MBA, OSCAR TINEO

CONTENIDO

1. Objetivo Terminal del Curso. 2. Concepto y contenido de la Gerencia de Ventas. 3. La Planeacin de Ventas. 4. La Planeacin de Ventas en el Balanced Scorecard. 5. El establecimiento de coutas de ventas. 6. La supervisin y control de vendedores. 7. La prospectacin de ventas. 8. El reclutamiento y seleccin de vendedores. 9. Las funciones de los vendedores. 10. La capacitacin de los vendedores.

11. La evaluacin de vendedores.

12. El CRM ( Customer Relatioship Management ). Webbibliografa.

OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO

OBJETIVO TERMINAL

Al trmino del presente curso, los participantes Habrn desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades y actitudes ) para implantar o actualizar la funcin de la Gerencia de ventas en sus respectivas organizaciones, acrecentando los beneficios que se pueden obtener al optimizar la administracin del capital de clientes.

CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA GERENCIA DE VENTAS

CONCEPTO DE LA GERENCIA DE VENTAS

Es la adecuada combinacin de recursos humanos, financieros, administrativos y tecnolgicos, orientados a obtener un ptimo rendimiento de todos ellos para el logro de ventas eficientes, entendindose por tales, las que produzcan la mxima utilidad a la empresa y mayor satisfaccin al cliente,

EL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO

INVESTIGACION DE MERCADOS INGENIERIA Y MANTENIMIENTO ABASTECIMIENTOS INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE RECURSOS HUMANOS
DISEO Y DESARROLLO VENTAS Y MERCADEO MANUFACTURA ALMACEN Y EMBARQUES COBRANZA

CLIENTE

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

CADENA DE VALOR Y PROCESOS DE SOPORTE EN EL AREA DE VENTAS

PROCESOS DE SOPORTE

PLANEACION DE EXISTENCIAS
SISTEMAS CREDITO Y COBRANZAS MARKETING GERENCIA DE VENTAS Investigacin del mercado Prospectacin Promocin Venta Logstica y Distribucin Servicio posventa

PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR

CONTENIDOS DE LA GERENCIA DE VENTAS

Prospectacin y seguimiento de prospectos. Seleccin, Capacitacin y Evaluacin de Vendedores. Sistemas de remuneracin e incentivos al personal de ventas. Fijacin de objetivos, estndares y cuotas de ventas. Estadsticas, control e informacin sobre ventas. Elaboracin del Presupuesto de Ventas, control presupuestal
rentabilidad de los gastos de ventas.

y medicin de la

Control de la rentabilidad de los productos y las ventas. Control del servicio a clientes.

10

CONCEPTOS PREVIOS

MERCADO POTENCIAL: POTENCIAL DE MERCADO: MERCADO CAUTIVO: SEGMENTO DE

MERCADO:

Parte del mercado a la que la empresa puede aspirar. Capacidad de absorcin para un producto o servicio en un mercado determinado. Sector de consumidores que deben adquirir el producto o servicio por no haber alternativas, ni substitutos. Parte del mercado integrada por consumidores con un cierto nivel o caractersticas especiales de consumo. Total de ventas que razonablemente puede esperarse en un plazo determinado, con medios y circunstancias especficas.

PRONOSTICO DE VENTAS:

11

16 TAREAS TIPICAS DE LOS GERENTES DE VENTAS.

1.Pronosticar las ventas. 2.Asignar territorios y establecer cuotas. 3.Establecer polticas de ventas, descuentos y crdito. 4.Presupuestar gastos de ventas y controlar el gasto. 5.Establecer sistema de indicadores de control y mantener estadsticas de venta. 6.Controlar y supervisar las ventas. 7.Contratar vendedores. 8.Capacitar vendedores.

9. Dirigir las juntas de ventas. 10.Dirigir la asistencia a exposiciones. 11.Tratar directamente a los clientes ms importantes. 12.Establecer sistemas de remuneracin de vendedores. 13.Establecer sistemas de incentivos para la fuerza de ventas. 14.Organizar convenciones de ventas. 15.Evaluar el desempeo de la fuerza de ventas. 16.Informar a la direccin sobre los resultados del rea.

12

13

14

Cambios en la Gerencia de Ventas

ADMINISTRACION DE VENTAS ANTES
RELACIONES CON EL CLIENTE Orientacin a las transacciones Rigidez en las relaciones con el cliente Relaciones basadas en la oportunidad Orientacin a las relaciones integrales con el cliente Adaptabilidad a las necesidades del cliente Relaciones duraderas con el cliente

ADMINISTRACION DE VENTAS HOY

Desconfianza en la negociacin

Confianza en la negociacin
Enfoque a las necesidades del cliente - socios

Enfoque a las relaciones personales amigos Se habla mucho Repeticin de estereotipos comerciales Planeacin basada en las necesidades de la compaa

comerciales Se escucha mucho Innovacin permanente en las relaciones comerciales Planeacin basada en las necesidades del cliente y la compaa
15

ESTRATEGIA Y POLITICA COMERCIAL

Ventas orientadas a colocar volmenes Desorden en los precios de l egada Sacrificios de margen Precios por excepcin Recaudo a mas das Reduccin de los mrgenes del cliente La marca es un mal negocio

