer las necesidades y expectativas tanto del cliente como de sus empleados, sus accionistas y la sociedad en general. Por esta razn, el concepto de calidad total realiza una diferenciacin entre dos tipos de clientes: el externo, entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisicin de una bien producido por la empresa. De aqu, el segundo fundamento de la calidad total: el mejoramiento continuo . Por ello, Ishikawa propone el desarrollo de circulo de calidad : grupos compuestos por voluntarios de una misma rea que tiene como objetivo exponer y dar solucin a problemas operativos.

A medida que el modelo de calidad total se difundi , surgieron nuevas herramientas complementarios que lo convirtieron en un sistema complejo. Entre otros, se pueden mencionar los aportes de Taiichi Ohno , el ingeniero gracias al desarrollo del sistema Justo in time logro convertirse en le vicepresidente ejecutivo de Toyota .dicho sistema permite entregar al cliente el producto requerido , en el momento oportuno , mediante un adecuado sistema industrial donde se optimizan los procesos y se eliminan los inventarios voluminosos.

Aos 80 Reingeniera
Este enfoque propone observar , redisear y modificar radicalmente en sus procesos de negocios con el objetivos de alcanzar logros contundentes. Se trata de un sistema creado por Michael Hammer James Champy quienes consiben a ala empresa como el resultado de la alimentacin una serie de actividades para obtener determinado bien de consumo. Una de las claves de la reingeniera es que parte de cero, es decir , desmonta los paradigmas de servicios o produccin y genera una nueva propuesta a partir de la pregunta en el entorno competitivo que existe hoy

 Es un modelo de gestin basado en la administracin de las relaciones con los clientes que hoy se realiza atraves de un software tambin llamado CRM. El surgimiento de este tipo de administracin basada en la relacin con los clientes se dio primero como una necesidad de administrar los contactos e identificar oportunidades de negocios; que integra la informacin obtenida de diversos frentes: servicio al cliente, equipo de ventas , recepcin, etc. Mediante este tipo de administracin , el cliente se configura como el fundamento del negocio , si bien es indispensable contar con el software adecuada para adelantar este tipo de gestin , existe esquemas de alquiler demanda que facilitan el acceso estos programas.

 W. Chan Kim y Renee Mauborgne desarrollaron una estrategia que tiene como punto de partida la premisa de que durante dcadas las empresas se han encarnizado en una lucha para sostener un crecimiento rentable mediante la aplicacin de diversos modelos gerenciales. Kim y Mauborgne sostenien que en vez de intentar sobre vivir , las empresas tienen que crear un ocano azul mediante un mtodo de formulacin estratgica que permita realizar una propuesta de tal valor al cliente que la oferta de la competencia se vuelva irrelevante. En la cuarta fase se elabora la nueva propuesta , en al cual se mezcla o se crean nuevos factores de diferenciacin dentro de la industria y dems, se canalizan los recursos hacia los aspecto que el cliente valora.

Lean Six Sigma

Es la combinacin de dos metodologas para optimizar procesos que se enfocan en la disminucin de los defectos y la reestructuracin de los defectos y al restructuracin de los mismos para responder con mayor agilidad a las necesidades de los clientes. El sistema Lean Manufacturing propende por la reduccin de los siete tipos de dispersin mas comunes en la industria manufactureras para producir en corto tiempo una cantidad de productos variados de acuerdo con la demanda y no con los esquemas previamente fijados por la organizacin. Six Sigma por su parte es un sistema desarrollado al interior de Motorola que se basa en la reduccin de las fallas en al entrega de un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por milln de oportunidades.

El proceso para el cumplimiento de cada uno de estos procesos sigue cinco pasos caracterizacin.
. Definir el problema .Medir y recopilar informacin .Analizar dicha informacin .Mejorar los procesos a partir del anlisis anterior .Controlar los procesos y las mejoras

Por qu es tan importante el servicio al cliente hoy?

En una investigacin realizada por el Technical Assistance Research Program. TARP , en la cual se consultaron 400 corporaciones de los Estados Unidos , Japn y Europa, se logr determinar las razones por las cuales no regresan los clientes:

.Porque se mueren: 1% .Porque se mudan de sitio: 3% .Porque desarrollan nuevas amistades: 5% .Por razones de competitividad: 9% .Por insatisfaccin del producto: 14% .Por que los empleados tuvieron una actitud de indiferencia hacia el cliente: 68%

Ejercicio de diferencia de mercado

Para que ejercicio sea lo mas grafico posible , supondremos que nuestra empresa es un fabrica de confeccin d uniformes para la escuela que lleva 15 aos en el mercado y que tiene una participacin importante en el segmento. Piensa en los factores que caracterizan a la compaa y que lo diferencian del resto de competencia: .cumplimiento .Calidad del producto .Diseo .Precio .Talente humano .Presentacin del producto .Servicio .Innovacin del producto .Logstica .Responsabilidad .Tecnologa .Compromiso .Dinamismo .Posicionamiento

LA IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS EN CIFRAS.

Un estudio de la universidad Cambridge encontr que En 44% de 1500 de clientes en resultados recogi a ser negocios con una institucin financiera por la facilidad para hacer negocios con ellas. La cantidad del personal de servicio fue la razn con un 28%. En otras palabras la facilidad para hacer negocios con usted y el buen trato conquistan el 72% de los clientes. Las organizaciones que ganaron la mayor participacin en los ltimos 10 aos fueron catalogadas por sus clientes como las mejores en cantidad de servicio. El estudio de impacto de la estrategia para el mercado limitado PIMS, por sus siglas en ingls, desarrollado por instituciones de la planeacin estratgica, revela que en las empresas que prestan mejores servicios cobran el 9% ms por sus productos y crecen dos veces ms rpidos. La buena prestacin del servicio les asegura a las empresas un 6% ms de participacin en el mercado cada uno.

Por qu es tan difcil prestar un buen servicio?

Puede que las estadsticas revelen un pensamiento que usted ya tena acerca de la importancia del servicio, pero la pregunta sobre la dificultad q enfrentan las empresas para desarrollar programas para fortalecer esta rea sigue en pie. El problema fundamental del servicio es que es intangible. Como los veremos en la tabla comparativa que aparece a continuacin. Si bien puede realizarse todo un entrenamiento previo para que su cantidad se maximice en el momento de prestarlo donde el servicio se fabrica y queda a disposicin del cliente. Por esa misma razn no hay como demostrar la cantidad del servicio. Ms all de las sugerencias que pueden dar otros clientes cuando una persona llega por primera vez a la empresa no es posible garantizarle que ser atendido por diligencia i eficacia por que lo que interesa vender al fin y al cabo no es un bien tangible si no la esquina de dirigirse a un establecimiento con lindo mobiliario y buena msica, por ms que la cerveza y su temperatura son las mismas. El servicio agrega valor a la gente , paga por ello.

Servicio

Producto tangible

Cuando se concibe
Donde se concibe Que obtiene el cliente Como se demuestra su calidad

En el instante de prestarlo Frente al cliente

Una experiencia

En el momento de disearlo En la planta de produccin Un objeto tangible

No se puede mostrar Con una muestra de por anticipado su produccin

 Una investigacin publicada en el libro Calidad total en la gestin der servicio , en la que se consult a las 100 empresas mas importantes des sector, identifico que los siguientes eran los problemas mas importantes que se presentaban. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos. Discrepancia entre la precipitacin de los directivos sobre los expectativas del usuario y las especificaciones de la calidad del servicio C. Discrepancia entre especializaciones de calidad y la presentacin del servicio. D. Discrepancia entre el servicio que se presta y la comunicacin externas cobre las caractersticas de la presentacin.

