CICLO 2013-IIA Mdulo: 1

Unidad: I Semana: 1

DIRECCION ESTRATEGICA
MAG. GERMAN SILVA ORMEO

CAMBIOS MUNDIALES Y GERENCIA MODERNA

OBJETIVOS A CUMPLIR EN LA SEMANA 1

La lectura de las unidades del texto del curso (en las pginas indicadas en la gua didctica para esta semana 1), as como la lectura de todo el material virtual para esto siete das y lo trabajado en las tutoras, apunta el logro de los objetivos siguientes:

1) Comprender el rol que desempean, actualmente, los gerentes en las empresas.

2) Identificar la diferencia entre empresas tradicionales y empresas de futuro.

PREGUNTAS A DESARROLLAR POR LOS ALUMNOS EN LA SEMANA 1

La lectura de las unidades del texto del curso (en las pginas indicadas en la gua didctica para esta semana 1), as como la lectura de todo el material virtual para esto siete das y lo trabajado en las tutoras, debe permitirle responder las preguntas siguientes: 1. 2. 3. Qu entiendes por gerencia? Cules son los retos actuales que enfrentan los gerentes? En qu se diferencian las empresas de xito actuales de las tradicionales? Sustenta.

BIENVENIDA
Antes de iniciar el curso quiero darles la ms cordial bienvenida al mismo. Mi nombre es Francisco Gmez Lpez y tengo el agrado de ser su tutor a lo largo del mdulo.

Como ya saben esta modalidad de estudio requiere 90% de su propio esfuerzo, as que en ese sentido voy a necesitar mucho de su apoyo, por supuesto yo estar guindolos en todo momento y absolviendo sus consultas a travs de la sala de conversacin y/o mail as que no duden en escribirme.

Es importante que para cada tutora asistan con el tema que corresponde ledo, para poder optimizar el tiempo y ustedes se vean beneficiados.

Por favor no dejen de revisar todo el material del campus y sin ms prembulos empecemos!!!

ORIENTACIONES
Utilice la Gua Didctica del curso para que pueda comprender cmo han sido estructurados los temas de la asignatura y cules corresponden revisar cada semana. Dedquele por lo menos una hora semanal de estudio. Revise tanto el material virtual como el fsico (ya que las ayudas son slo un complemento del libro y de las unidades didcticas, por lo que deben estudiarse los 03). Lea detenidamente el archivo colgado en Orientaciones del Curso, que se encuentra en el aula virtual, y respete las recomendaciones.

CONTENIDOS TEMTICOS
Conceptos bsicos en el proceso de gerenciar Cambios mundiales la globalizacin Liderazgo Empresa de Clase Mundial - Empresa de futuro

CONTENIDOS TEMTICOS
Definicin de gerente Desafos del gerente Gerencia moderna Empresa de futuro

DEFINICIN DE GERENTE

Son aquellas personas que se encargan de asignar y combinar recursos con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos y con ello cumplir con las metas planteadas por la organizacin.

COMPETENCIAS GERENCIALES

Las competencias: sern caractersticas estructurales del ser humano que indican formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan diversas situaciones y duran por mucho tiempo. Entonces en la gerencia emerge la necesidad de que los gerentes aprendan a utilizar las capacidades del personal, desarrollando capacidad de comunicacin, de toma de decisiones, dirigiendo, creando un ambiente motivador y positivo, adems de resolver conflictos, destacando sus cualidades o necesidad de liderazgo.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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DESAFOS DEL GERENTE

Los principales son: Movilizar recursos para el cambio. Delegar funciones, guiar y motivar el adecuado cumplimiento de ellas. Definir claramente los objetivos y metas alcanzar.

Crear indicadores de medicin de resultados.

Comunicar y persuadir.

GERENCIA MODERNA
En base a lo mencionado en la diapositiva anterior un gerente actual debe cumplir con ciertos requisitos para poder enfrentar los desafos mencionados.