Ventas por reposiciones de inventario Ordenamiento de los precios de l egada Estabilidad del margen Precios por poltica de canal Recaudos a menos das Estabilizacin del margen del cliente La marca es un buen negocio
16

Motivacin y Manejo del Recurso Humano

Fuerza de ventas sin proyeccin Entrenamiento espordico Deficiente clima laboral Alta rotacin en la fuerza de ventas Remuneracin no consistente con los objetivos

Fuerza de ventas con proyeccin Entrenamiento permanente Clima laboral ideal Estabilidad de la fuerza de ventas Remuneracin consistente con los objetivos
17

I .- FORMULACION DEL PROGRAMA DE VENTAS

18

Gerencia de Ventas y el Marketing

La gerencia de ventas es una sub funcin de la funcin de mercadeo. Tiene responsabilidades especficas en la administracin de las relaciones en los canales de distribucin elegidos. El gerente de ventas actual, entiende que su misin no solamente es consecuente con la estrategia corporativa sino con la estrategia de mercadeo que a su vez es consistente con los lineamientos corporativos.

19

20

Factores de Entorno

Factores Externos Globalizacin Polticos Culturales Tecnolgicos Problemas Sociales Factores Internos Macro Econmicos Polticos y Legales Socio Culturales

21

LA PLANEACION DE VENTAS

22

EL PLAN DE VENTAS ( 1 ) :
OBJETIVOS 1. Prontico de ventas en unidades: Por lnea. Por segmento de mercado. Por zona geogrfica. Por Unidad Estratgica de Negocio. Por periodo de tiempo. Por vendedor. Reportes de ventas. PARAMETRO DE MEDICION Reportes de ventas.

2. Pronstico de ventas en dinero: Por lnea. Por segmento de mercado. Por zona geogrfica. Por Unidad Estratgica de negocio. Por periodo de tiempo. Por vendedor. 3. Participacin de mercado. 4. Posicionamiento de la empresa y del producto.

Encuestas ( cmaras, asociaciones, proveedores ..) Investigacin de mercado.

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OBJETIVOS 5. Desarrollo o apertura de nuevos mercados . 6. Desarrollo de nuevos productos. 7. Incremento del nivel de servicio. 8, Indice de satisfaccin del cliente. 9. % del volumen de ventas provenientes de nuevos productos y nuevos mercados. 10. Programa de promocin. 11. Retorno de la inversin promocional.

PARAMETRO DE MEDICION Indice clientes nuevos. Plan de desarrollo ( etapa comercial ). Encuesta. Encuesta. Reportes de ventas. Control del programa. Encuesta.

12. Ingreso de ventas por peso gastado en ventas.

13. Contribucin marginal por lnea de productos. 14. Estado de resultados por unidad de ventas ( empresa, distribuidor, vendedor ). 15. Benchmark con la competencia y los lderes del mercado. 16. Tendencias de la competencia ( estrategias, mercado, productos, caractersticas competitivas, costos...)

Reportes contables.
Reportes contables. Reportes contables. Encuesta, cmaras, asociaciones...

24

FORMAS DE HACER LOS PRONOSTICOS DE VENTAS

En dinero. En unidades-. Por periodo de

tiempo ( semana, mes , trimestre, semestre, ao ).

Por

territorio vendedor ).

Regin,

zona,

ruta,

Por clientes. Por Canales de Venta. Por

contribucin presupuestada. a la rentabilidad

Por lneas de producto. Por modelos. Por nmero de pedidos.

Una mezcla de las formas anteriores.

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FUENTES PARA LA ELABORACION DEL PRONOSTICO DE VENTAS

CAPACIDAD DE PRODUCCION

POTENCIAL DEL MERCADO

OPINION DEL PERSONAL DE VENTAS Y DISTRIBUIDORES

PRESUPUESTO DE VENTAS

ESTADISTICAS DE VENTA DE LA EMPRESA

CRECIMIENTO DEL RAMO

AJUSTES POR VARIABLES POLITICAS Y ECONOMICAS

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TRASCENDENCIA DE LOS PRONOSTICOS DE VENTAS

PRONOSTICO DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES PRESUPUESTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE COMPRAS PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACION PRESUPUESTO DE INVENTARIOS PRESUPUESTO TESORERO

ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA

27

LA PLANEACION DE VENTAS EN EL BALANCED SCORECARD

28

LOS COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD

FINANCIERA
RENTABILIDAD Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Crecimiento
de Mercado Alta contribucin

Crecimiento
de ventas Crecimiento de margen

2%
crecimiento de marcado + 5 puntos

Crecimiento de mercado

Alta contribucin

Valor
agregado Fidelizacin del cliente

Satisfaccin
del cliente Frecuencia y permanencia de compra

Indice de
satisfaccin 80 % Compra mensual continua

Rediseo de
producto Programa de administracin de clientes

CLIENTE
Valor agregado Fidelizacin del cliente

PROCESOS INTERNOS
Calidad e innovacin Entrega oportuna

Calidad e
innovacin Entrega oportuna

Indices de
calidad Estadsticas de entrega

3% de
desperdicio y 5 % de reprocesos Entrega 12 horas mximo

Nuevo
sistema de calidad Rediseo de procesos

APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Desarrollo de Apreciacin
Desarrollo de habilidades Actitud de servicio habilidades Actitud de servicio del desempeo Satisfaccin del cl9iente

Mnimo 80 % Programa desarrollo de Indice de

satisfaccin 80 %

habilidades Encuesta de satisfaccin

29

EL ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS DE VENTAS

30

CLASES DE CUOTAS DE VENTAS

Sobre volumen en valor. Sobre volumen en unidades. Sobre nmero de visitas a clientes. Sobre apertura de clientes nuevos. Sobre ventas de clientes nuevos ( % del volumen total ). Sobre monto promedio de pedidos. Sobre rentabilidad por periodo.

