SESION 1

SOCIEDAD

 LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTN ORIENTADAS A LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTINDOSE EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIN YA QUE LA VIDA DE LAS PERSONAS DEPENDE DE ESTAS ORGANIZACIONES Y ELLAS DEL TRABAJO DE LAS PERSONAS

 UNA DE LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ES LA ECLCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NMERO DE ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGA, PSICOLOGA, ECONOMA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC., ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO USARLOS EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO TIENE UN CDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA TICA PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEO DE SUS LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD, CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA ES UNA AFIRMACIN MORAL DE INDISCUTIBLE DE IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIN ADMINISTRATIVA.

. PETER DRUCKER AFIRMA QUE NO EXISTEN PASES

DESARROLLADOS, NI PASES SUBDESARROLLADOS SINO SIMPLEMENTE PASES QUE SABEN ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGAS DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PASES QUE TODAVA NO SABEN ADMINISTRAR

EL XITO DE CUALQUIER PAS EN EL ESCENARIO INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA DIRECCIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA LABORAL

TEORIA DE LA SOCIEDAD
EL HOMBRE PARA SU EXISTENCIA POLITICA Y SOCIAL DEBE CONTAR CON UNA SOCIEDAD QUE FUNCIONE (AIRE=RESPIRAR)
MASA HUMANA DESORGANIZADA NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO) PANICO ES COLAPSO DE UNA SOCIEDAD = RECUPERAR LA SOCIEDAD

LA ORGANIZACIN
ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIN DEBE TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA CONSECUCIN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.

ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.

TEORIA ORGANIZACIONAL
UNA BUENA TEORA ES MUY TIL Y PRCTICA. LA DEFINIMOS COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN Y EXPLICAN EL FENMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO, HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIN Y MOMENTO

UTILIDAD DE LA TEORA
LA TEORA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENMENO), COMPRENDER (ENTENDER CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN), PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ORGANIZACIN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR (REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIN).

 LOS CONFLICTOS EXISTEN

EN TODAS LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, STOS DEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDO EXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER Y REALIZAR EL CAMBIO.

LOS CONFLICTOS PUEDEN

SER FUNCIONALES, CUANDO SON TILES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS O

LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGN FRANCIS FUKUYAMA .....

FRANCIS FUKUYAMA

EMPRESA

Organizacin en la que un conjunto de personas (o una sola ) transforman diversos recursos en bienes y/o servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener beneficios econmicos

Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa

TANGIBLES

INTANGIBLES

HUMANOS

Infraestructura Terrenos Muebles Maquinarias Capital, etc.

Imagen Prestigio Marca Cultura organizacional

Conocimientos Habilidades Actitudes Valores

SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS

DR. EDGAR ESLAVA ARNAO

15

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La historia de la administracin como ciencia es reciente, es un producto caracterstico del siglo XX, en realidad tiene poco ms de cien aos y es el resultado de la contribucin de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, ingenieros y empresarios que fueron aportando con sus obras y teoras a que la administracin moderna sea una disciplina.

LA ADMINISTRACIN EN LA PREHISTORIA

Al analizar los orgenes histricos de la administracin se establece que esta tuvo una prctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; y que debido a sus limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y dirigir los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales como las pirmides de Egipto. Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C. indicaban la importancia de la organizacin y la burocracia pblica. En China, los escritos de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de los filsofos como Scrates, Platn y Aristteles, que analizaron los problemas polticos y sociales, as como puntos de vista de la administracin como una habilidad personal.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD ANTIGUA

Adems a recibido influencia de la organizacin de la iglesia catlica tomando como base a una jerarqua de autoridad ejecutiva como el papa y de las organizaciones militares con su organizacin lineal donde la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA

Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofa estudia gran variedad de temas ajenos a la administracin, pero debemos mencionar a Ren Descartes quien cre las coordenadas cartesianas que dieron impulso a las matemticas dando origen al mtodo cartesiano que influy de manera decisiva en la administracin cientfica, la teora clsica y neoclsica de la administracin.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA

A inicios de esta poca surge en Prusia Austria, un movimiento administrativo conocido como los cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor en 1560 y trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en la poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA La administracin durante la edad contempornea, tuvo una marcada influencia por cambios radicales en los aspectos econmicos, sociales y polticos originados por la Revolucin Industrial, a la cual se define como el conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1780 y 1914 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin.

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas distintas: De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro donde el obrero fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que podan automatizarse y acelerar el proceso por repeticin

LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD COMTEMPORNEA De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial, o revolucin del acero y de la electricidad donde se mecaniza la industria y la agricultura dejando de lado la produccin artesanal dando origen a la produccin en grandes fbricas organizacin capitalista y el desarrollo de nuevas formas de (inversiones bancarias, creacin de instituciones financieras, fusiones de empresas).