GERENTE MODERNO:

Algunas de las principales caractersticas que debe tener un gerente moderno son: Liderazgo Flexibilidad Capacidad de respuesta
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GERENCIA MODERNA
Liderazgo:
Porque debe tener la capacidad de guiar y al mismo tiempo motivar a un grupo humano para alcanzar juntos una misma meta.

Flexibilidad:
Porque debido a la velocidad con que suceden los eventos en la actualidad, debe ser capaz de adaptarse a los cambios frecuentes en distintos mbitos.

Capacidad de respuesta:
Que est ligado al anterior punto. El gerente debe reaccionar y tomar medidas de accin rpidas y tratar de convertir cada cambio, que implica un desafo, en una oportunidad.

GERENCIA MODERNA

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GERENCIA MODERNA
RESUMEN:
Debe alcanzar

Funciones del gerente: 1) Planeamiento 2) Organizacin 3) Direccin 4) Control

Objetivos Gerenciales 1) Posicin en el mercado 2) Innovacin 3) Productividad 4) Recursos fsicos y financieros 5) Rentabilidad 6) Actuacin y desarrollo gerencial 7) Actuacin y actitud del trabajador 8) Responsabilidad social

Desafos:: 1) Movilizar factores humanos y recursos para el cambio 2) Faculta, estimular y dejar hacer 3) Definir objetivos y metas 4) Medir 5) Comunicar

Debe enfrentar

Cambios Mundiales - Globalizacin

Cambios Mundiales: La naturaleza se caracteriza por su permanente movimiento, siendo lo nico constante su propia dinmica. Los cambios mundiales tienen muchas formas de expresarse: biofsicas, socioeconmicas, polticas, etc., de consecuencias importantes para el hombre y la sociedad.

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Globalizacin
Concepto bsico: Segn Marshall McLuhan, mencionaba: como consecuencia de los adelantos en la electrnica y las comunicaciones, el mundo se ha convertido en una aldea global donde los hechos sern conocidos en el planeta de manera casi instantnea a su ocurrencia. Donde las actividades de diversas ndoles fluyen a lo largo y ancho del planeta sin muchas veces movilizarse del entorno geogrfico.
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Liderazgo y Gerencia
Paradigma: el liderazgo sin poder no existe, as como la gerencia sin poder no es gerencia. El poder de transformar y de liderar. Por lo tanto, la gerencia y el liderazgo son importantes porque pueden hacer que el proceso del cambio organizacional sea menos difcil y lleve menos tiempo.

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Definicin de Liderazgo
Es la capacidad de usar las distintas formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. Poder que se ejerce de forma desigual, pero aceptado por los agentes intervinientes de agrado y beneplcito.

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EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

Este termino se aplica para aquellas organizaciones que despliegan sus factores y recursos en la bsqueda permanente de satisfaccin del cliente a travs de calidad, costo, flexibilidad, confiabilidad e innovacin como elementos esenciales para definir su posicin competitiva a nivel mundial

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EMPRESA DE FUTURO
As como los gerentes deben poseer competencias para poder liderar un grupo humano hacia el logro de las metas de la organizacin, las empresas tambin deben tener ciertas caractersticas que les permitan mantenerse en el mercado. Eso se hace ms evidente con los cambios que da a da tanto en la forma de vida de las personas como en los negocios.

EMPRESA DE FUTURO
PERFIL DE UNA EMPRESA DE FUTURO:
La fuerza de trabajo con la que cuenta posee los ms altos estndares de calidad y se preocupan por mejorar ese nivel a travs de capacitaciones. La empresas posee una identidad bien definida y compartida por todos sus miembros. Esta cultura se extiende incluso a los sistemas productivos. Posee un adecuado clima de trabajo que permite impulsar la eficiencia en los distintos procesos. Se mantienen en un proceso de aprendizaje y mejora continuo.