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LAS CUOTAS Y LAS VARIACIONES ESTACIONALES

Aunque una empresa debe tratar de no tener estacionalidad en sus ventas, en la prctica existe una estrecha relacin entre las cuotas y las variaciones estacionales: Ejemplo: Si las ventas totales anuales han sido en promedio durante los ltimos tres aos de: 1, 820 unidades. Si las ventas promedio de enero han sido en promedio durante los ltimos tres aos de: 128 unidades. Si las ventas promedio del mes de febrero han sido durante los ltimos tres aos de: 136 unidades. El ndice estacional de enero ser de 128 entre 1,820 = 0.070329 ( 7.032 % ) El ndice estacional de febrero ser de 136 entre 1,820 = 0.074725 ( 7.47 % ) Si para el prximo ao se prevn 2,712 unidades ( + 49.01 ) las variaciones estacionales para enero y febrero sern de: Enero: ( 2,712 por 0.070329 ) = 190.73 unidades. Febrero: ( 2,712 por 0.074725 ) = 202.65 unidades.

32

FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE AL ESTABLECER LAS CUOTAS DE VENTAS

REALIDAD: EQUIDAD: FLEXIBILIDAD:

INCENTIVACION:

Se seale con base en datos reales. No se confunda lo que se puede vender con lo que se desea vender. No tiene que ser igual para todos los vendedores. Debe tomarse en cuenta las posibilidades de la zona en la que acta. Deben establecerse de modo que permitan su adaptacin a circunstancias variables. El sobrepasar una cuota debe representar para el vendedor un premio adicional por el esfuerzo adicional realizado.

33

COMO DETERMINAR EL TAMAO DE LA FUERZA DE VENTAS QUE SE REQUIERE

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dividir al nmero total de clientes en grupos ( por zona geogrfica, por ramo, por categora segn convenga ). La gerencia de acuerdo a sus datos estadsticos, debe determinar el nmero de visitas de ventas que se requieren para proporcionar un servicio satisfactorio a cada cliente. La gerencia determinar, de acuerdo a sus datos estadsticos el promedio anual de visitas que puede hacer un vendedor. Multiplicar el nmero de clientes de cada grupo por el nmero de visitas anuales necesarias para atenderlos con eficiencia. Sumar los resultados. Dividir esta suma entre el nmero promedio de visitas anuales realizado por cada vendedor.

NOTA: Ver el ejemplo en la siguiente pgina.

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EJEMPLO DE CALCULO DEL TAMAO DE LA FUERZA DE VENTAS

Ejemplo: Los clientes del producto A son 600 y requieren 40 visitas anuales cada uno. Los del producto B son 1800 y requieren 24 visitas anuales cada uno. El vendedor promedio de la empresa realiza 1200 visitas anuales.

600 ( 40 ) + 1 800 ( 24 ) 1 200

24 000 + 43 200 1 200

56 vendedores

35

LA SUPERVISION Y EL CONTROL DE VENDEDORES

36

EL PLAN DE TRABAJO DIARIO

VENDEDOR:
No. 1. 2. 3. HORA APROX. PROSPECTO O CLIENTE DIRECCION

FECHA :
TEL. OBJETIVO OBSERVACIONES

4.
5. 6. 7. 8.

VISITAS PLANEADAS:
ENTREVISTAS REALIZADAS: VENTAS CONCERTADAS: MONTO TOTAL DE PEDIDOS:

MONTO DE COBRANZA:
MONTO DE DESCUENTOS OTORGADOS: FIRMA DEL VENDEDOR: FIRMA DEL SUPERVISOR:

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REPORTE DE TRABAJO

VENDEDOR:
No. PROSPECTO O CLIENTE DIRECCION TEL. MONTO DE LA VENTA

FECHA :
PRODUCTOS PROXIMA VISITA OBSERVACIONES

1.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. PRONOSTICO DEL DIA: OBTENIDO EN EL DIA: PRONOSTICO ACUMULADO DEL MES: REALIZADO ACUMULADO EN EL MES:

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PLAN DE TRABAJO

VENDEDOR:
No. HORA APROX. PROSPECTO O CLIENTE DIRECCION TEL. ORIGEN DE LA VISITA

FECHA :
FECHA VISITA ANTERIOR MOTIVO DE LA VISITA COMPRA ANTERIOR RESULTADO PEDIDO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
PRONOSTICO DEL DIA No. VENTAS: No. PEDIDOS: CANTIDAD ( $ ): COBRANZA: REALIZADO DIFERENCIA PRONOSTICO DEL MES ACUMULADO DEL MES

FIRMA VENDEDOR:

FIRMA SUPERVISOR:

39

Plan Diario de Trabajo del da :

I. Objetivos: Objetivo Accin a realizar

II. Agenda del da:

8: 9: 10: 11: 12: 13: 14: 15: 16: 17: 18: 19:

III. Pendientes con Clientes:

Ofertas para el da:

IV. Pendientes con el Jefe:

V. Pendientes con compaeros de trabajo o clientes internos:

40

QUE ES EL ANALISIS ABC DE LOS CLIENTES

1. 2.