Problema 1. Expectativas de los usuarios vs percepciones de los directivos Inexistencia de la cultura orientada a la investigacin de marketing. -Insuficiente investigacin de mercado. -Uso inadecuado de los resultados de la investigaciones: los resultados no se comunican si no que se quedan en el departamento de marketing. -Falta de interaccin entre los directivos y los usuarios. .Inadecuada comunicacin vertical ascendente. .Diferencia en el compromiso que asume la direccin con al calidad de servicio. .Errores de estndares para la ejecucin de las tareas. .Ausencia de objetivo.

Problema2. Discrepancia entre la percepcin de los directivos sobre las expectativas del usuario y las especificaciones de la calidad del servicio.

Diferencia entre el compromiso de cumplir con estndares Percepcin errnea acerca del servicio :no se puede estandarizar porque es muy variable.

Problema 3: las especificaciones en la calidad de los servicios y a la presentacin del mismo.

.Ambigedad de funciones . .falta de sentido de trabajo en equipo.

. Deficiencia sobre la comunicacin horizontal. .Deficiencia entre la poltica y los procedimientos.

De quin depende el servicio al cliente?

Como se puede observar , el servicio al cliente no es una actividad que le corresponde exclusivamente a los empleados que tienen contacto suficiente con los usuarios. Al contrario, una verdadera estrategia de servicio al cliente que pretenda desencadenar el potencial del servicio debe desarrollarse desde la gerencia como un programa de irrigue todos los niveles de la organizacin. Planeacin estratgica. Solucin de problemas complejos circulo de calidad. Herramientas estadsticas. Liderazgo Entrenamiento para facultar Gerencia de procesos Trabajo con los proveedores Creacin de una nueva cultura Plan de sugerencias Estandarizacin y normalizacin Gestin ambiental.

 Estos elementos suponen una cambio en la cultura organizacional que, desde luego, debe empezar con el ejemplo y la normalizacin de la gerencia para que logre entenderse como una estrategia . Entendemos el servicio como un principio que debe orientar todas las polticas de la organizacin y como un sinnimo exclusivo de un empleado sonriente y de buenos modales: la amabilidad no se traduce necesariamente en eficiencia . Los siguientes caso nos ayudaran a ilustrar esta idea.
A

eficiencia

Amabilidad

El caso A, muy amable pero poco eficiente, corresponde a la operadora de un call center que, despus de saludar amablemente al cliente, agradecerle por comunicarse y pedirle, por favor, sus datos actualizados (correo electrnico, direccin, telfono), le informa que para atender su solicitud debe dirigirse a otra rea de la compaa, llamar en determinados horarios o enviar una carta. Puede comunicarlo directamente? No tiene que colgar y realizar de nuevo la llamada. Al final, el cliente ha desperdiciado 15 minutos de su tiempo, el problema sigue sin resolver y la empresa se queda con los datos actualizados. Un cliente con derecho a sentirse frustrado? Claro que si. 100 puntos de amabilidad y cero de eficiencia.

El caso B, muy eficiente pero cero amable, todo lo contrario. Una persona necesita averiguar la ruta de colectivo que debe tomar para ir a su casa. Como no sabe a quin preguntarle, se dirige a un local donde venden dulces y cigarrillos, saluda al tendero y cuando est a punto de hacerle la pregunta, este lo frena dicindole: Es su turno?, otras personas llegaron primero . Paciente, la persona espera y, tras cinco minutos, el tendero le da una indicacin completa sobre los buses que pueden llevarlo. Eficiencia, si, pero esta persona probablemente no se senta tan regaada desde hace tiempo.

 Ahora bien: que la empresa se oriente hacia el servicio no quiere decir que sus empleados se dediquen exclusivamente a resolver las dudas del cliente y desatiendan sus funciones. Lo ideal es que cada colaborador maximice su desempeo y logre cumplir a cabalidad con las labores que se le encomiendan. En otras palabras, se debe maximizar la eficiencia. Por supuesto, los jefes de cada seccin y, en escala vertical, los directores de las secciones y los gerentes, deben combinar su poltica con un programa de liderazgo que permita facultar a los empleados para que estos se animen a tomar decisiones incluso si estn por fuera de su supuesto campo de accin.

 Este es uno de los puntos determinantes en la estrategia del servicio. Pregntese: Quin lo hace mejor: el gerente de una cadena de restaurantes que divide su tiempo para seleccionar personal, dirigir el rea de compras y administrar los recursos entre otras cosas o un gerente que ha formado un equipo confiable que le permite delegar funciones y llevar una vida ms tranquila? De un modo errneo se piensa que entre ms decisiones se tomen ms alto es el cargo que se ocupa, pero en realidad funciona al contrario: entre mas se delegue, el gerente, los colaboradores y, por supuesto, la organizacin crecen ms. Se debe trabajar capacitacin y el fortalecimiento de la autoridad de los empleados con el objetivo de que estos tengan la posibilidad de emprender acciones inmediatas para satisfacer al cliente. Esto significa motivar en todo el equipo humano una actitud de pro actividad que lleve a sentir a sus integrantes que las soluciones estn en manos de cada uno de ellos.

El ejercicio de facultar requiere de tolerancia. El error de un empleado puede ayudar a detectar problemas en la organizacin.

Sin embargo, este modelo requiere del establecimiento de unas guas de apoyo que faciliten la identificacin de las situaciones en las cuales el empleado podra estar atravesando el lmite de sus funciones. Lo ideal es que atreves del desempeo de cada colaborador, dentro de la organizacin se identifiquen los empleados que pueden ejercer en mayor o menor medida la labor de tomar decisiones inmediatas. Del mismo modo, el trabajo en equipo permite guiar de manera permanente el desempeo de todos los colaboradores.

Emprender un programa de liderazgo Definir una visin Definir y divulgar una estrategia del servicio Compartir informacin Elaborar una lista de posibles situaciones en diferentes areas de trabajo y analizar cmo podran enfrentarse. Elaborar un mecanismo de premiacin a los empleados Determinar los limites de accin Evaluar peridicamente las decisiones tomadas por los empleados Divulgar la informacin obtenida en dichas evaluaciones.

La calidad
El concepto bsico de la calidad reza que es el conjunto de propiedades inherentes a un producto o servicio que le confieren la capacidad para satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los clientes en forma continua y de manera constante. Esta ltima palabra hace referencia al bajo nivel de variabilidad que debe tener un servicio. Si algunas veces es satisfactorio y otras veces desastroso, la calificacin no llega al 50% sino al 10% porque la calidad requiere estabilidad.

 En el ao 1991, el empresario sueco Jan Carlzon publico un libro llamado. El momento de la verdad, donde expuso un modelo de gestin basado en el tratamiento adecuado de todas las situaciones en las cuales el cliente entra en contacto con la empresa, ya sea con los empleados (de modo personal o por medio de recursos como un correo electrnico) o mediante el acceso a sus instalaciones. Estas ocasiones son denominadas por Carlzon como momentos de verdad porque es en esos instantes donde el cliente se forma una opinin sobre la calidad del servicio y, por ende, de la empresa.

 La funcionalidad es una caracterstica que en los mercados de hoy se da por descontada. Un automvil se vende por una promesa que supera con creces la simple posibilidad de transportar a una persona de una lado a otro. Los valores asociados a su posesin disparan ms hacia la emocin que a la inteligencia racional. El acceso a una vida de mayor libertad, la facilidad de viajar en familia con seguridad o el sueo de explorar parajes lejanos son solo algunas de las caractersticas que los empresarios del sector automovilstico usan para promocionar sus productos hoy. No es un automvil con un equipo de sonido amplificado en las cinco puertas, es la posibilidad de pasear con los amigos y escuchar la msica de moda lo que se venden. No es un simple y llano producto de acero y latn; es una experiencia.

