CHAPITRE I : ENTREPRENEURIAT ET CREATION DENTREPRISE I.1. Dfinitions (Entrepreneur, Entrepreneuriat) I.2. Le processus de la cration dentreprise I.3.

Modalits de cration dentreprise I.4. Les motivations lentrepreneuriat I.5. Les freins la cration dentreprise CHAPITRE II : LE DEMARRAGE DENTREPRISE SECTION 1 : Le pr dmarrage dentreprise I.1. Dfinition I.2. Caractristiques de la phase de pr dmarrage

Plan

I.3) Documents de prparation

I.4. Les soutiens la cration de lentreprise : Section II : Le dmarrage dentreprise II.1. Dfinition et notion de dmarrage dentreprise II.2. Caractristiques de la phase de dmarrage II.3. Les diffrents scenarios de dmarrage dentreprise II.4. Les problmes lis la phase de dmarrage. II.5. Notion de russite du dmarrage dentreprise. II.6. Les dterminants de russite du dmarrage dentreprise II.7. Les dterminants de russite du dmarrage des entreprises selon ERNST & YOUNG. CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET INTERPRETATION CONCLUSION GENERALE

L'objectif
Comprendre et expliquer le processus de cration dentreprise en Tunisie. Dterminer les facteurs cls de russite lors du phase de pr-dmarrage et dmarrage des entreprises en Tunisie.

La problmatique

Quels les dterminants de la russite lors du phase du dmarrage des entreprises en Tunisie?

Entrepreneuriat : les objets gnriques

Lentrepreneur

Le profil (approche par les traits) Le comportement (approche par faits) Motivations Expriences (novice, srial, parallel, ) Populations singulires Vision

Entrepreneuriat : les objets gnriques

Lentrepreneur

Trajectoire

Equipe Enracinement
Agenda dcisionnel

Entrepreneuriat : les objets gnriques

Lentrepreneur Le contexte Infrastructure et institution Disponibilit de ressources Culture Famille Rseau

Entrepreneuriat : les objets gnriques

Lentrepreneur Le contexte Laction Positionnements Configuration organisationnelle

Processus
Outils (marketing, financiers, )

Entrepreneuriat : les niveaux dtude

Lentrepreneur Le contexte Laction

Niveau cognitif
Niveau structural

Niveau praxeologique

Phnomne Entrepreneurial
Opportunit daffaires Vision stratgique

ide
Therry verstrate prix de lexcellance

Business model

Business plan

Entrepreneuriat = cration dentreprise ? La cration dentreprise

Les facteurs de succs pour la cration dentreprise

Les crateurs

faire leffort de bien se connatre

Bien quil ny ait pas de profil type du crateur, les quatre qualits suivantes sont indispensables au candidat crateur :

tre capable de changer de cap temps si lide nest pas rentable et savoir retomber sur ses pieds

tre anim dune volont farouche de se dpasser et daller toujours plus loin

savoir faire face aux difficults et ne jamais savouer vaincu

LES ETAPES DE LA CREATION DENTREPRISE

Gibb A. (1999), la cration d'une entreprise se fait en six tapes distinctes Selon la mthodologie de lAPCE, pour construire un projet de cration d'entreprise et augmenter ses chances de succs, il est recommand d'agir avec mthode en respectant des tapes chronologiques.

Le modle de Shapero (2000)

L'approche de Shapero contrairement lapproche chronologique, met en avant lvolution psychologique de lentrepreneur.

La propension psychologique l'action La discontinuit ou le dplacement La crdibilit accorde l'acte d'entreprendre La faisabilit

Modalits de cration dentreprise

Pour Fayolle(2003), la cration dentreprise recouvre les situations entrepreneuriales suivantes : Cration dentreprise ex nihilo Cration dentreprise par essaimage Cration dentreprise en franchise Reprise dentreprise saine ou en difficult Cration dactivits, dveloppement de produits nouveaux, direction de centre de profit, dans des entreprises existantes. Travail indpendant ou autonome