Se basa en la Ley de Pareto o del 20 80. Indica que en el comportamiento normal de las ventas, la mayor parte de ellas, se concentra en un nmero reducido de clientes. La lgica que sustenta este esquema se expresa de la siguiente manera: GRUPOS DE CLIENTES A B C NUMERO DE CLIENTES 20 20 60 PARTICIPACION EN LAS VENTAS 80 % 15 % 5%

Una vez que se ha determinado a qu categora pertenece cada cliente, se deben disear para cada una de ellas:

Polticas de precio, descuento, ofertas, concursos, sorteos Incentivos.

Ejecutivos de cuenta.

Consecuentes con la contribucin que cada categora tiene a los resultados financieros de la empresa.

41

ANALISIS ABC DE LOS CLIENTES

DISTRIBUCION DE LOS CLIENTES

CLIENTES GRUPO A 1. 2. 3. GRUPO B 1. 2. 3. GRUPO C 1. 2. 3. VENTAS EN DINERO PARTICIPACION EN LAS VENTAS PARTICIPACION EN LA UTILIDAD

42

EVALUACION DE LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

PRODUCTO

VENTAS EN DINERO

VENTAS EN UNIDADES

MARGEN UNITARIO DEL PRODUCTO

MARGEN TOTAL GENERADO POR EL PRODUCTO PESOS %

PESOS A B C D E F G H I J K

43

LA PROSPECTACION DE VENTAS

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CARACTERISTICAS DE UN PROSPECTO

Necesita el producto o servicio. Tiene la capacidad adquisitiva necesaria. Tiene la capacidad para decidir la compra.

La labor de prospectacin es clave en el proceso de ventas. Pues si no se localizan adecuadamente los prospectos, no podrn realizarse las ventas. Aunque su caa de pescar sea la mejor y su tcnica inmejorable, no pescar nada, si no sabe usted dnde estn los peces .

45

LAS FUENTES DE PROSPECTACION

PROSPECTACION INTERNA: PROSPECTACION TELEFONICA: PROSPECTACION POR DIRECTORIOS: PROSPECTACION DIRECTA: PROSPECTACION POR PROMOCION: PROSPECTACION INSTITUCIONAL: PROSPECTACION POR PAGINA
ELECTRONICA:

Archivo de prospectos antiguos. Prospectos trabajados antes sin xito. Contactos referidos por clientes. Telemercadeo. Guardia de ventas en la oficina. Atencin a llamadas de clientes. Directorios telefnicos. Directorios de Cmaras y Asociaciones. Directorios de otras empresas. El peinado de zona. Puerta en puerta ( cambaceo ). Exposiciones y ferias. Exhibiciones. Oficinas gubernamentales. Empresas. Clubes. Ventana para ventas. Ventana para muestrarios.

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CAUSAS DE IMPRODUCTIVIDAD EN LA PROSPECTACION

Una encuesta realizada entre vendedores de 19 ramos distintos, evidenci

que el tiempo de traslado de un vendedor llega a ocupar hasta el 40 % de su tiempo laboral y la venta slo menos del 20 %.

La principal causa de la improductividad de los vendedores es la prospectacin sin sistema

y desorganizada.

Gran parte del tiempo de un vendedor se desperdicia esperando que le reciba un cliente
con el que no ha hecho cita previa.

No es extrao que haya prospectos que nadie haya visitado jams y en cambio personas a
las que ya la han visitado varios vendedores.

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COMO HACER UNA PROPECTACION SISTEMATICA Y ORGANIZADA

Para hacer una prospectacin organizada, se debe contar con bastantes bases de datos. Se deben segmentar las bases de datos segn convenga por: territorio, tipo de actividad,
capacidad econmica

Disear un plan de prospectacin que permita atacar sistemticamente a cada segmento,

llevando el control de aquellos que ya han sido cubiertos.

Asignar una cantidad de prospectos a cada vendedor para que haga citas telefnicas, por
correo electrnico o cualquier otro medio adecuado y llevar el control de las visitas que va cumpliendo ( segn una cuota establecida ).

Incluir

los prospectos que han comprado en el archivo de clientes para que se les d seguimiento sistemtico.

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CONTROL DE PROSPECTOS

Representante: Clave:

Zona: Fecha de ingreso:

Fecha de apertura: Periodicidad de revisin:

Cliente:
Direccin: Telfono: Correo electrnico: Potencial de Compra: Contacto con : Puesto: Fax: Pagina web:

Horario de visita:
Horario de entrega de mercanca: Condiciones de compra: Productos o servicios que compra:

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Cliente calificado como: Razones: Calidad de pago: Razones: Onomstico o cumpleaos del comprador: Onomstico o cumpleaos de la secretaria: Nmero de cuenta: Gerente General: Contador:

MB MB

B B

R R

M M

Gerente de compras:
Encargado de pagos: Lmite de crdito: Descuentos autorizados: Observaciones al facturar: Revisin de facturas: Pago de facturas: Entregar en: Jefe de almacn:

50

No.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Fecha de visita

Asunto tratado

Fecha prxima visita

No. Pedido

Observaciones

16.
17.