ETIMOLOGA
ADMINISTRACIN
proviene

latn Ad minister Subordinacin u obediencia

Hacia, direccin

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN SEGN DIVERSOS AUTORES

DEFINICION DE ADMINISTRACION
RECURSOS ACTIVIDADES
1 PLANEACION 3 EJECUCION

OBJETIVOS

HUMANOS MATERIALES ECONOMICOS FINANCIEROS OTROS

2 ORGANIZAC 4 CONTROL

ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIN, EJECUCION Y CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
ECLECTICA.- Se nutre de diversas disciplinas

FIN O PROPSITO.- Se debe de determinar el fin o propsito de la organizacin

PRAXEOLOGIA.El desafo de la administracin es lograr resultados Disciplina de carcter resolutivo y ejecutivo

PREVENTIVA.Disciplina que organiza, prepara y dispone medios hacia el futuro para evitar riesgos a la organizacin

EQUIFINALIDAD.no existe un camino nico para resolver los problemas de la administracin

TEORA ADMINISTRATIVA Administracin cientfica ESCUELA CLASICA Teora clsica/neoclsica

NFASIS En las tareas En la estructura En la estructura En las personas En las personas

ENFOQUE PRINCIPAL Racionalizacin del trabajo Organizacin formal Principios de la administracin Organizacin formal burocrtica Organizacin informal Motivacin, liderazgo Teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales Enfoque mltiple Organizacin formal e informal Anlisis ambiental Enfoque de sistema abierto Administracin de la tecnologa Caos y complejidad Capital intelectual

Teora de la burocracia ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Teora de las relaciones humanas Teora del comportamiento organizacional

ESCUELAS DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Teora estructuralista

En la estructura

ESCUELA DE CONTINGENCIAS

Teora de la contingencia

En el ambiente En la tecnologa En la competitivida d

Nuevos enfoques administrativos

ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor (1856 1915)

Henry Fayol (1841 1925)

A comienzos del siglo XX , dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin, uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, inici la llamada administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero.

El otro, el europeo Henry Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin.

Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico de la administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin se remontan en las consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse en dos hechos generales:

1. EL CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS

Este crecimiento produjo una creciente complejidad en la administracin, es decir dificultad para el anlisis de sus partes y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo o experiencia.

2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la eficiencia y la competencia para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y obtener competitividad. Estas necesidades dieron origen a la produccin en masa, lo cual origin el aumento del nmero de obreros en las industrias, evitando el desperdicio y economizando mano de obra.

Se inici as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian los mtodos de administracin y los segundos ejecutan las tareas, supervisan evitando el desperdicio de tiempo y movimientos innecesarios.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Es la corriente administrativa que inici Taylor y que enfatiza la administracin de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y el intento del uso de mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.

LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (18561915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. En 1878 inici su vida profesional como operario en la Midvale Steel Co. , donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero. En esa poca imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.

Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en la lnea moderna de montaje, para buscar una solucin que satisficiera a patronos y empleados.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Administracin de talleres, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos.

Taylor empez su estudio con operarios en el nivel de ejecucin , analizando las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos.

Comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era capaz y concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, pierde el inters y reduce su capacidad. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar ms al operario que produzca ms.

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de observacin y medicin y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.

2.Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas y sean responsables de tareas para las cuales tengan ms aptitudes.

3. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de cada tarea hasta llegar al perfeccionamiento, adems de capacitarlos para el buen desempeo laboral, de modo que cumplan con la produccin normal, eliminando el desperdicio y los movimientos innecesarios para permitir el tiempo necesario para realizar determinado trabajo.

4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones estableciendo una atmsfera de ntima y cordial relacin laboral , para garantizar la continuidad de un buen ambiente psicolgico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de publicacin de su libro Principios de administracin cientfica, en donde concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa para la aplicacin de sus principios.

A partir de all desarroll sus estudios sobre administracin general, a la que denomin administracin cientfica ; sin embargo no abandon su preocupacin por la tarea del operario.

Segn Taylor en su segundo periodo las empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi la tercera parte de la normal para evitar que la gerencia reduzca los salarios.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos estos males, Taylor ide la administracin cientfica y la organizacin racional del trabajo, la cual debe implantarse en forma gradual en un periodo de cuatro a cinco aos, evitando alteraciones bruscas que causen descontento en empleados y patronos.

CONTRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas tanto a organizaciones industriales o de servicios.

LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos , los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.

La importancia concedida a la productividad y la eficiencia, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores, en consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y con ello reforzaron el patrn de desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia , no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia : la ciencia de la administracin. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin y su mrito esta en que contribuy a que se aborde de una manera sistemtica el estudio de la organizacin.

La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

La organizacin racional del trabajo est definida como el intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos. La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Es el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios, se concluye que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de diversas operaciones de una tarea.