Les motivations lentrepreneuriat

Brangre Deschamps (2001) fait une liste de la plupart des motivations lentrepreneuriat voques par les clbres auteurs de la littrature de gestion. Cette liste est rsume dans le tableau ci-dessous :
Proprit Aspect social Emploi / scurit Carland, Hoy et Carland (1988), Guzman Cuevas (1995). Bazabanna (1995), Varlet (1996), Miner (1997). Lafuente et Salas (1989), Bazabanna (1995), Siu (1995), Filion (1997). de Stevenson et Gumpert (1985), Bird (1986), Casson (1991), Guzman Cuevas (1995), Miner (1997), Baron (1998). Stevenson et Gumpert (1985), Drucker (1985), Kets de Vries (1986), Casson (1991), Guzman Cuevas (1995). Shapero (1984), Drucker (1985), Casson (1991),Guzman Cuevas (1995), Deakins (1996), Miner (1997). Laufer (1975), Bird (1986), Cooper, Woo et Dunkelberg (1988), Davidson (1988), Casson (1991), Chell et Haworth (1993), Ray (1993), Deakins (1996), Miner (1997). Laufer (1975), Lorrain et Dussault (1988), Miner (1990), Casson (1991), Bazabanna (1995), Kets de Vries (1995), Gasse, Bernier, Daigle, DAmours (1995), Varlet (1996), Miner (1997). Laufer (1975), Dunkelberg et Cooper (1982), Lafuente et Salas (1989), Casson (1991), Woo, Cooper et Dunkelberg (1991), Cooper et Artz (1993), Bazabanna (1995), Gasse, Bernier, Daigle, DAmours (1995), Siu (1995), Deakins (1996), Julien et Marchesnay (1996), Laufer (1975), Dunkelberg et Cooper (1982), Lafuente et Salas (1989), Miner (1990), Woo, Cooper et Dunkelberg (1991), Bazabanna (1995), Kets de Vries (1995), Siu (1995),

Prendre les dcisions gestion Esprit dentreprise Esprit dinitiatives Contrler son destin

Pouvoir, puissance

Indpendance /Autonomie

Reconnaissance admiration

Les freins la cration dentreprise

Frank Verzele et Hans Crijns (2007) voque trois lments pouvant tre des freins la cration dentreprise:

Evolution gnrale du march Pression de la concurrence, problmes logistiques, Accs la recherche et l'innovation

LE PR DMARRAGE DENTREPRISE
Archer(1990) dfinit le pr dmarrage comme la priode qui prcde le stade de cration et d'installation, c'est la priode exploratoire prcdant la mise en train des oprations o les ides sont encore au stade de projet et o l'entrepreneur potentiel s'attelle prendre des actions prventives visant bien connatre son march, le produit, les concurrents, avant toute dcision Importante engageant sa responsabilit . Selon Sylvie Sammut(1996) le stade de la phase de pr dmarrage, se caractrise par le fait que le futur dirigeant se cherche comprendre les dtails des relations entre les diffrents stake-holders tels que les banques, les clients, les fournisseurs, les concurrents . Documents de prparation
a) Modle daffaire

b. Plan daffaire Les soutiens la cration de lentreprise : a. Les incubateurs dentreprises sources b. Les ppinires dentreprise informations

LE DMARRAGE DENTREPRISE
sammut (2004) dfinit la phase de dmarrage de la faon la suivante : La priode qui dbute au moment o l'entreprise lance la premire srie de fabrication commercialise ou bien reoit les premires commandes. Le dbut de la phase de dmarrage se situe au moment o, passe la phase de cration et d'installation: l'entreprise commence fonctionner de manire oprationnelle, le chef d'entreprise se trouve directement confront aux processus de monte en comptitivit. Caractristiques de la phase de dmarrage Lexamen de la littrature nous permet didentifier les principales caractristiques de la phase de dmarrage. Le dbut des activits : Selon Sylvie Sammut (1996 La confrontation au march : Selon Greiner (1972) Recherche dune clientle et dune capacit de production: Selon Churchill et Lewis (1983), Un dirigeant solitaire: A ce stade, toutes les dcisions sont prises par le dirigeant, Selon (Churchill et Lewis, 1983), Des dfis relever : Pour (Toulouse, 1980), Un management simple : pour (Churchill et Lewis, 1983 Un travail acharn : l'entrepreneur et les employs travaillent de longues heures et fournissent beaucoup d'efforts pour amener l'entreprise la croissance (Beckman, Good et Wickham, 1982).

Quels les dterminants de la russite lors du phase du dmarrage entreprises en Tunisies?

Hypothse 1. La russite du dmarrage des entreprises est lie positivement la richesse du capital humain gnral, et lexprience professionnelle de lentrepreneur.

Hypothse 2. La russite du dmarrage dentreprise est positivement lie la qualit des activits de prparation du plan daffaire.

Hypothse 3. La russite du dmarrage dentreprise est lie aux caractristiques organisationnelles de lentreprise.