51

EL RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE VENDEDORES

52

ALGUNAS FUENTES USADAS PARA EL RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES

Personal de la empresa. Vendedores que visitan la empresa. Exposiciones y ferias comerciales. Seminarios. Referencias de clientes. Personal que enva o entrega en la empresa
solicitud o currculum vitae.

Personal de otras empresas. Bolsas de trabajo. Personal que trabaj en la empresa. Instituciones educativas. Cmaras y asociaciones. Internet y bolsas de trabajo electrnicas.

53

ALGUNAS FUENTES USADAS PARA LA SELECCION DE VENDEDORES

Se entiende por SELECCIN DE VENDEDORES el proceso que tiene por objeto encontrar entre un grupo de candidatos aquel que cubre con mayor exactitud las caractersticas definidas en el PERFIL DE OCUPANTE del puesto que se est buscando cubrir.

En dicho proceso intervienen:

Los responsables de esta funcin en el rea de Recursos Humanos de la empresa. El Jefe Directo del puesto vacante. El mximo responsable del rea de ventas.

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QUE PUEDE CONTENER UN PERFIL DE OCUPANTE

Edad. Sexo. Nacionalidad. Escolaridad. Idiomas.

Experiencia en el ramo. Conocimiento del producto. Conocimiento del mercado. Perfil de personalidad. Perfil de competencias (
habilidades y actitudes )

conocimientos,

Experiencia en ventas. Automvil. Posibilidad de cambio de residencia.

Nivel de percepciones que deben tener. Estructura familiar. Disponibilidad de jornada y horario.

Se debe contar con la DESCRIPCION DEL PUESTO y las condiciones de remuneracin as como prestaciones que se ofrecern a los candidatos.

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EL PROCESO DE SELECCIN DE VENDEDORES

ACTIVIDAD
1. Anlisis de solicitudes o currcula disponible. 2. Seleccin de precandidatos. 3. Entrevista previa. 4. Seleccin de Candidatos. 5. Entrevista Tcnica. 6. Seleccin de candidatos. 7. Investigacin de antecedentes laborales y encuesta socioeconmica. 8. Pruebas psicolgicas. 9. Examen mdico. 9. Seleccin de candidatos finalistas. 10. Entrevista final.

RESPONSABLE
Recursos Humanos Ventas. Recursos Humanos Ventas. Recursos Humanos. Recursos Humanos. Ventas. Ventas. Recursos Humanos. Recursos Humanos. Recursos Humanos. Ventas - Recursos Humanos. Ventas Recursos Humanos.

56

LAS FUNCIONES DE LOS VENDEDORES

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FUNCIONES RELATIVAS A LA VENTA DE PISO

No. 1. 2. 3. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Acomodo y limpieza de la mercanca. Etiquetado de precios

ACTIVIDADES Limpieza del local, anaqueles, vidrios, promocionales...

En coordinacin con el jefe de departamento, determinar el ptimo surtido y resurtido de la mercanca, considerando los volmenes de venta. En coordinacin con el jefe del departamento, solicitar mercanca al almacn, verificando su adecuado manejo. Asegurar que se cuente con existencias suficientes de mercanca en promocin. Acomodo adecuado de instrumentos promocionales ( letreros, avisos, flechas...). Reportar datos de mercanca faltante o que se ha solicitado por el cliente y no se tiene. Sugerir compra de mercanca nueva o de temporada. Notificar al cliente la disponibilidad de mercanca que no encontr. Aportar a la empresa datos comparativos de precio, producto, servicios y exhibiciones, con relacin a la competencia. Hacer sugerencias en relacin a la ambientacin, acomodo y decoracin de la tienda.

58

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Promueve y participa en cursos de adiestramiento y capacitacin. Participa en la induccin de personal de nuevo ingreso. Reporta equipos e instalaciones que requieran mantenimiento e insiste en su realizacin. Participar en la realizacin de inventarios. Elaborar reportes y estadsticas requeridas, as como cortes diarios. Informacin personal sobre polticas, procedimientos y reglamentos de la empresa. Llevar a cabo el proceso de ventas. Elaborar documentacin para el cliente ( factura, garanta, recibos...) Busca nuevos clientes de acuerdo con los lineamientos de la empresa : visitas, telemarketing, correo, correo electrnico... Ayuda a elaborar y mantener actualizado el archivo o cartera de clientes.

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FUNCIONES RELATIVAS A LA CONSECUCION DE HERRAMIENTAS PARA LA VENTA DE PISO:

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. ACTIVIDADES Verificar dotacin suficiente de documentacin para la venta: listas de precios, existencias, ofertas, descuentos, notas, formatos... Tarjetas de presentacin suficientes. Verificar existencia suficiente de material de empaque: bolsas, cajas, papel... Calculadora, pluma, borrador... Libreta para la anotacin de pendientes: mercanca faltante; datos de clientes y prospectos; tareas pendientes... Material para limpieza y conservacin de mercanca.