El servicio al cliente es el mejor vehculo para traspasar el umbral de la calidad deseada y llegar a la calidad inesperada

En el desarrollo de su actividad comercial, toda empresa lleva a cabo una serie de procesos y establece responsables para cada uno de ellos, el modo en que se coordinan estas acciones y cmo se establecen las relaciones entre gerentes y empleados responde a una estructura organizacional que cumple la misma funcin de un esqueleto: sostener los diferentes sistemas que dan vida al organismo y proteger a aquellos componentes sensibles, que en una organizacin pueden ser, entre otras, el rea de recursos humanos, de control de calidad o el departamento de ventas.

 A lo largo de los aos la teora administrativa ha desarrollado diferentes modelos organizacionales que le permiten a las empresas adaptarse a los cambios que la tecnologa, las polticas econmicas y las exigencias del mercado introducen en las formas que se hacen negocios. Los siguientes son los modelos ms difundidos. Algunos de ellos son aplicados en la actualidad con algunas modificaciones.

 Se organiza en torno a la labor que desarrolla cada rea: marketing, produccin, finanzas, etc., todos dependientes de una gerencia general y con otros departamentos a cargo como compras y ventas. Este modelo facilita la especializacin de los jefes de cada rea porque les permite dedicarse exclusivamente al cumplimiento de las metas especficas de su sector.

 Cuando las empresas diversifican su portafolio o empiezan a atender clientes en muchas regiones o pases, se hace indispensable crear grupos interdisciplinarios que manejen todos los procesos relacionados con determinado producto o mercado a fin de dar mayor celeridad a los requerimientos que se presentan. Al contar con el personal idneo, estos equipos tienen mayor autonoma para disear, producir y comercializar sus bienes.

 Es la mezcla de los dos modelos anteriores. Como lo vimos en el primer captulo, es una organizacin que mezcla dos estructuras de mando. Por una parte, existe una divisin general de la empresa, basada en las funciones que desarrolla cada rea y, por otra, una disposicin horizontal que responde a proyectos particulares. As, en cada unidad de negocio se combinaban las habilidades especficas de los empleadas y se concentrada en la ejecucin de una propuesta particular.

 Si bien es un modelo complejo, resulta eficaz para desarrollar propuestas y solucionar problemas puntuales, ya que la versatilidad del equipo aprovecha al mximo la experiencia de los colaboradores frente a sus reas especficas de trabajo.

 Cuando observamos los anteriores modelos podemos detectar que hay en ellos gran funcionalidad, un mecanismo aceitado para que cada empleado sepa en qu lugar de la compaa est parado, quienes son sus jefes inmediatos, a que equipo pertenecen y; en ltimas, qu rango de autoridad y jerarqua posee. Un esquema desconocido por el cliente, supuesta razn de ser de la empresa, donde se prioriza la posicin de los accionistas y directivos y se dejan ltimos peldaos aquellos que entran en contacto con los compradores: el rostro amable de la compaa.

Al igual que en tema de estrategia organizacional, ms all del esquema gerencial con el cual se pretenda trabajar, lo ms importante es el papel que desempaa el cliente dentro del esquema de la compaa. No se trata simplemente de dibujar la pirmide sino de volverla realidad. El segundo gran problema aparece tambin en pleno partido. Un jugador del equipo se acerca cojeando al encargado de administracin porque tiene un problema con sus zapatos, dice que debe cambiarlos por unos ms grandes, pero este le responde: Pseme tres cotizaciones y en un mes le defino. Pero cmo puede ser si est en medio del juego? Y por ltimo, tenemos el problema de los entrenadores que aun no asumen que su papel se ejerce fuer de la cancha y no dentro de ella. Son aquellos que gritan desde la banca y que desconfan de las decisiones que puedan tomar los jugadores por s mismos. En las empresas este punto muerto se soluciona con capacitacin. El cuerpo tcnico est exclusivamente para apoyar la definicin de una estrategia, para motivar a los jugadores, para fomentar el liderazgo, pero no parar jugar. No podemos olvidar que los partidos no los ganan los tcnicos ni los gerentes, sino los equipos; son ellos los que da a da se enfrentan al cliente y por lo tanto son los encargados de resolver cada una de las situaciones.

 La incorporacin de una estrategia de orientacin al servicio implica un cambio profundo en la cultura organizacional, que debe concertar la participacin de cada uno de los colaboradores de la empresa. Si bien el compromiso principal debe asumirse desde la gerencia, es de vital importancia que se realicen jornadas peridicas en las cuales se divulguen las polticas las polticas de calidad en el servicio y los nuevos empleados comprendan cual es el enfoque que se pretende dar a la organizacin.

En el cuadrante I se encuentra las personas que no realizan una planeacin adecuada, aquellas que viven al lmite que viven al lmite y ocupan el da a da en la resolucin de pequeos problemas o crisis que, si bien son importantes y urgentes, no le aportan significativamente al desarrollo en esta situacin piensen que no sobra tiempo para programar sus actividades ni para pensar en el futuro.En los cuadrantes III y IV aparecen los desorientados de la tabla porque, en el primer caso, el tiempo se dedica a la resolucin de problemas que no son importantes, pero que dad su inminencia deben ser resueltos en la brevedad y; en el segundo (cuadrante IV), en las situaciones que no son importaciones ni urgentes el tiempo est dedicado a actividades que no lo traen ningn beneficio a la empresa en el corto ni el mediano plazo. El segundo cuadrante es el de la planeacin estratgica, el reconocimiento de nuevas oportunidades y la prevencin. Es donde se ubican los directivos eficientes. El cuadrante ms valioso, donde se ubican los directivos eficientes, es el segundo. Un espacio donde se encuentra lo importante que an puede ser manejado con la tranquilidad que concede el tiempo. Es el cuadrante de la planeacin estratgica, de la pro actividad, la prevencin, la construccin de relaciones y el reconocimiento de nuevas oportunidades.

URGENTE IMPORTANTE NO IMPORTANTE I III

NO URGENTE II IV

Cliente interno y cliente externo

Aunque la existencia de un cliente interno no es del todo aceptada como concepto, en una estrategia de orientacin de la empresa hacia el servicio es de vital importancia reconocer en los colaboradores muchos ms que simples prestadores de un servicio a cambio de un salario. Por ello nos detenemos aqu para retornar esta discusin y entender por qu razn existe un cliente interno. El argumento que esgrimen quienes estn en desacuerdo es el siguiente: un cliente es el que se acerca a una empresa para adquirir un producto o servicio, y dado que los empleados no son compradores sino que, por el contrario, cobran, no pueden ser llamados clientes.

 La planeacin estratgica empieza con la realizacin de un diagnstico llamado DOFA que facilita la comprensin de la interaccin entre las caractersticas de las empresas y el contexto en el cul se encuentra la organizacin. Este tipo de anlisis tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en todos los niveles de compaa, as como en las diferentes lneas de produccin. El anlisis DOFA permite describir los factores internos y externos que intervienen en el desarrollo del negocio. Dentro de los eventos externos que pueden influir se deben tener en cuenta los de carcter poltico.

Debilidades: los factores internos que dificultan el xito de la organizacin, se refiere a las actitudes, habilidades o elementos que se constituyen, en verdaderas barreras para lograr la operacin eficiente de la empresa. Fortalezas. Este es uno de los componentes internos. Se trata de identificar cules son los factores que diferencian a la compaa y de compararlos con aquellos aspectos que se destacan en la competencia.