MATERIAL CURSO SCORECARD

ANTECEDENTES

CARACTERISTICAS Y TENDENCIAS EN EL MUNDO ACTUAL

GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL MULTIPLE Y AGRESIVA. TENDENCIA A LA FORMACION DE BLOQUES ECONOMICOS. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO QUE ABARCA TODOS LOS AMBITOS DE LA VIDA. CRISIS DE VALORES. TENDENCIAS POLITICAS EN CRISIS. FACTOR RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA Y VOLATILIDAD DE LOS CAPITALES. MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LAS MONEDAS. RESEQUEDAD EN ALGUNOS MERCADOS. DISTRIBUCION INEQUITATIVA DE LA RIQUEZA. MOVIMIENTOS DEMOCRATIZADORES. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO

CAMBIOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:

CAMBIOS EN EL CLIENTE. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CAMBIOS EN EL PERSONAL PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINISTRACION. CAMBIOS EN EL PAPEL QUE DESEMPEAN LOS SINDICATOS. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. MAYOR TENDENCIA A LA PARTICIPACION EN LAS PERSONAS. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION.

PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA ACTUAL ( 1 ):

ALTA COMPETITIVIDAD EN ENTORNOS INTERNACIONALES: COSTOS BAJOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD + ALTO VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE. CAPACITACION Y MEJORA CONTINUA. JEFES CON ESTILO DE GESTION ADECUADO Y EFECTIVO. EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO. REACCION Y ADAPTACION RAPIDA AL CAMBIO ( PREVISION ). CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO Y MOTIVACION DE PERSONAL. INFORMACION ESTRATEGICA PARA LA RAPIDA TOMA DE DECISIONES. INTEGRACION A LA CADENA PRODUCTIVA.

PRINCIPALES RETOS Y PROBLEMAS DE LA EMPRESA ACTUAL ( 2 ):

ALIANZAS ESTRATEGICAS. DESARROLLO DE PROVEEDORES. DESARROLLO TECNOLOGICO CONSTANTE. COMPETENCIA COMERCIAL A BASE DE PRECIO. DISTRIBUCION Y SERVICIO. ESCASEZ DE CREDITO Y SEVERAS DIFICULTADES DE COBRANZA. IMPORTACION DE PRODUCTOS. ESTANCAMIENTO DE LA ECONOMIA. FALTA DE LIQUIDEZ EN LOS MERCADOS. IMPORTACION ILEGAL ( CONTRABANDO TECNICO, BRONCO, HORMIGA ).

EVOLUCION DE LA CALIDAD

Antes de 1970:

Rendimiento ( Defectos: -10 % )

1970 1980:
1980 1985

Merma ( Defectos: < 10 % )

La calidad es lo primero ( Defectos: < 1 %) Cero Defectos: ( Defectos: partes por milln )
La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

1970 1975 1980

Dcadas. Muchos aos. Pocos aos. Pocos meses.

1985

La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial 31 Castillo.

LA TECNOLOGIA DE MAQUINARIA

1970 1975 1980 1985 1990 ( ? )

Mquinas convencionales Mquinas de control numrico. Celdas de Mquinas de Control Numrico Computarizadas. Plantas Semi Automatizadas. Plantas sin iluminacin.

La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo.

SISTEMAS DE LOGISTICA

1950 1965 1975 1980

Control Manual. MRP ( Materials Requirements Planning ). MRP Cclico. MRP II

1985

Manufactura Sincronizada

La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial Castillo. 33

ROTACION DE INVENTARIOS

Antes de 1980 Despus de 1980

2.5 vueltas por ao. 5.2 vueltas

1985
1985 ( Japn ) En el futuro ( ? )

Algunos alcanzan emtre 30 y 80 vueltas.

Unos cuantos han llegado a ms de 100 vueltas. Rotacin negativa de inventarios.