60

LA CAPACITACION DE VENDEDORES

61

CONOCIMIENTOS NECESARIOS AL VENDEDOR DE VENTA DIRECTA :

CONOCIMIENTOS
1. Conocimientos del mercado ( del cliente y su comportamiento ). 2. Conocimientos acerca del producto ( materiales, caractersticas, proceso de fabricacin, mantenimiento, accesorios...) 3. Conocimientos acerca de la empresa ( valores, ventajas competitivas, polticas, procedimientos, reglamentos...). 4. Conocimientos acerca de su puesto de trabajo ( objetivos, estndares, funciones, competencias necesarias ...) 5. Conocimientos acerca del proceso de ventas desde la prospectacin, hasta el cierre de ventas y servicio posventa. 6. Uso de la documentacin de ventas de la empresa. 7. Aritmtica bsica ( suma, resta, multiplicacin, divisin, porcentajes...) 8. Ortografa, comunicacin oral y escrita. 9. Relaciones humanas y trabajo en equipo. -2 -1 0 +1 +2

10. Mercadotecnia bsica.

TOTAL ( SUMA DE POSITIVOS MENOS NEGATIVOS ) :

62

LOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

SABER ( CONOCIMIENTOS )

SABER HACER ( HABILIDADES )

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO DE ALGUNA ACTIVIDAD LABORAL

QUERER HACER ( ACTITUDES )

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COMPETENCIAS REQUERIDAS AL VENDEDOR ( 1 )

CONOCIMIENTOS 1. Misin Visin ( marco estratgico ) 2. Valores de la empresa. 3. Objetivos ( del rea, departamento, grupo y personales ). 4. Ventajas competitivas y estrategias. 5. Polticas ( venta, crdito, garanta). 6. Productos ( beneficios, ventajas, caractersticas, margen, existencias). 7. Tcnicas de Venta 8. Competencia ( estructura, ubicacin, productos, ventajas competitivas, polticas). 9. Perfil del cliente. 10. Apoyos publicitarios. promocionales y 1 2 CALIFICACION DE VENDEDORES 3 4 5 6 7 8

11. Documentacin de ventas.

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COMPETENCIAS REQUERIDAS AL VENDEDOR ( 2 )

HABILIDADES 1. Preguntar. 2. Escucha activa. 3. Determinar necesidades del cliente. 4. Presentacin de productos. 5. Manejo de objeciones. 6. Negociacin. 7. Cierre de ventas. 8. Creatividad. 9. Manejo de conflictos y solucin de problemas. 10. Trabajo en equipo. 11. Administracin del tiempo. 12. Supervisin ( para promocin ). 1 2 CALIFICACION DE VENDEDORES 3 4 5 6 7 8

65

COMPETENCIAS REQUERIDAS AL VENDEDOR ( 3 )

ACTITUDES 1. Autoconocimiento. 2. Autoestima y autoaceptacin. 3. Cooperacin. 1 2

CALIFICACION DE VENDEDORES 3 4 5 6 7 8

4. Servicio al cliente ( interno y externo ).

5. Etica personal. 6. Integridad. 7. Respeto. 8. Lealtad a la empresa. 9. Flexibilidad al cambio. 10. Resistencia a la presin y al stress.

66

COMO ESTAN MANEJANDO EL PROCESO DE VENTAS Y NECESIDAD DE CAPACITACION :

Vendedor: En qu forma lo est llevando a cabo:
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Prospectacin: Investigacin del prospecto: Contacto inicial : Saludo y presentacin personal: Presentacin del producto o servicio: Trato y aprovechamiento de objeciones y pretextos: Cierre de ventas: Apoyo al cliente en la conclusin del negocio. Servicio posterior a la venta: ETAPA

Deficiente
1 2 3 4 5 6 7 8

Excelente
9 10

Promedio obtenido:

67

LA EVALUACION DE VENDEDORES

68

NORMAS PARA LA EVALUACION DE VENDEDORES

Evaluar significa comparar algo contra un modelo o meta establecida. En el caso de los vendedores, se evalan sus resultados, pero tambin la manera como actan para lograrlos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Evaluacin no es lo mismo que crtica. Debe ser personal y privada. Debe basarse en informacin objetiva y demostrable. Sujetarse a normas o parmetros previamente conocidos. Debe referirse a todo un periodo de tiempo, no slo a lo ms reciente. Deben evitarse preferencias personales o subjetivismo. Debe ser peridica ( trimestral, semestral o anual ).

8.
9.

Debe ser analizada con el propio vendedor.

Es una herramienta para guiar la mejora continua.

69

EVALUACION DE VENDEDORES I. Cualidades bsicas y potencial humano:

MUY BUENO 5 puntos 1. PRESENTACION PERSONAL: 2. CULTURA GENERAL: 3. EXPRESION: 4. INICIATIVA: Sobresaliente en su medio. Superior Profesional. Sobresaliente en su medio. Manifiesta y notable. Destaca por su sociabilidad. BUENO 4 puntos Buena. Tcnica Media. Fcil y emptica. Aporta ideas poco comunes. Sociable comunicativo. REGULAR 3 puntos Normal. Preparatoria o vocacional. Normal. Hace propuestas comunes. La de una persona comn. DEFICIENTE 2 puntos Descuidado. Secundaria o equivalente. Difcil e inadecuada. Propone muy aislada o tmidamente. Falto de tacto, desmaado. MALO 1 punto muy descuidado. Primaria. Lenta y difcil Inadecuada. Ninguna Hace lo que se le pide. Tmido, inseguro o sin tacto.