Oportunidades: son las situaciones que pueden favorecer a la empresa en determinado momento. Para poder aprovecharlas es necesario identificar cules son y cmo debe preparse la organizacin para explotarlas. Amenazas. Se trata de un factor externo determinado por los obstculos que pueden enfrentar la empresa en la bsqueda del cumplimiento de un objetivo. Lo ideal es verificar en el corto y mediano plazo cules son aquellas circunstancias que pueden impedir la actividad de la empresa y cules son las estrategias que emplea la competencia para sortearlas.

FORTALEZAS Tradicin en el mercado Productos posicionados Calidad en los productos Percepcin positiva de los clientes Presentacin atractiva del producto

DEBILIDADES Inconformidad de los empleados con sus salarios Falta de innovacin continua Carencia de tecnologa de punta

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Posible negociacin de un tratado Ingreso de empresas multinacional comercial con Brasil y el Caribe al pas Posibilidad de patrocinar un Situacin prctica compleja con el campeonato deportivo importante principal

 Dentro de la planeacin, los valores corporativos son como los diez mandamientos que rigen el proceder de toda la organizacin. La nica diferencia es que son ajustables de acuerdo con las condiciones del mercado y, en el largo plazo, al alcance de los objetivos planteados.

Visin. Indica las aspiraciones de la organizacin a mediano o largo plazo. Es un concepto que sirve como inspiracin a toda la organizacin y como gua general acerca de lo que se quiere lograr dentro del mercado, adnde apunta la propuesta del negocio.

Misin. Responde a la pregunta Cul es la razn de ser de la organizacin? En la misin se formula el propsito de la empresa. Sirve como una brjula para alcanzar la visin.

Objetivos Es como resultado de la identificacin de las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, unido al delineamiento de una misin y una visin, al direccin tiene la capacidad de identificar cules son las deficiencias que alejan a la empresa de sus objetivos.

Presupuestos La ltima etapa del plan estratgico es quiz la ms aterrizada de todas las que han visto hasta el momento. Los p presupuestos de inversin y de operacin se defina a corto, mediano y largo plazo.

 Como lo habamos comentado en el primer captulo, la tcnica conocida como los crculos de calidad fue desarrollada por Kaoru Ishikawa en Japn, como un modelo donde la gerencia se conciencia sobre la necesidad de permitir a los empleados de todos los rangos participar en la solucin de problemas crticos en los procesos de produccin. Desde la direccin de ventas podran proponer que los distribuidores lleguen una hora antes a recoger el producto o, an ms descabellado, que se adelante la hora de cierrte en la salas de redaccin para salir ms temprano a las calles Las soluciones muchas veces son ms sencillas y tcnicas de lo que se imagina.

 Como se observa en la grfica de la siguiente pagina, el modelo de trabajo en un crculo de calidad tiene cinco etapas. Para llevarlo a la prctica, vamos a usar a 600 personas en promedio y cuenta con 60 metros y cinco personas en caja, donde se centraliza el recibo de las cuentas en efectivo o con tarjeta.

 Es posible que en este punto el cirulo de calidad necesite el apoyo de un asesor que les facilite la realizacin de clculos financieros, la comparacin de los costos frente a los beneficios y, en ultimas, la presentacin de argumentos claros por los cuales el equipo le apuesta a la propuesta.

 Los directivos analizan aqu, antes que la viabilidad, la pertinencia de la propuesta. Es conveniente que, as la idea presentada por el cirulo no parezca del todo acertada, se realice una evaluacin del problema y a partir de ella se definan algunas acciones.

 En esta dase, la participacin del crculo de calidad es indispensable. Las reuniones se destinan en un 60% a evaluar el proceso de ejecucin y si es necesario replantear algunas partes de la propuesta.

 Un lema muy conocido en las aulas de administracin de empresas asegura que la calidad no se controla, se fabrica. Es decir, hoy la calidad no se entiende como el control que se realiza al finalizar la fabricacin del servicio, porque esta verificacin puede venir directamente como una carta de reclamo.

 No es posible improvisar la calidad en el servicio. El hecho de que se conciba en el momento mismo de prestarlo hace que sea an ms obligatorio para las empresas ponerle un nfasis al desarrollo de estrategias que permitan corregir los defectos o eliminar las variables negativas que se puedan presentar en determinados casos. Las herramientas estadsticas le han permitido a McDonalds aceitar un modelo de negocio que hoy lo convierte en un restaurante con 26000 franquicias en el mundo y un ritmo de crecimiento de cinco sucursales por da.

Permiten representar en diferentes columnas un dato estadstico. Es til para comparar la repeticin de determinadas situaciones.

Son plantillas que se elaboran con el fin de registrar los eventos que se presentan durante un perodo de tiempo.

Similares en su estructura bsica a las grficas de barras, permiten conocer qu situaciones causan qu porcentaje de problemas. Mezclan tres variables: la situacin en s, la cantidad y, mediante la sumatoria de estas, el porcentaje.

Se usan cuando se requiere analizar el comportamiento de muchos eventos a la vez.

(tambin llamados diagramas Ishikawa): con ellos se identifica cul es el problema primordial por resolver y, a partir de l, se enumeran cules son los agentes generales que dan origen a este efecto.
Recursos Procesos

Falta de equipos modernos

Estructuras complejas

Largas filas en la sucursal

Cansancio Falta de habilidad Contratacin insuficiente de personal Falta de experiencia Falta de conocimiento Falta de motivacin

Gerencia

Empleados

En apariencia, es similar a un grfico de barras. Consiste en dividir los datos recolectados de acuerdo con varios factores para tener la posibilidad de realizar un anlisis ms especfico.

Son herramientas ms especficas. Se utilizan para observar el comportamiento de un proceso de acuerdo con una variable que marca lmites mximos y mnimos de fluctuacin.

sirven para visualizar las etapas de un proceso mediante formas geomtricas donde, por lo general, se usan rectngulos para ilustrar las operaciones, rombos para las decisiones y crculos para el inicio y el fin

Este es uno de los elementos fundamentales del programa; por ello hemos dispuesto un captulo completo para darle un tratamiento adecuado al tema. No obstante, podemos mencionar que la estrategia del servicio al cliente est fundamentada en la gente

Sin temor a ser reiterativos, damos aqu otro ejemplo en el cual saltan a la vista los grandes beneficios que una organizacin puede obtener al realizar inversiones menores mediante el ejercicio de facultar a sus colaboradores. En una estrategia de servicio es ms importante fortalecer la relacin con un cliente que vender lo que produce la empresa y en este caso se puede definir as: el husped continu siendo un cliente aunque hubiera abandonado el hotel hace unas horas.

Este es otro de los elementos para los que hemos destinado un captulo completo porque entendemos que uno de los grandes impedimentos para que se d la calidad en el servicio al cliente son las metodologas que se implantan en las organizaciones; unos paquidermos que, en vez de favorecer el dinamismo y el crecimiento, aletargan las actividades y convierten a los colaboradores en simples operadores.

Es cierto que la oferta de productos cada vez es ms variada y que la posibilidad de encontrar proveedores cualificados va en aumento. Sin embargo, el hecho de que estos cumplan con ciertos estndares de calidad no significa que se ajusten a las necesidades de la organizacin.

Los valores son los parmetros a travs de los cuales se toman todas las decisiones en una organizacin. A partir de ellos una organizacin define el modelo de pensamiento que despliega en sus polticas, su estructura y su modelo de gestin.

Confiabilidad

Respeto

Calidad

Constancia

Servicio

Excelencia

Complementario a la organizacin de los crculos de calidad, y como herramienta para motivar a los colaboradores en el desarrollo de mecanismos para mejorar el servicio, es recomendable establecer un plan de sugerencias. Se trata de un mtodo de gestin del conocimiento que facilita el aporte de ideas por parte de los empleados a la organizacin.