Hypothse 4. La russite du dmarrage dentreprise est lie lenvironnement externe et la stratgie adopte par lentreprise

Partie empirique

1-mthode de collecte des donnes : Pour llaboration du questionnaire une pr-enqute a t mene auprs des entrepreneurs participants aux colloques et journes de cration dentreprise et surtout ceux qui ont dmarrages leurs entreprises . Cette pr-enqute ralise oralement a permis de recueillir des rponses guidant notre enqute la pr-formulation des questions ferms. Par la suite, un questionnaire denqute a t dvelopp, valider puis pr-test dans le but de vrifier la vraisemblance des hypothses de recherche avances. 2- le choix de lchantillon : Lchantillon est constitu des entrepreneurs de la rgion de Sfax et de Gafsa. Le choix de ces rgions a t conditionne par limplantation des entreprises nouvellement cres Notre choix est bas sur lattractivit de la rgion de Sfax comme ville traditionnellement rpute comme une rgion propice crer des entreprise dans le monde daffaire.

3- Procdure danalyse: Pour analyser les donnes collectes, nous utilisons diffrentes mthodes statistiques. Dans un premier temps, nous procdons la purification des mesures en utilisant la mthode danalyse factorielle exploratoire et a leur validation en utilisant les diffrentes mesures de fiabilit et de validit des construits. Dans un deuximes temps, nous procdons la vrification des hypothses de recherche en utilisant la mthode de rgression logistique.

analyse et interprtation des rsultats

Lanalyse factorielle est lune des anciennes mthodes danalyse des donnes. Elle consiste identifier, partir dun ensemble de variables, un nombre plus restreint de dimensions ou facteurs tout en limitant la perte dinformations (Evrard et al. 2003). Il existe deux mthodes danalyse factorielle savoir lAnalyse en Composante Principale (ACP) et lAnalyse en Facteurs Communs et Spcifiques (AFCS). Le choix de la mthode utiliser dpend essentiellement de lobjectif du chercheur (Evrard et al. 2003).
II.1. Les variables explicatives II.1.1. Le profil de lentrepreneur PE1 : Le niveau de formation PE2 : Lexprience professionnelle PE4 : Le sexe de lentrepreneur PE5 : Connaissance du secteur PE6 : Possession de comptences en gestion PE 8: Lentrepreneur est un ex-employ PE9 : La taille de lentreprise o lentrepreneur a travaill au pralable.

Fiabilit Statistiques de fiabilit

Cette valeur dalpha (0.544) indique une fiabilit moyenne de notre chelle de mesure ceci peut tre expliqu par le fait que notre chelle ntait pas vrifie par des chercheurs auparavant et donc elle ntait pas teste et nous lavons utilise pour la premire fois.

Alpha de Cronbach ,544

Nombre d'lments 8

II.1.2. La prparation du projet

PP1 : Limportance du capital initial PP2 : Aides publiques et autres soutien de ltat PP3 : Accompagnement et conseils PP4 : La cohrence du business plan Statistiques de fiabilit

Cette valeur dalpha (0.638) indique une fiabilit assez leve pour cette chelle.
Alpha de Cronbach
,638

Nombre d'lments
4

II.1.3. Les caractristiques organisationnelles

Pour cette variable nous avons retenu les items suivants : CO1 : Structure de lquipe de Management CO2: Des employs spcialiss dans leurs domaines CO3: Lessaimage CO4: Le degr dinnovation CO5: Naissance au sein dun incubateur CO6: La taille de lorganisation incubatrice CO7: Cration dentreprise en quipe CO8: Proximit avec des universits CO9: Avoir des partenaires Fiabilit Statistiques de fiabilit

Cette valeur dalpha (0.635) indique une fiabilit assez leve pour cette chelle.
Alpha de Cronbach ,635 Nombre d'lments 9

II.1.4) lenvironnement externe et la stratgie

Pour cette variable nous avons retenu les items suivants : EES1 : Ltendu du march EES2 : Pntration agressive du march Fiabilit Statistiques de fiabilit Alpha de Cronbach ,628 Nombre d'lments 2

Cette valeur dalpha (0.628) indique une fiabilit assez leve pour cette chelle.