La Carrera. Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox. Editorial 34 Castillo.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LOS PROCESOS CLAVE. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION APLICADA

PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS ADMINISTRACION POR VALORES BALANCED SCORECARD ADMINISTRACION POR COMPETENCIAS

REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO ADMINISTRACION DE OUTSUORCING COACHING PNL APLICADA

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO Y EQUIPOS INTELIGENTES AUTODIRIGIDOS

ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

DESARROLLO DE MULTIHABILIDAD

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
EMPOWERMENT MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )

NEGOCIACION GANAR - GANAR

VALUACION 360 GRADOS

CERTIFICACIONES DE CALIDAD

NUEVOS ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO

NUEVOS SISTEMAS DE REMUNERACION OUTPLACEMENT

INTELIGENCIA EMOCIONAL ORGANIZACIONES INTELIGENTES

ALGUNAS TECNICAS O HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES INDUSTRIALES

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

FABRICACION INTEGRADA PR
COMPUTADORA

JUSTO A TIEMPO MANUFACTURA SINCRONIZADA CERO DEFECTOS CELDAS EN U KANBAN EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

LEAN THINKING REINGENIERIA DE PROCESOS KAIZEN ROBOTICA CIRCULOS DE CALIDAD ADIESTRAMIENTO MULTIFUNCIONAL Y
CRUZADO.

CONCEPTOS

1. Iniciadores:

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofa y herramienta para gestin empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el ao de 1992.

Tambin se le conoce con el nombre de DIRECCION POR ESTRATEGIA.

2. Antecedentes:

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporcin anterior se haba reducido hasta el 38 %.

En el ao 2000 se estim que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas.
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestin 2000

3. Las limitaciones de los indicadores financieros:

Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una empresa utiliza para la consecucin de sus resultados y por otra parte, slo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas. No se refieren a la medicin de aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados. En la economa actual, los activos intangibles son la fuente ms importante de la ventaja competitiva.

4. La ventaja competitiva:

La ventaja competitiva consiste en el conjunto de recursos y capacidades difciles de comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del cliente.

Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como s lo son algunos activos intangibles.

5. Ejemplos de activos intangibles:

CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. IMAGEN INSTITUCIONAL. IMAGEN DE MARCA. RELACIONES CON CLIENTES. RELACIONES CON PROVEEDORES. RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES,
SINDICATOS )

RELACIONES CON ENTIDADES FINANCIERAS. RELACIONES CON AUTORIDADES. RELACIONES EN EL RAMO Y EN EL RUMBO. RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS. LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO. CLIMA ORGANIZACIONAL. ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS. PATENTES, MARCAS... HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO. CREATIVIDAD E INNOVACION.

6. El nuevo esquema de valor de las empresas:

VALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTES

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL EMOCIONAL

CAPITAL DE INNOVACION

CAPITAL DE PROCESOS

7. Concepto:

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de direccin y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ). Como inductores de resultados para crear valor para el cliente y, Alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecucin de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misin y su visin.

8. Las perspectivas del Scorecard:

PARA LOGRAR TODO LO ANTERIOR, QUE DEBO HACER CON MI ORGANIZACIN Y CON MI PERSONAL PARA SATISFACER A LOS CLIENTES, EN QUE DEBO MEJORAR MIS PROCESOS INTERNOS COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS ACCIONISTAS

PARA LOGRAR LO ANTERIOR, COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN LOS CLIENTES

PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACION

PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

9. El Scorecard traduciendo la Misin en resultados:

MISION
Por qu existimos VALORES FUNDAMENTALES En qu creemos
VISION Qu queremos ser

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementacin y enfoque ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS Qu necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOS

PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO

PROCESOS EFECTIVOS

CLIENTES ENCANTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS

OPORTUNIDADES

VISION

AMENAZAS

FUERZAS MISION

DEBILIDADES

VALORES Y CREDO

OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS

NORMAS Y REGLAMENTOS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS OPERACIONALES

( SCORECARD)

COMPETENCIAS

DEL PERSONAL

EVALUACION DEL DESEMPEO

10. La Planeacin Estratgica y el S.S.C.

11. El Balanced Scorecard de la empresa.

AUMENTO DE INGRESOS CONCEPTO METRICOS CONCEPTO PRODUCTIVIDAD METRICOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