 La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO por su sigla en ingls) define la estandarizacin como la actividad que establece disposiciones a problemas reales o potenciales, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado. La estandarizacin busca el cumplimiento de tres objetivos fundamentales: simplificacin, que se refiere a la reduccin de modelos; unificacin, para adaptarse a estndares internacionales; y especificacin, mediante la creacin de un lenguaje claro para la elaboracin del procedimiento.

 En el desarrollo de su actividad toda empresa genera un impacto ambiental en mayor o menor grado y es su responsabilidad disear estrategias para lograr un equilibrio entre el crecimiento econmico, el uso racional de los recursos y la proteccin del entorno donde realiza sus operaciones.
Si bien desde los aos 90 la conciencia ecolgica ha sido utilizada como un elemento de marketing por muchas empresas, las legislaciones y la movilizacin de grupos sociales han convertido el tema de la proteccin al medioambiente en un aspecto prioritario de la gestin organizacional.

 Al realizar el ejercicio de indagacin entre gerentes y directivos de empresas de la importancia que se le da al talento humano, encontramos que para la mayora es una prioridad. Sin embargo, muchos de ellos afirman no tener el conocimiento tcnico para realizar los respectivos procesos de seleccin y otros simplemente aseguran que esta es una tarea del rea de recursos humanos. Sabemos que uno de los factores fundamentales que hoy en da puede diferenciar a las empresas es el servicio. Por ello, es determinante que las organizaciones se fijen como meta la implementacin de una estrategia que les permita estructurarse en torno al cliente, la razn de ser de la empresa.

 Esta es la primera funcin de un lder: seleccionar a la persona indicada para un cargo determinado. Hemos aprendido que llevar a cabo este proceso con excelencia es la clave para sentar las bases del xito. Los procesos de formacin del equipo de colaboradores por lo general caen en dos errores fundamentales: el primero, se limitan a iniciar la bsqueda del profesional, y el segundo, terminan al encontrarlo.

Este documento facilita la bsqueda y seleccin de un colaborador porque en l se definen las funciones que debe desempear en el puesto de trabajo, los procedimientos que emplea para ello y los estndares de eficiencia establecidos para la ejecucin de dichas tareas.
Funciones primordiales para desarrollar: cules son las tareas bsicas y de rutina que deber realizar el trabajador. Procedimientos para adelantar estas funciones: Estndares para medir el cumplimiento adecuado de una funcin:

La pregunta es: Qu competencias, conocimientos y actitudes debe tener el aspirante al cargo para cumplir con las funciones establecidas en el manual? El perfil del cargo es como el guin del personaje y sus caractersticas estn dadas por las funciones. En el caso del recepcionista, el perfil sera el siguiente:

FUNCIONES Recibir y orientar las visitas de los clientes.

PERFIL Tener conocimientos en gestin administrativa o secretariado. Tener dominio del ingls como segunda lengua y mucha confianza en s mismo.

Recibir y despachar correspondencia.

Contar con un alto sentido de la organizacin tanto para despachar como para realizar seguimiento en las entregas.

Atender las llamadas telefnicas y dirigirlas a la oficina correspondiente.

Tener dominio de ingls como segunda lengua, contar con agilidad mental y mucha actitud positiva.

Gestionar entrevistas y citas de los funcionarios de acuerdo con sus instrucciones particulares.

Contar con un alto sentido de la organizacin.

Reservar vuelos y hoteles para los funcionarios.

Contar con un alto sentido comn y experiencia en el sector de turismo y hotelera.

Proporcionar a los visitantes lo necesario para que se sientan cmodos.

Actitud de servicio y destreza para reconocer en el cliente sus necesidades.

Informar sobre productos y servicios que ofrece la compaa.

Conocer el funcionamiento de la empresa en su totalidad, su organizacin, los productos y servicios que ofrece. Manejar dispositivos como escner e impresora.

Redactar cartas de diversa ndole.

Manejo del paquete Office y conocimientos en redaccin.

Cumplir horario de oficina y disponer de algunos fines de semana para trabajar.

Contar con una disponibilidad de tiempo completo para trabajar.

Cuntas veces no sucede que el empleado recin contratado se convierte en un aprendiz por intuicin, frente a su escritorio y su computador, sin ms direccin que los problemas operativos del da a da, o cuntas veces no termina un funcionario que no tiene mucho que ver con el cargo dando las instrucciones bsicas para que el recin llegado pueda empezar a hacer algo? Estas situaciones ocurren por una planeacin inadecuada o inexistente.

Aqu, la primera decisin por tomar es si el proceso de reclutamiento y seleccin de personal se va a contratar a una empresa especializada en esta actividad o si el rea de recursos humanos se encargar de hacerlo. En algunos casos, cuando se trata de nombrar un cargo gerencial, y despus de una bsqueda dentro de la organizacin y que se descubre que no hay dentro de ella una persona idnea para ocuparlo, las compaas prefieren solicitar el apoyo de una firma experta en la materia.

En los aos 60, el profesor Walter Mischel, de la Universidad de Stanford, realiz un experimento que consisti en darles a varios nios de cuatro aos un malvavisco e indicarles que si resistan las ganas de comrselo hasta que el orientador de la prueba regresara, este los recompensara con otro similar. Nacido en Austria en 1930, desarroll su carrera como psiclogo, investigador y docente en los Estados Unidos. Es famoso por sus investigaciones en el campo del aprendizaje social y, en especial, por el experimento de los malvaviscos descrito en este apartado. En la actualidad es profesor de la Universidad de Columbia.

Una vez es identificado el postulante que mejor se adapta a las necesidades de la empresa y que ms promete como persona y profesional, se procede a legalizar su incorporacin a la compaa. Como en el matrimonio, es mejor estar muy seguros de la decisin que se debe tomar porque la firma de un contrato conlleva al cumplimiento de una cantidad de clusulas que por un paso en falso podran ser contraproducentes para la organizacin en trminos econmicos y operativos.

Es un ejercicio que se realiza en los dos primeros das que el nuevo empleado pasa en la compaa. En l, el colaborador pasa por todos los puestos de trabajo para conocer qu se hace en cada uno de ellos. As, en un tiempo rcord el colaborador se hace una idea del organigrama y conoce a toda la gente clave de la organizacin.

Esta es la piedra angular del proceso de servicio. El entrenamiento nunca es suficiente y debe llegar a todos los elementos que intervengan en la experiencia del cliente de manera directa o indirecta. La empresa debe contar con una planeacin estratgica de capacitacin para todo el ao de trabajo, en temas generales y puntuales de servicio al cliente.

Este punto puede parecer un final pero en realidad es un punto de partida. La evaluacin de desempeo permite, obviamente, conocer cmo le ha ido a un colaborador en sus primeros meses de gestin y saber cules son sus aciertos y en qu temas se observan vacos de conocimiento o experiencia; adems, observar si sus capacidades son superiores a las responsabilidades concedidas y si es posible que en otro cargo pueda desempearse mejor.

Los resultados que obtiene una empresa en su actividad dependen de mltiples factores dentro de los que encontramos algunos externos, como el comportamiento econmico y la capacidad adquisitiva, y otros internos, como la competitividad de la empresa, su diferenciacin en el mercado y la calidad de profesionales con que cuente la organizacin.

El PDI es un proyecto que se adelanta entre el evaluado y el evaluador, en el cual se delinea el plan de vida del colaborador a cinco aos. Por ejemplo, si el valuado es el asistente de algn departamento y quiere llegar a ser gerente en cinco aos, se establece la estrategia para que pueda lograrlo. Se definen los conocimientos que deber adquirir en el corto, mediano y largo plazo, y se monitorean los logros cada seis meses.