II.2) La variable expliquer : La russite du dmarrage

Pour cette variable nous avons retenu les items suivants : DEM1 : Lentreprise ralise-t-elle un volume de vente suffisant DEM2 : La structure organisationnelle es-t-elle claire et tablie Alpha de Cronbach Alpha de Cronbach ,628 ,748 Nombre d'lments Nombre d'lments 2 4

DEM3 : Leffectif du personnel est-il en augmentation DEM4: Le volume dactivit de lentreprise est-il en croissance Fiabilit

Statistiques de fiabilit

Cette valeur dalpha, indique une fiabilit satisfaisante

III.1. Relation entre dmarrage

profil entrepreneur

et russite du

Test d'galit des variances des erreurs de Levenea Variable dpendante: russite dmarrage Teste l'hypothse nulle que la variance des erreurs de la variable dpendante est gale sur les diffrents groupes. La signification du test dgalit des variances des erreurs de Levene = 0.009 < 0.05 : Il ya alors une relation entre le profil de lentrepreneur et la russite du dmarrage . Nous pouvons alors passer ltape suivante : Chercher la nature cette relation. D ddl1 ddl2 Sig. 3,541 12 17 ,009 Tests des effets inter-sujets Variable dpendante: russite dmarrage a. R deux = ,514 (R deux ajust = ,502) On constate en observant le tableau tests des effets inter-sujets que la relation est positive : Car 0.048< 0.05 (significatif) et en plus 0.048 > 0 (positif). Lhypothse H1(le profil de lentrepreneur influence positivement la russite du dmarrage) est alors confirme. Remarque :

R deux = 0.514, ce qui signifie que la variable profil entrepreneur arrive expliquer 51.4% de la russite du dmarrage.

Source

Modle corrig Ordonne l'origine Profil entrepreneur Erreur Total Total corrig

Somme des carrs de type III 4,308a 239,301 4,308 6,110 332,188 10,419

ddl

Moyenne des carrs ,359 239,301 ,359 ,359

Sig.

14 1 17 22 42 41

4,187 665,767 4,187

,048 ,000 ,048

III.2. Relation entre prparation du projet dmarrage

et russite du

Test d'galit des variances des erreurs de Levenea Variable dpendante: russite dmarrage Teste l'hypothse nulle que la variance des erreurs de la variable dpendante est gale sur les diffrents groupes. a. Plan : Ordonne l'origine + Prparation projet La signification du test dgalit des variances des erreurs de Levene = 0.004 < 0.05 : Il ya alors une relation entre la prparation du projet et la russite du dmarrage . Nous pouvons alors passer ltape suivante : Chercher la nature cette relation. D 4,982 ddl1 4 ddl2 25 Sig. ,004

Tests des effets inter-sujets Variable dpendante: russite dmarrage On constate en observant le tableau tests des effets inter-sujets que la relation est positive : Car 0.035< 0.05 (significatif) et en plus 0.035 > 0 (positif). Lhypothse H2 (la prparation du projet influence positivement la russite du dmarrage) est alors confirme. Remarque :

R deux = 0.557, ce qui signifie que la variable la prparation du projet arrive expliquer 55.7% de la russite du dmarrage.
Source Somme des ddl carrs de type III 1,632a 7 131,682 1 7 30 42 41 Moyenne des D carrs Sig.

Modle corrig Ordonne l'origine

,408 131,682
,408 ,351

3,160 374,642
3,160

,035 ,000
,035

Prparation projet 1,632 Erreur 8,787 Total 332,188 Total corrig 10,419 a. R deux = ,557 (R deux ajust = ,522)

III.3.

Relation

entre

caractristiques

organisationnelles

et

russite dmarrage
Test d'galit des variances des erreurs de Levenea Variable dpendante: russite dmarrage Teste l'hypothse nulle que la variance des erreurs de la variable dpendante est gale sur les diffrents groupes.

D
2,027 11

ddl1
18

ddl2
,088

Sig.

a. Plan : Ordonne l'origine + Caractristiques organisationnelles Tests des effets inter-sujets Variable dpendante: russite_ dmarrage

a. R deux = ,196 (R deux ajust = -,295)

La signification du test dgalit des variances des erreurs de Levene = 0.088 > 0.05 : Il ny a pas donc de relation entre caractristiques organisationnelles et la russite du dmarrage . Lhypothse H3 (les caractristiques organisationnelles influencent la russite du dmarrage) est alors rejete. les

Source

Modle corrig Ordonne l'origine Caracteristiques_organi sationnelles Erreur Total Total corrig

Somme des ddl carrs de type III 2,047a 14 203,997 1 2,047 14 8,372 332,188 10,419 26 42 41

Moyenne des carrs ,186 203,997 ,186 ,465

Sig.