INCREMENTO DE VALOR CONCEPTO METRICOS CONCEPTO

NIVEL DE SERVCIIO METRICOS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS

CONCEPTO

CLIMA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO

METRICOS

CONCEPTO

METRICOS

PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN

12. Ejemplo de la perspectiva financiera

AUMENTO DE INGRESOS CONCEPTO MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO PARA EL ACCIONISTA METRICOS CONCEPTO

PRODUCTIVIDAD METRICOS

RENTABILIDAD SOBRE
RECURSOS PROPIOS RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS DE OPERACIN ROTACION DEL ACTIVO CIRCULANTE ROTACION DE STOCKS ROTACION DEL ACTIVO

MINIMIZAR LOS COSTOS DE RECURSOS HUMANOS

POCENTAJE DEL COSTO

LABORAL CONTRA VENTASTOTALES PORCENTAJE DE COSTOS DE MANO DE OBRA SOBRE COSTO TOTAL PORCENTAJE DE COSTOS INDIRECTOS SOBRE VENTAS TOTALES COSTO PROMEDIO POR EMPLEADO INDICE DE PERDIDAS POR DAOS DEL PERSONAL A LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA ( MALA OPERACIN ) COSTO DE LA SINIESTRALIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

INGRESO PROMEDIO

POR EMPLEADO INGRESO PROMEDIO POR PERSONAL DE VENTAS PORCENTAJE DE COSTO DE MANO DE OBRA SOBRE EL VALOR DE LA PRODUCCION

DESARROLLO DE COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

EVALUACON DE
COMPETENCIAS SOBRE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ( BALANCE )

ACTIVOS:
ACTIVO CIRCULANTE: CAJA Y BANCOS CUENTAS POR COBRAR INVENTARIOS TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES

PASIVO Y CAPITAL:
PASIVO A CORTO: CUENTAS POR PAGAR PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO PROVISIONES TOTAL PASIVO A CORTO PASIVOS A MED. Y LARGO PLAZO: DEUDAS DIVERSAS HIPOTECA TOTAL PASIVOS A M Y L.

ACTIVO FIJO: TERRENOS/EDIFICIOS ( DESC. DEPREC.). EQUIPOS/MOBILIARO ( DESC. DEPREC.) MAQUINARIA ( DESC. DEPREC.) TOTAL ACTIVO FIJO NETO. TOTAL DE ACTIVOS:

CAPITAL CONTABLE: CAPITAL PAGADO UTILIDAD DEL EJERCICIO UTILIDAD EJERC. ANT. Y RESERVAS TOTAL RECURSOS PROPIOS TOTAOL PASIVO Y CAPITAL:

EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y GANANCIAS )

COSTEO CONVENCIONAL: VENTAS BRUTAS: MENOS DEVOLUCIONES MENOS DESCUENTOS. VENTAS NETAS: MENOS COSTO MERCANCIA VENDIDA UTILIDAD BRUTA: MENOS GASTOS DE VENTAS BENEFICIO COMERCIAL: COSTEO VARIABLE /DIRECTO VENTAS BRUTAS: MENOS DEVOLUCIONES MENOS DESCUENTOS VENTAS NETAS: MENOS COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. MARGEN COMERCIAL: MENOS GASTOS FIJOS EN: OPERACIONES VENTAS ADMINISTRACION AMORTIZACIONES GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPUESTOS

MENOS GASTOS DE ADMINISTRACION MENOS GASTOS FINANCIEROS MENOS AMORTIZACIONES BENEFICIOS ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS INTERESES DE DEUDA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS:

MENOS INTERESES DE DEUDA UTILIDAD ENTES DE IMPUESTOS:

MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS UTILIDAD NETA:

MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS UT8ILIDAD NETA:

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EL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESA

EN EL ESTADO DE RESULTADOS:
VENTAS BRUTAS ( 1) DEVOLUCIONES (2) BONIFICACIONES (3) (2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4) (1 4) VENTAS NETAS (5) COSTOS VARIABLES EN MERCANCIA VENDIDA (6) COSTOS FIJOS EN MERCANCIA VENDIDA ( 7) (6 + 7) COSTO MERCANCIA VENDIDA (8) (5 6) MARGEN DE EXPLOTACION (9) (5 8) UTILIDAD BRUTA (10) GASTOS VARIABLES DE VENTAS (11) GASTOS FIJOS DE VENTAS (12) (11 + 12) GASTOS DE VENTA (13) (10 11) MARGEN COMERCIAL (14) (10 13) BENEFICIO COMERCIAL (15) GASTOS DE ADMINISTRACION (16) GASTOS FINANCIEROS (17) AMORTIZACIONES (18) (16 A 18) GASTOS GENERALES ( FIJOS ) (19) (15 19) UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (20) INTERESES DE DEUDA (21) (20 21) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (22) PROVISION PARA IMNPUESTOS (23) (22 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) (6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25) (7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26) ANTEPENULTIMO AO PENULTIMO AO ULTIMO AO

EN EL ESTADO DE RESULTADOS EN EL BALANCE:

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) CAPITAL SOCIAL PAGADO (27) UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES Y RESERVAS (28) (24,27 Y 28) RECURSOS PROPIOS (29) CREDITOS BANACARIOS A MED. Y LGO. PLAZO (30) OTRAS DEUDAS A MED. Y LGO. PLAZO (31) HIPOTECAS (32) (30 A 32) PASIVO A MED. Y LGO. PLAZO (33) (29 + 33) RECURSOS PERMANENTES ( 34) CUENTAS POR PAGAR (35) PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO ( 36 ) CREDITOS BANCARIOS A CORTO (37) PROVISIONES(38) (35 A 38) PASIVOS A CORTO (39) (30 + 32 + 37) TOTAL CREDITOS BANC. (40) (33 + 39) PASIVO TOTAL (41) (36 + 41) TOTAL PASIVOS Y CAPITAL (42) TERRENOS/EDIFICOS (43) EQUIPOS/MOBILIARIO (44) MAQUINARIA (44) (43 A 45) ACTIVO FIJO NETO (46) CAJA Y BANCOS (47) CUENTAS POR COBRAR (48) INVENTARIO FINAL (49) (47 A 49) ACTIVO CIRCULANTE (50) (46 + 50) ACTIVO TOTAL (51) (50 49) DISPONOIBLE Y REALIZABLE (52) (50 39) CAPITAL DE TRABAJO (53)

ANTEPENULTIMO AO

PENULTIMO AO

ULTIMO AO

EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOS

EDO. DE PERDIDAS Y GANANCIAS VENTAS BRUTAS (1) DEVOLUCIONES (2) BONIFICACIONES (3) (2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4) (1 4) VENTAS NETAS (5) EL LIDER MINIMO ACEPTABLE META

COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. (6) COSTOS FIJOS DE MERC. VEND. (7) (6 + 7) COSTO DE MERC. VEND. (8) (5 6) MARGTEN DE EXPLOTACION (9) (5 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIBLES DE VENTAS (11) GASTOS FIJOS DE VENTAS (12) (11 + 12) GASTOS DE VENTAS (13) (10 11) MARGEN COMERCIAL (14) (10 13) BENEFICIO COMERCIAL (15) GASTOS DE ADMON (16) GASTOS FINANCIEROS VARIOS (17) AMORTIZACIONES (18) (16 A 18) GASTOS GENERALES FIJOS (19) (15 19) UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPTS. (20) INTERSES DE DEUDA (21) (20 21) UTILIDAD ANTES DE IMPTS. (22) PROVISION PARA IMPTS. (23) (22 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24) (6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25) (7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26)