Recordemos que los clientes internos de la organizacin son los colaboradores y que ellos acuden a la empresa porque necesitan satisfacer unas necesidades que, ms all del salario, tienen que ver con las posibilidades de relacionarse e interactuar con otras personas, de desarrollarse profesionalmente, de acceder a un servicio de salud o de pertenecer a una agrupacin.

 Una periodista se dirige a su librera favorita en bsqueda de la ltima novela de un autor que ella adora pero que muy poca gente conoce. Sabe que este es el lugar indicado para encontrarla porque en cinco aos como cliente nunca ha salido con las manos vacas, por ms extrao que sea su pedido. La oferta de este negocio es tan variada, que cuando se trata de comprar un libro o un artculo de papelera, ella no lo piensa dos veces sino que va directo al establecimiento.

Si se analizan las solicitudes que puede realizar un cliente es posible detectar que estas son en su mayora tan sencillas de cumplir que, con un poco de diligencia, sera posible atenderlas. Entonces por qu los deseos del cliente, en realidad, no son rdenes?

 Existen dos tipos de procesos: operativos y estratgicos. Los primeros son aquellos que posibilitan el funcionamiento y que son desconocidos por el cliente porque no afectan su experiencia con la compaa. En el caso de la librera podemos mencionar los procesos de compra, manejo de inventarios, procesos de seleccin de personal y de pago de salarios, entre otros. Los segundos son todos aquellos que pueden interferir en la gestin del cliente con la compaa.

 En su afn por ser ms competitivas, las empresas redoblan los esquemas de operacin con el objetivo de controlar sus procesos y bajar los niveles de riesgo. El problema es que en ese camino crean una serie de estructuras que, lejos de facilitar el diseo de productos y servicios de acuerdo con las expectativas de los clientes, entorpecen la comunicacin entre las reas de trabajo y generan prdidas de tiempo en la creacin de una serie de modelos que el cliente al final ni siquiera podr observar.

Como punto de partida, vamos a imaginar que la empresa en la cual se emprender la modificacin de los procesos es un hotel de 80 habitaciones que le apunta al mercado especfico de ejecutivos jvenes que llegan a la ciudad por cuatro o cinco noches.

Se deben enumerar y describir todos los procesos que de alguna forma impactan la experiencia del cliente. Para hacerlo, se mencionan los servicios que presta la empresa y se responden preguntas bsicas como: Por qu va se accede al servicio? En cunto tiempo se puede recibir? Existen otras maneras de acceder a l?

Para facilitar el anlisis de cada proceso es preciso realizar dos esquemas. Uno, en el cual se observen las etapas del proceso actual y los responsables por cada una de ellas. Otro, donde se describa cmo sera el proceso ideal, a dnde se quiere llegar.

 Lo ideal es realizar la tarea de repensar todos los procesos. Sin embargo, algunos de ellos son ms crticos que otros porque impactan a todos los clientes desde su llegada o porque se puede observar que generan demasiados inconvenientes. Debe priorizarse el diseo de aquellos modelos de atencin que impacten fcilmente la percepcin del cliente.

 Una vez se tiene clara la visin del lugar al que se quiere llegar, es hora de proponer nuevos caminos. El punto de partida es entender que el principio rector para repensar los procesos es analizarlos de afuera hacia adentro, es decir, desde el lugar del cliente hacia la empresa y no viceversa. Es muy comn que al llegar un nuevo ejecutivo a un alto cargo de la empresa y observar que hay un problema con los procesos, tome la decisin de contratar a una empresa de consultora para que resuelva la situacin sin tener en cuenta que las soluciones son ms lgicas de lo que parecen y que estn en manos de sus propios colaboradores.

La puesta en prctica del modelo es una oportunidad para realizar los ajustes necesarios. A modo de prueba piloto, lo ms recomendable es implementarlo por secciones, de modo que no impacte a todos los clientes en caso de que no funcione muy bien. Por ejemplo, en el hotel podra implementarse en algunas habitaciones o en un piso determinado, mientras la organizacin se adapta y tambin mientras se realizan algunas mediciones para asegurarse de ir en el camino correcto.

 El siguiente es un esquema de accin prctico para saber cules son los factores que deben tenerse en cuenta para administrar procesos. En el primer cuadrante, denominado "planear", aparecen las acciones previas a la ejecucin de cualquier estrategia; en el segundo, llamado "hacer", se encuentran las acciones que el equipo de colaboradores tiene que realizar a diario; en el tercero, denominado "actuar", la puesta en prctica de las estrategias establecidas con anterioridad y en el cuarto, "verificar", los procedimientos de evaluacin de dichas estrategias.

 Como lo dijimos con anterioridad, las empresas que se estructuran de acuerdo con un enfoque de servicio al cliente tienen una delimitacin especial de los puestos de trabajo en la cual desaparecen las fronteras formales y se concede a los colaboradores mayor libertad para proponer soluciones y para participar en el mejoramiento de sus reas de trabajo. Una herramienta clave en dicho proceso es la informacin como punto de partida para la automotivacin, la optimizacin en la gestin y, por supuesto, la toma acertada de decisiones.

 En ese orden de ideas, es preciso dar a conocer el estado de prdidas y ganancias en cada departamento para que los colaboradores tomen conciencia de los factores que impiden obtener mejores resultados o que generan sobrecostos en su rea. De esta manera se genera conciencia sobre el uso de los recursos (por mnimos que parezcan) y se da la oportunidad para que cada colaborador desde su lugar observe de qu manera puede contribuir para alcanzar las metas

 Generar mayor apropiacin por la empresa porque le facilita al colaborador observar que pertenece a una estructura compleja. Permitir tomar conciencia de la importancia de realizar un buen trabajo. Facilitar la realizacin de aportes para mejorar la productividad. Permitir a los colaboradores tener una visin integral de la compaa y de los objetivos que se persiguen.

 Son diversos los factores que afectan la calidad de los procesos. Algunos tienen que ver con el modo en que son diseados, otros con la estrategia de implementacin, y ya sea en la planeacin o en la ejecucin, la motivacin para el cumplimiento de objetivos y para el desarrollo como profesionales que tengan los colaboradores es determinante en la ejecucin de los procesos. La humanizacin del trabajo consiste en hacer de la labor diaria mucho ms que una obligacin por la cual se recibe un salario.

 La poltica de administracin de recursos humanos. Los mtodos de seleccin de personal y los motivos que justifican los despidos. El ambiente de trabajo. El entrenamiento continuo. La movilidad laboral; el crecimiento dentro de la organizacin. La posibilidad de participar en la evaluacin y propuesta de soluciones para el mejoramiento continuo. La flexibilidad del cargo y la posibilidad de adaptarlo de acuerdo con el conocimiento y la experiencia del colaborador

 Una vez los procesos diseados se perfeccionan mediante su ejecucin escalonada y la organizacin empieza a ejecutar estos modelos de produccin o de servicio de forma cotidiana, la administracin debe procurar estandarizar todos sus modelos de operacin para asegurar que su calidad no se pierda con el tiempo o el cambio en el equipo de colaboradores.