5. SOCIABILIDAD:

SUMA:

70

II. Proyeccin en el trabajo:

MUY BUENO 5 puntos 1. EXPERIENCIA GENERAL EN VENTAS: 2. EXPERIENCIA EN AREAS AFINES: 3. EXPERIENCIA EN EL RAMO: 4. EXPERIENCIA COMO JEFE: 5. EN APLICACIN DE TECNICAS DE VENTA: Ms de 10 aos. Cuatro. 4 aos. Como Gerente o similar Muy buen dominio de las tcnicas. BUENO 4 puntos De 5 a 9 aos. Tres. 3 aos Como Jefe de Grupo o similar Superior a un vendedor mediano. REGULAR 3 puntos 3 a 4 aos. Dos. 2 aos. Con personal operativo. Igual que un vendedor mediano. DEFICIENTE 2 puntos 2 a 3 aos. Una. 1 ao. No tiene. MALO 1 punto Menos de 1 ao. Ninguna. Menos de un ao. No tiene.

Menos que un vendedor mediano.

No tiene.

SUMA:

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III. Conocimientos para el trabajo:

MUY BUENO 5 puntos 1. SOBRE LA EMPRESA: 2. SOBRE EL PRODUCTO: 3. SOBRE EL MERCADO: 4. SOBRE LAS POLITICAS: 5. COMPETENCIA: Amplios y completos Amplios y detallados Amplios y detallados Amplios y completos Completos y profundos. BUENO 4 puntos Bastantes. Bastantes. Bastantes. Superior a la mayora Amplios y profundos. REGULAR 3 puntos Como la mayora Como la mayora. Como la mayora. Algunas carencias Superficiales. DEFICIENTE 2 puntos Menos que la mayora. Menos que la mayora. Menos que la mayora. Slo algunas. Incipientes. SUMA: MALO 1 punto Casi nulos. Casi nulos. Casi nulos. Casi nulos. Casi nulos.

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IV. Disciplina:
MUY BUENO 5 puntos
1. ASISTENCIA: Siempre llega antes de la hora. Rigurosas y detallados. Rigurosos y detallados. Excede lo requerido. Siempre llega antes de la hora.

BUENO 4 puntos
Ni faltas, ni retrasos. Siempre bien.

REGULAR 3 puntos
Escasos faltas o retrasos. Casi siempre bien. Casi siempre bien. Mero cumplimiento. Escasos faltas o retrasos.

DEFICIENTE 2 puntos
Algunas faltas y retrasos. A veces faltan o Incompletas. A veces faltan o incompletos. A veces deficiente. Algunas faltas y retrasos. SUMA:

MALO 1 punto
Muy faltista e impuntual. Con frecuencia faltan. Con frecuencia faltan. Con frecuencia deficiente. Muy faltista e impuntual.

2. ESTADISTICAS:

3. ELABORACION DE REPORTES: 4. TRABAJOS DE PROMOCION: 5. ASISTENCIA A JUNTAS DE TRABAJO:

Siempre bien.

Completo cumplimiento. Ni faltas, ni retrasos.

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V. Administracin:
MUY BUENO 5 puntos 1. PRONOSTICOS DE VENTA: 2. PLANES DE TRABAJO: 3. ADMINISTRACION DE SU TIEMPO: Excede lo requerido. Rigurosos y detallados. Excelente administracin y colaboracin adicional. Muy superior a la mayora. Muy superior a la mayora. BUENO 4 puntos Completos y detallados. Siempre bien. REGULAR 3 puntos Cumple lo requerido. Casi siempre bien. Como la mayora. DEFICIENTE 2 puntos Slo por cumplir. A veces faltan o Incompletos. Deficiente. MALO 1 punto Deficientes. Con frecuencia faltan. Muy deficiente.

Buena organizacin y cumplimiento. Completa y puntual. Completo y puntual.

4. DOCUMENTACION DE CLIENTES Y PROSPECTOS: 5. SEGUIMIENTO Y SERVICIO:

Cumple con lo requerido. Cumple con lo requerido.

Algunas carencias. Algunas carencias. SUMA:

Muy deficiente e incompleta. Muy deficiente.

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VI. Actitud:
MUY BUENO 5 puntos 1. TRABAJO EN EQUIPO: 2. SERVICIO AL CLIENTE: 3. COMUNICACIN CON OTROS DEPARTAMENTOS: 4. FRENTE AL CAMBIO: 5. CAPACITACION Y DESARROLLO: Muy positiva y ejemplar. Muy positiva y ejemplar. Muy positiva y ejemplar. Muy positiva y ejemplar. Muy positiva y ejemplar. BUENO 4 puntos Positiva y entusiasta. Positiva y entusiasta. Positiva y entusiasta. Positiva y entusiasta. Positiva y entusiasta. REGULAR 3 puntos Cumple lo que se le requiere. Cumple lo que se le requiere. Cumple lo que se le requiere. Cumple lo que se le requiere. Cumple lo que se le requiere. DEFICIENTE 2 puntos Indiferente. MALO 1 punto Negativa.

Indiferente.

Negativa.

Indiferente.

Negativa.

Indiferente.

Negativa.

Indiferente.

Negativa.