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COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA: 1. PRUEBA ACIDA DISPONIBLE Y REALIZABLE (52) EMPRESA
ENTRE: PASIVO COSTO (39) 2. FLUJO DE CAJA A INTERESES FLUJO NETO DE CAJA (18 + 24) ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21) PASOIVO TOTAL (41) ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29) CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365 ENTRE: COMPRAS NETAS (56) UTILIDAD NETA (24) ENTRE: VENTAS NETAS (5) UAII (20) ENTRE: RECURSOS PERMANENTES (34) UAII (20) ENTRE:ACTIVO TOTAL (51) UTILIDAD NETA (24) ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)

3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS (APALANCAMIENTO) 4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS)

B) DE RENTABILOIDAD:

5. DE LAS VENTAS

6. RENDIMIENTO SOBRE INVERSION

7. DEL ACTIVO

DEL CAPITAL

9. MARGEN DE CONTRIBUCION A VENTAS

VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS VARABLES TOTAKLES (8 +11) ENTRE: VENTAS NETAS (5)
COSTO DE LAS MERCACNCIAS VENDIDAS (8) ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55) VENTAS NETAS (5) ACTIVO FIJO NETO (46) CUENTAS POR COBRAR (48) POR 365 ENTRE VENTAS NETAS (5) VENTAS NETAS (5) 56 ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)

C) DE EFICIENCIA

10. ROTACION DE STOKC

11. ROTACION DE ACTIVO FIJO

12. PLAZO MEDIO DE COBRO (DIAS) 13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO

13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.

INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE CONCEPTO ESTRATEGICO CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ACTUALES FUTURAS COMOPETITIVIDAD DE NUESTRO PRODUCTO COMPETITIVIDAD DE NUESTRO SERVICIO METRICOS

NIVEL DE SERVICIO CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

CUMPLIMIENTO DE
PROGRAMA DE INVESTIGACION DE NECESIDADES DEL CLIENTE BECHMARK DE PRODUCTO BENCHMARK DE SERVICIO ENCUESTA DE NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS DEL CLIENTE

INCREMENTO
SERVICIO

DEL NIV EL DE

INDICE DE QUEJAS INDICE DE DEVOLUCIONES ESTADISTICAS DE EXACTITUD

EN LA ENTREGA ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE TIEMPO PROMEDIO DE RESPUESTA AL CLIENTE DESARROLLO DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO

PERSPEC TIVA DEL CLIENTE

DESARROLLO DEL PRODUCTO Y / O SERVICIO

DESARROLLO DE
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL PARA LA MEJORA DEL PRODUCTO Y / O EL SERVICIO CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE MEJORAS AL PRODUCTO Y / O SERVICIO

DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO

EVALUACION DE
COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA EVALUACION DE ACTITUD PARA EL SERVICIO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA. TIEMPO DE RESPUESTA EN LA CAPTACION DEL TALENTO CON APTITUD PARA EL SERVICIO

14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.

EFICIENCIA Y CALIDAD CONCEPTO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA EN LA EFICIENCIA PRODUCTIVA CALIDAD PROCESOS Y TECNOLOGIA METRICOS

PRODUCTIVIDAD CONCEPTO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS METRICOS

ESTADISTICAS DE
APROVECHAMIENTO DE ACTIVOS AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE CALIDAD AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA DE MAJORA CONTINUA DE PROCESOS BENCHAMARKING DE CALIDAD BENCHAMARKING DE PROCESOS Y TECNOLOGIA

INDICE DE SCRAP INDICE DE REPROCESOS ESTADISTICAS DE TIEMPO DE

CICLO ESTADISTICAS DE PARO DE PROCESOS COSTO DE LA SINIESTRALIDAD PORCENTAJE DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA CONTRA EL VALOR DE LA PRODUCCION INDICE DE TIEMPO EXTRA

PERSPEC TIVA INTERNA O DE PROCES OS

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA EFICIENCIA PRODUCTIVA

HRS. HOMBRE EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA CONOCMIENTO DEL PRODUCTO,PROCESO Y CALIDAD. INDICE DE SCRAP Y REPROCESOS INDICE DE PAROS DE PROCESO POR CAUSA DE FACTOR HUMANO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

EVALUACION DE
COMPETENCIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION DE COSTOS

OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE

INDICES DE SINIESTRALIDAD
EN PLANTA HORAS HOMBRE EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE

15. Ejemplo de la perspectiva de la organizacin y factor humano

CLIMA ORGANIZACIONAL CONCEPTO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA DEL CLIMA DE ORGANIZACIN LIDERAZGO AMBIENTE COMUNICACIN COMPENSACIONES CAPACITACION EQUIPO DE TRABAJO PUESTO DE TRABAJO ACTITUD DE SERVICIO RECURSOS PARA EL TRABAJO POSIBILIDADES DE DESARROLLO INCREMENTO EN LA ATRACTIVIDAD DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL METRICOS

COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD CONCEPTO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA EN LA REDUCCION DE COSTOS DE RRHH METRICOS

EVALUACION DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO DEL PLAN PARA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE REEMPLAZO Y DE DESARROLLO DE CARRERA

INDICE DE AUSENTISMO INDICE DE RETRASOS INDICE DE ROTACION VALOR PROMEDIO DE

PRODUCCION POR HOMBRE

PERSPECTI VA DE ORGANIZA CIN Y FACTOR HUMANO

ENCUESTA DE
COMPENSACIONES

DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE PLANES DE TRABAJO

INDICE DEL DESEMPEO DEL

PERSONAL CUMPLIMIENTO DE ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS

MEJORAR LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

MANEJO DE TABLEROS MANEJO DE ORGANOS

INTERNOS DE COMUNICACIN CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE JUNTAS ENCUESTA DE COMUNICACION

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

CUMPLIMIENTO DEL PLAN

MAESTRO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS EVALUACION DE COMPETENCIAS POR AREAS

OPTIMIZACION DEL ABASTECIMIENTO DE TALENTO

INDICE DE BAJAS DE
PERSONAL DE NUEVO INGRESO POR FALTA DE COMPETENCIA

OPTIMIZACION DE COMPETENCIAS EN SEGURIDAD E HIGIENE

INDICES DE SINIESTRALIDAD HORAS HOMBRE EN

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA SEGURIDAD E HIGIENE

59

16. La liga de fijacin de metas de la empresa con las metas individuales.

EL Scorecard de la empresa

El alineamiento de objetivos.

EL Scorecard Individual

17. El alineamiento de objetivos

PERSPECTIVAS

CONCEPTOS ESTRATEGICOS

CONTRIBUCIONES DE LOS NIVELES

NIVEL 1 FINANCIERA

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

CLIENTE

PROCESOS

ORGANIZACIN Y FACTOR HUMANO

18. El Scorecard Individual.

SCORECARD INDIVIDUAL PUESTO:
CONCEPTOS ESTRATEGICOS OBJETIVO FUNCIONES METRICOS

PERIODO:
SUBORDINADO INMEDIATO
FUNCION METRICO

SUBORDINADO INDIRECTO
FUNCION METRICO

62

EL SCORECARD DE LA EMPRESA
QUE QUEREMOS OFRECER AL ACCIONISTA COMO LO MEDIREMOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE NECESITAMOS OFRECER AL CLIENTE COMO LO MEDIREMOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE TENDREMOS QUE HACER CON NUESTROS PROCESOS COMO LO MEDIREMOS PARA LOGRAR LO ANTERIOR: QUE NECESITAMOS HACER CON NUESTRA ORGANIZACION Y NUESTRO PERSONAL COMO LO MEDIREMOS

63

19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema

OBJETIVE SETTING PERFERMANCE AND DEVELOPMENT REVIEW BONUS PAYMENT SCORECARD INDIVIDUAL SCORECARD INDIVIDUAL

PERFORMANCE MANAGEMENT PROCESS

SHARPOWER SALARY INCREASE MID YEAR REVIEW PEOPLE PLANNING ORGANIZATION HEALT SURVEY 360 FEED BACK SCORECARD INDIVIDUAL

Jose Ramn Betancourt Tang 1998. Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma.

GRACIAS