Nivel I Manual de Calidad Nivel II Procesos y procedimientos

Nivel III Instructivos y documentos

Nivel IV Formatos, registros, especificaciones, instructivos de equipos especiales y otros documentos

 Nivel IV: su posicin en la base de la pirmide responde al papel que desempean los registros y la informacin detallada en esta tarea. En todas las reas de trabajo deben disearse formatos que faciliten a los colaboradores convertirse en los gestores de la estandarizacin a travs de la provisin de datos que permitan establecer tiempos de ejecucin, acciones que se despliegan en un proceso, responsables y funciones de cada uno de ellos, y reiteracin de las tareas, entre otras cosas. Nivel III: la informacin recolectada en el anterior nivel es la materia prima para elaborar instructivos bsicos en los cuales se describa cmo se realiza cada uno de los procesos en la compaa. Lo ideal es que una persona que jams haya pisado la compaa pueda leer este documento y al llegar a ejecutar sus funciones, encuentre que, en efecto, sus compaeros ms antiguos realizan las actividades como lo indica el instructivo.

 Nivel II: una vez la calidad de estos instructivos es comprobada, es decir, se evidencia que este modelo de ejecucin se equipara a las necesidades de la organizacin y que este mtodo es eficaz para atender a los clientes de forma similar a lo largo del tiempo, es hora de crear una serie de normas mediante las cuales se establezca el cumplimiento de una serie de procedimientos especficos para ejecucin de un proceso. Nivel I: la elaboracin de un manual de calidad supone que la organizacin tiene claridad del modelo de gestin que le permite funcionar de acuerdo con estndares internacionales donde se establecen las normas a cumplir para someterse a la auditora de un organismo internacional con xito.

 En la actualidad existen diversas empresas dedicadas a realizar investigacin al interior de las compaas para verificar la calidad en el servicio. Las ventajas de contratar una auditora a diferencia de realizar una serie de encuestas de satisfaccin a los clientes consisten en que las primeras arrojan resultados precisos acerca de los errores que comete la organizacin en la realizacin de determinada gestin, mientras que las segundas generan una cantidad de informacin que debe ser decantada para poder extraer algo concreto de ellas. Y hay que recordar que la identificacin clara de los problemas es el primer paso para encontrar una solucin eficaz.

 Las tcnicas de comercializacin avanzan al ritmo de las sociedades. En el siglo xix, la industria determinaba lo que el pblico consuma porque la demanda de productos era alta y la oferta escasa, lo cual aseguraba la venta de lo que se fabricara. La crisis econmica de finales de los aos 20 provoc tal recesin que los mercados se volvieron ms exigentes, porque el nivel adquisitivo se redujo y la industria tuvo que disear sus primeras estrategias para salir a ofrecer el producto que, no obstante, era concebido a partir de las propuestas de los ingenieros y las posibilidades que generara la tecnologa.

 Como ya lo hemos dicho, el cliente es, ni ms ni menos, la razn de ser de toda compaa. La ecuacin es tan sencilla como obvia: sin cliente no hay ventas y sin ventas no hay empresa. No obstante, es tan clara la importancia que tienen los clientes, que en ocasiones resulta complejo identificar quines son y hasta dnde debe llegar la empresa en su afn por atenderlos.

 El cliente es la persona ms importante que existe en la empresa, sin importar cmo realice el contacto (va telefnica o por correspondencia). El cliente no es dependiente de la empresa. La empresa depende de l. El cliente no es una interrupcin en el trabajo diario de los colaboradores: l es el propsito del trabajo. No se hace un favor al atenderlo; l es quien hace un favor a la empresa al dar la oportunidad de servirle. El cliente no es una persona para discutir o enemistarse, Jams nadie gan una discusin con un cliente.

 Toda organizacin se desenvuelve en un entorno especfico y su actividad depende en gran medida de las caractersticas que este medio presente, as como de la interaccin que se genere en el da a da con las otras instituciones y personas que habiten dicho espacio. La actividad comercial que realiza una empresa est ligada necesariamente al contexto social, econmico y cultural en el que despliega su operacin, as sus clientes directos no se ubiquen en la misma zona geogrfica.

 En el recuadro de la pgina siguiente podemos observar cmo se forma la percepcin del cliente sobre la calidad del servicio que le han prestado. En la parte superior se observan las razones por las cuales una persona decide acercase a determinada compaa, los motivos que la impulsan y cmo toma la decisin. A la izquierda se encuentran las caractersticas que debe tener la empresa para cumplir con lo que espera el cliente y, en el centro, la mezcla de la expectativa que tiene una persona al llegar a la organizacin y lo que recibe en realidad forman la percepcin del cliente sobre la calidad.

 La recopilacin , anlisis y procesamientos de datos durante aos ha sido encomendada a personal calificado para la realizacin de investigacin de mercados.

 El Sector de servicios tiene una ventaja fundamental frente a la industria manufacturera y es que tiene la posibilidad de entrar en contacto directo con el cliente.

 Mediante un entrenamiento adecuado es posible que el equipo humano se convierta en una poderosa herramienta de investigacin.

Las personas que entran en contacto con el cliente deben aprender a comunicarse con l.

 Los colaboradores deben ser conscientes de la enorme oportunidad que tienen cundo conversan con el cliente para conocer sus expectativas y, as, adaptar la oferta a la demanda.

 El CRM se trata de la adopcin de costumbres que nunca fueron propias de las grandes y medianas empresas que intentan acercar el mapa para diferenciar en las calles y callecitas de esa gran ciudad llamada la masa de compradores.

 El CRM le permite a la empresa agregarle valor a su oferta mediante la adaptacin del producto o servicio del cliente a sus necesidades especficas.

 El cliente no es una fruta que hay que experimentar hasta sacarle todo el jugo y luego tirarla.

 La relacin con todas las personas que se acercan alguna vez a la empresa para suplir una necesidad debe contar con un inicio sorprendente y con una continuacin en la cual la organizacin demuestra un inters genuino por las expectativas del cliente

 Siempre existieron los comercios de esquina que, a pesar de manejar precios menos competitivos, conservaron su clientela mediante la construccin de relaciones personales con cada usuario, entendidas no como una estrategia de ventas sino como la nica manera posible para atender un local de barrio: encontrando detrs del cliente a un ser humano.

 El marketing relacional intenta dirigir la gestin de los clientes hacia el perfeccionamiento de los vnculos para que en lugar de uno sean varios negocios que surjan de esa relacin.

 El marketing experiencial es un nuevo enfoque de la mercadotecnia que apela ms la componente emocional de las personas que al racional.

 Obligan a las empresas a comercializar experiencias ms que funcionalidades, performance o beneficios de los productos porque el mercado llega a una etapa de madurez en la cual ofrecer bienes de calidad no basta.

 Las ventas deben ser entendidas como el resultado de un proceso en el cual la empresa se relaciona con sus clientes a travs del equipo de colaboradores y logra establecer un vnculo profundo que el producto o servicio que comercializa pasa a un segundo plano

 La relacin directa con el cliente y el acercamiento de la compaa al pblico son dos claves en la realizacin de negocios en una estrategia de servicio al cliente.

 Siempre se puede: si el producto no se adapta por completo a las necesidades del cliente, siempre es posible redisear u ofrecer complementos.
La empresa siente un inters real por los negocios de su cliente y, ms que vender su producto, intenta convertirse en "socia"

 El servicio es personalizado: la empresa debe esforzarse por adaptar su propuesta a las particularidades de cada cliente.
El gerente se acerca a los clientes no solo en situaciones crticas, conversa con ellos, indaga por sus gustos

 La empresa tiene que procurar ser recordada por los clientes, fijarse en sus mentes con algn detalle.
Un cliente no deja de serlo porque en una ocasin deje de comprarle a la empresa o anuncie que va a hacerlo.

 En esta estrategia, todos los colaboradores ayudan a promociona el producto. Como la empresa se vende hacia adentro y hacia afuera, los principales promotores de la compaa son sus empleados

 Las personas que se dedican de manera especfica a entrar en contacto con los clientes con el objetivo de vender el producto o servicio deben ser humildades, tener tolerancia al fracaso, la perseverancia , el mpetu de crecimiento, el amor a los retos y la creatividad.