SUMA:

75

TABULACION:

POR FACTOR
23 a 25 19 a 22 13 a 18 9 a 12 5a8 Muy Bien. Bien. Regular Medio. Deficiente. Muy Deficiente. 138 - 150 114 - 132 78 - 108 54 72 30 - 48

EN GENERAL
Muy Bien. Bien. Regular Medio. Deficiente. Muy Deficiente.

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FACTORES QUE SE SUELEN TOMAR EN CUENTA PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE UN VENDEDOR

MD: Muy deficiente D: Deficiente R: Regular B: Bien No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. FACTORES Cumplimiento de objetivos de venta: Utilidad generada. Logro de nuevos clientes: Monto promedio de facturas: Nmero de facturas en el periodo: Atencin y servicio a clientes: Participacin en cobranza: MB: Muy bien MD D R B MB

8.
9. 10. 11. 12.

Informacin sobre la competencia:

Elaboracin y cumplimiento del plan semanal de trabajo: Administracin del tiempo: Nmero de cancelaciones y devoluciones: Reduccin de gastos: TOTAL ( SUMA DE POSITIVOS MENOS NEGATIVOS ) :

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EL CRM

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

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CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CRM es una filosofa empresarial ( no un programa informtico ) relativamente nueva ( 1999 ) orientada al consumidor que involucra a personas, procesos y tecnologa, que contempla la creacin de una sistemtica basada en la ms avanzada tecnologa de informacin e internet, para adquirir mayor conocimiento del cliente y administrar las relaciones con l, obteniendo la mxima rentabilidad y reduccin de costos.

Acadmicamente no tiene un respaldo propio, se ampara en los grandes padres de la Mercadotecnia, entre los que se pueden nombrar a Phillip Kotler ( autor del libro Administracin de Mercadotecnia ), Robert Kaplan y David Norton ( autores del libro Balanced Scorecard ), Patricia Seybold ( Cliente.com ) y Don Peppers y Martha Rogers ( autores de varias obras sobre el one to one Marketing o Mercadotecnia de Relacionamiento ).

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LOS TRES PILARES QUE APOYAN CRM

TECNOLOGIA: misma que tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la
relacin con el cliente, con independencia del canal por el que se ha recibido, fax, e mail, fuerza de ventas, internet, telfonoy analizarla para conocer mejor sus necesidades y satifacerlas.

DATA WAREHOUSE: necesita para una ptima explotacin de los procesos la modelizacin de
la informacin.

DATA MINING: es una herramienta tecnolgica basada en la aplicacin de tcnicas analticas y

estadsticas a una poblacin registrada en la Data Warehouse. Es decir, permite la modelizacin de la informacin recogida en la Data Warehouse. La finalidad de la Data Mining es obtener patrones de comportamiento del cliente, para prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer simulaciones de precios, simulacin de campaas o investigar y segmentar mercados.

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LOS BENEFICIOS DE CRM

Obtener modelos del comportamiento de los clientes. Reducir el costo de captar nuevos clientes. Poder anticipar el comportamiento de los clientes. Mejorar la comunicacin con los clientes ( call centers, e mail, internet en 24 horas al da ). Investigar o segmentar mercados. Prever la demanda. Analizar la cartera de productos. Hacer simulaciones de precios u otros elementos del marketing mix. Hacer simulaciones de campaas. Rpida introduccin de productos o marcas. Crear inteligentes oportunidades de cross selling. HACER UN MARKETING MAS EFECTIVO y FIDELIZAR AL CLIENTE DURANTE TODO SU
CICLO DE VIDA.

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LOS COMPONENTES DE CRM

1. 2.

3. 4. 5. 6.

El Telemarketing. La mercadotecnia electrnica ms rpida y ms barata ( pginas web. call centers, links ). El manejo de la informacin para ejecutivos. La integracin con el ERP ( Enterprice Resuorce Planning ). Integracin de CRM y SCM ( Suply Chain Management ) para mejorar el servicio. El e comerce.

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ALGUNOS EJEMPLOS DE SOFWARE PARA CRM

Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM en WEB permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de las ventas, proporcionar un mejor servicio y crear relaciones rentables con los clientes.

Algunos software de los ms utilizados son:

PEOPLESOFT. NAVISON. SOLOMON. MySAP CRM.

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ALGUNAS CAUSAS QUE PUEDEN HACER FRACASAR CRM

1. 2. 3. 4. 5.

Pensar que la tecnologa sola es la solucin. Falta de apoyo e involucramiento por parte de la alta direccin. No existir pasin por el cliente en la cultura de la organizacin. Retorno de inversin poco claro pues puede atribuirse a mltiples factores. No tener objetivos y estrategias claramente definidos.

6.
7. 8. 9.

No redefinir los procesos para darles orientacin total hacia el cliente.

No integrar el CRM con el ERP o sus data warehouse. Mala calidad de los datos e informacin. No gestionar adecuadamente el cambio.

10. No darle suficiente peso a la parte analtica de la informacin.

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WEBBIBLIOGRAFIA SOBRE CRM

www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/37/crmcliente.htm www.crmguru.com/content/features/sims01.html www.liderazgoymercadeo.com www.idg.es/computerworld/ www.mercado.com.ar/altadireccion/ www.gartner.com www.infochannel.com.mx www.netmedia.info/informationweek/ www.claveempresarial.com/soluciones/sscrm.shtml www.tecnologiaempresarial.info/

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