,400 438,606 ,400

,938 ,000 ,938

DEGR D'IMPORTANCE ET DE SATISFACTION - SERVICES DE SOUTIEN DMARRAGE ET CROISSANCE N = 386

8 ,5

DEGR DE SATISFACTION ( / 10)

GESTION ADMINISTRATIVE / RESSOURCES HUMAINES 87; 8,3 DROIT DES AFFAIRES 153; 8,1

COMPATABILIT / FISCALIT 323; 8,2

8 ,3

8 ,0

PRODUCTIONS / OPRATIONS 115; 7,8

0 50 10 0 150

DIAGNISTIC / PLANIFICATION 150; 7,9

7,8 200 2 50

COMMERCIALISATION 278; 7,8

300 3 50

ACTIVITS D'CHANGES 210; 7,7

ACHAT OU TRANSFERT D'ENTREPRISE 32; 7,3

7,5

COMMUNICATIONS 199; 7,7

7,3

AIDE LA RECHERCHE DE FINANCEMENT 144; 7,3

7,0

DEGR D'IMPORTANCE (/1 000)

III.4) Relation entre Environnement externe et stratgie russite dmarrage

et

Test d'galit des variances des erreurs de Levenea Variable dpendante: russite dmarrage Teste l'hypothse nulle que la variance des erreurs de la variable dpendante est gale sur les diffrents groupes.

D ,792

ddl1 3

ddl2 26

Sig. ,509

a. Plan : Ordonne l'origine + Environnement externe et stratgie La signification du test dgalit des variances des erreurs de Levene = 0.509 > 0.05 : Il ny a pas donc de relation entre Lenviro nnement externe et stratgie et la russite du dmarrage . Lhypothse H4 (lenvironnement externe et la stratgie influencent la russite du dmarrage) est alors rejete.

DEGR D'IMPORTANCE ET DE SATISFACTION - SERVICES DE SOUTIEN PRDMARRAGE N = 108

8 ,5

VEN T ES ET M A R KET IN G 8 ,3 412; 8,0 F A ISA B ILIT / R EN T A B ILIT 282; 7,8

8 ,0

DEGR DE SATISFACTION ( / 10)

A P T IT UD ES EN T . 275; 7,7

7,8

SEC T EUR D 'A C T IVIT 244; 7,6

T UD E D E M A R C H 275; 7,4 A C T IVIT S D 'C H A N GES 244; 7,0

300

P R OC ESSUS D E 7,5 C R A T ION 443; 7,5

7,3

P LA N D 'A F F A IR ES 679; 7,0

200

2 50

3 50

400

7,0 4 50 6 ,8

50 0

550

600

6 50

70 0

B ESOIN S EN F IN A N C EM EN T 275; 6,7

6 ,5

R EC H ER C H E D E F IN A N C EM EN T 290; 6,1

6 ,3

6 ,0

5,8

5,5

DEGR D'IMPORTANCE (/1 000)

CONCLUSION
Sur les 4 hypothses de dpart de notre modle de recherche, 2 ont t confirm et 2 ont t rejete : Hypothses confirmes: Le profil de lentrepreneur influence positivement la russite du dmarrage (H1) et la qualit de la prparation du projet influence positivement la russite du dmarrage de lentreprise(H2). Hypothses rejetes : Les caractristiques organisationnelles influencent la russite du dmarrage (H3) et lenvironnement externe et la stratgie influencent la russite du dmarrage (H4).

Dans la pratique pour maximiser les chances de russite le dmarrage de lentreprise, il faudrait tout dabord que lentrepreneur ait un niveau de formation leve. Il est aussi prfrable quil ait dj de lexprience professionnelle notamment dans le mme secteur o stablit lentreprise. Laccompagnement et conseils augmente de faon considrable les chances de russite du dmarrage, il est important den bnficier avant la cration. Un capital initial important, et un business plan cohrent sont aussi des lments ne pas ngliger. Certains reprocheront peut-tre cette recherche de fournir des rsultats difficilement gnralisables lensemble des entreprises ou encore la taille rduite de lchantillon. Malgr ces limites, la prsente recherche peut ouvrir des perspectives de recherches fructueuses. Les tudes futures pourraient intgrer dautres variables comme le temps, dimension le plus souvent absente de la recherche en entrepreneuriat, ce qui traduirait srement, dautres spcificits et amliorations de la qualit des rsultats.