 Cada vez es menos importante venderle al cliente nuestro producto y mas importante , aprender de l.

 Las quejas son una herramienta fundamental para adaptar la propuesta de servicio de una empresa a las expectativas del cliente.

 La empresa dispone de un elemento que le permite conocer dos variables a la vez: el error que cometi la compaa y la expectativa especfica del cliente. Por ello, vale la pena repetir una y otra vez que las quejas son un regalo.

 Por esta razn, cuando la empresa entra en contacto con el cliente, lo escucha atentamente y hace todo lo posible por rectificar el comportamiento que produjo el error, logra la fidelidad del cliente.

 Discutir con un cliente es tan intil como enfrentarse a un rbitro de ftbol en pleno partido para hacerle caer en cuenta de que la falta no era tan grave.

 La tcnica ideal para emplear en estas circunstancias es la del judo, el deporte japons que se basa en usar la fuerza del adversario para derribarlo y vencer en la competicin.

 Usar la queja a favor de la empresa significa adoptar una actitud comprensiva ante los requerimientos del cliente, identificar el problema, plantear una solucin y demostrar que la situacin no era ms que una circunstancia y no una constante en la empresa.

 Las quejas requieren de una actitud proactiva y de una mente resuelta que sepa tomar decisiones y actuar.

Le pertenecen a quien las vio o las escuch de primera mano

 Escuchar con detenimiento al cliente. No enfrentarse a l y darle la razn.

Ponerse del lado del cliente y no en contra de l.

 Parafrasear cuidadosamente la queja. Llamar al jefe inmediato para hacerlo partcipe de la situacin. Nunca deje que un cliente se vaya descontento.

 La empresa comete un error tan grave que no hay ms salida que intentar revertir la situacin.

 Al fin de cuentas, lo que ms importa en esta carrera es no perder a ningn cliente y, mucho menos, permitir que alguno de ellos se vaya descontento porque, dependiendo de su talante, se pueden generar escenarios nada favorables para la compaa.

 La empresa no debe escatimar recursos para resarcir a un cliente. Enmendar un error puede parecer una prdida econmica pero en realidad es una inversin.

 Para emprender este camino hay que tener en cuenta dos consideraciones: que las acciones que se desarrollen para mejorar los procesos de un rea determinada deben ser menos costosas que los beneficios que se esperan obtener.

 Segunda, que esta mejora debe responder a una planeacin previa, en la cual el perfeccionamiento de un proceso permita emprender un proyecto de mejora que contenga al anterior.

 No es que el mundo sea un pauelo. Sin saberlo, la gente se mueve en grupos que se caracterizan por determinadas aficiones y expectativas.

 Es un hecho que las empresas que han logrado ser eficientes en su gestin administrativa son aquellas que realizan un trabajo arduo con su equipo de trabajo para que sea este el que conduzca las riendas de la compaa bajo la visin, la misin y los objetivos previamente establecidos en conjunto.

 En su libro Una nueva mente40, el escritor estadounidense Daniel H. Pnk41 plantea que en el futuro el xito ser de las personas que usen ms el hemisferio derecho del cerebro. Es decir, aquellas que sean ms creativas, generen mayor empata y posean una visin global del mundo.

 High concept: Se refiere a la habilidad para crear belleza, detectar patrones y oportunidades, y combinar ideas de manera satisfactoria as en apariencia sean dismiles

 High touch : La facilidad para vincularse con los dems, captando cuestiones sutiles de la interaccin humana, liderar y generar inspiracin en los dems.

 La libertad para actuar y para tomar decisiones, bajo unos criterios establecidos, es fundamental como punto de partida en el desarrollo de las habilidades que estipula Pink en la creacin de propuestas innovadoras y el relacionamiento con otras personas.

 Hasta hace unos aos se impona el concepto de empoderamiento: delegar poder. Hoy, el de facultar: posibilitar que el poder de los colaboradores se desencadene.

 1.-Compartir informacin: es indispensable que la informacin se comparta con todo el equipo.

 2.-Ms autonoma, menos fronteras: las compaas jerrquicas dedican ingentes esfuerzos y recursos en delimitar las fronteras en cada puesto de trabajo, en este nuevo enfoque es ideal que las fronteras sean ms "elsticas" y se basen en los conocimientos y la experiencias de cada persona y no en limites prediseados .

 3.-De la jerarqua a los equipos autodirigidos: no es casual que esta sea la tercera clave en el proceso de facultamiento. Una vez los individuos cuentan con la informacin precisa y mayor autonoma, se puede decir que el autocontrol empieza a surgir por s mismo.

 Crear una visin compartida: Punto de partida en toda organizacin para saber hacia qu punto se dirigen los esfuerzos de la misma.

 Adopcin de valores congruentes con la visin: La organizacin debe definir una serie de principios que orienten todas las decisiones

 Para que este modelo sea ms fcil de comprender, vamos a imaginar que una persona se encuentra en su primer da de trabajo en una agencia de viajes. Si bien tiene formacin en turismo y hotelera, es la primera vez que se desempea en un establecimiento de este tipo.

 D I-Principiante entusiasta: Esta persona est emocionada de iniciar labores en una nueva empresa, aunque insegura porque no sabe realizar con exactitud todas las tareas que le van a asignar

 D2-Aprendiz desilusionado: Despus de un mes de aprendizaje continuo, el colaborador empieza a sentirse cmodo en su cargo pero todava no cuenta con la competencia necesaria para desenvolverse con idoneidad

 D3-Ejecutor capaz: Despus de este perodo de entrenamiento, el colaborador nuevamente toma bros, ahora presta mayor atencin en los momentos clave y corrobora muy bien la informacin antes de cerrar una venta.

 D4-Triunfadores independientes: El lugar al que toda organizacin debe aspirar a llegar con sus colaboradores. Los meses de entrenamiento y de cumplimiento exitoso de sus funciones han resultado en una apropiacin de la visin

 Creemos que es fundamental alcanzar un nivel de excelencia en todos los mbitos y por ello queremos compartir los principios que Stephen Covey dej plasmados en su libro Los siete hbitos de la gente altamente efectiva48.

 Hbito 1. Proactividad: Es la conciencia que le permite al ser humano saber que su destino le pertenece.

 Hbito 2. Empezar con el objetivo en la mente:

Pensar a largo plazo, si es posible, qu se quiere en la vida. Si an no est muy claro, fijar metas a corto o mediano plazo, con el objetivo de saber hacia dnde se dirigen las acciones que se emprenden

 Hbito 3. Primero lo primero: El da a da puede acaparar la mayor parte del tiempo. Sin embargo, con algo de paciencia es posible llegar al cuadrante de la gente que es duea de su propio destino.

 Hbito 4. Ganar-ganar : Lo ideal es lograr el balance entre los objetivos propios y los de las otras personas para que se establezca una relacin en la cual el beneficio sea comn.

 Hbito 5. Primero comprender y despus ser comprendido:

Contar con la paciencia para escuchar y entender lo que expresa el otro para despus aportar.

 Hbito 6. Sinergizar: Esto es, valorar el trabajo en equipo, la diversidad de pensamiento, el espritu creativo del ser humano.

 Afilar la sierra:
La expresin se usa basada en aquel aserrador que tarda el triple de tiempo cortando la madera porque su mquina no tiene filo . Afilar la sierra es mejorar continuamente, tomarse el tiempo para estudiar, para perfeccionar el conocimiento que permite trabajar y ser ms productivo en un rea, y ser ms productivo en un rea,

FIN