1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las tareas. Entre sus ventajas podemos mencionar a la eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano en movimientos intiles y la distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que falte o sea excesivo.

2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene una triple finalidad: 1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 2.Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico. 3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos, mediante los principios de economa de movimientos.

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario

El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad.

La especializacin

La especializacin del operario se puede definir como la dedicacin a una nica operacin o tarea de manera continua y repetitiva. De esta manera se inicia el surgimiento de la lnea de montaje o de produccin que se extendi en diversos pases y a varios campos de actividades.

La especializacin

Desde entonces, el operario perdi libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin de tareas en forma automtica y repetitiva, llegando a la mecanizacin del operario.

4. Diseo de cargos y tareas Taylor fue el pionero en el intento de definir y establecer racionalmente los cargos y las tareas. Tarea es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo y es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin.

4. Diseo de cargos y tareas Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Entonces disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos a emplearse y las relaciones con los dems cargos.

5.Incentivos salariales y premios por produccin Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos.

5.Incentivos salariales y premios por produccin

Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus colaboradores desarrollaron planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era de que la remuneracin basada en tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario.

Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para que un operario realice la tarea debidamente racionalizada y equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La produccin individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera de acuerdo al nmero de piezas producidas; por encima de 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza se incrementa con premios por produccin.

6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no por que le guste, sino como medio de ganarse la vida

7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario. 2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de produccin. 3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general del trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin, la preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles.

Los principios ms importantes son: 1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin, el empirismo del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.

Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el trabajo para asegurarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores est sujeta a crticas, stas no menoscaban su mrito ni el ttulo de pioneros y diseadores de la naciente teora de la administracin.

Las principales crticas a la administracin cientfica de Taylor fueron: 1. Mecanicismo de la administracin cientfica
La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del operario. Se prest poca atencin al elemento humano y se concibi a la organizacin como una mquina, de all proviene la denominacin de teora de la mquina, dada a la administracin cientfica.

2. Superespecializacin del operario En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica busca la especializacin del operario mediante la divisin y subdivisin de toda operacin en sus elementos componentes. Pero esto conduce a la negacin de la necesidad de comprender la situacin total en cada nivel, es decir que los operarios slo conocan la labor que realizaban, ms no la visin integral de todo el proceso de trabajo.

3. Visin microscpica del hombre La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. El desempeo humano pas a ser estudiado dentro de sus lmites fsicos, en relacin con su capacidad de carga, velocidad y fatiga. Taylor consider que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recprocamente adaptables, sino que el hombre era un apndice de la maquinaria industrial.

4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal, que son las relaciones que emergen espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logsticos, etc.)

No obstante las crticas formuladas a la administracin cientfica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Lo cierto es que sus ideas influyeron notablemente en la vida del siglo XX y en el desarrollo industrial.

LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaron la administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa.

DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin cientfica Enfoque clsico de la administracin
Teora clsica Fayol nfasis en la estructura Taylor

nfasis en las tareas

LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera.

HENRY FAYOL Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrial y General, publicado en 1916. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPESA SEGN FAYOL Funciones administrativas Funciones tcnicas Funciones comerciales

Funciones contables

Funciones financieras

Funciones de seguridad

Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funcin, designada con el nombre de administracin.

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL

ANTES FUNCIONES

FUNCIONES TCNICAS FUNCIONES COMERCIALES FUNCIONES FINANCIERAS FUNCIONES DE SEGURIDAD FUNCIONES CONTABLES FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

AHORA REAS REA DE

PRODUCCIN REA DE VENTAS O MKT REA DE FINANZAS REA DE RECURSOS HUMANOS REA DE CONTABILIDAD REA DE ADMINISTRACIN

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN FAYOL PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN COORDINACIN CONTROL Ms altos

Niveles jerrquicos

OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS

Ms bajos

Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Direccin: guiar y orientar al personal. 4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas.

Conceptos y diferencias entre administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Segn l, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma; en consecuencia es esttica y limitada.

Significado de organizacin 1. Como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. Ejemplo: Las empresas. 2. Como funcin administrativa, forma parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control).

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL

Un principio es una ley o hecho real que sirve de gua a la personas, en cualquier poca y circunstancia, para lograr determinados resultados.
Segn Fayol un principio no es rgido o absoluto sino, universal, maleable y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Los 14 principios generales de la administracin segn Fayol

1. Divisin de trabajo: especializacin de las tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar rdenes y obtener obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. 3. Disciplina: obediencia y respeto a las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan de actividades con un determinado objetivo.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales.

7. Remuneracin del personal: un pago justo y garantizado para los empleados de la organizacin. 8. Centralizacin: concentracin de autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.

9. Cadena escalar: conocido como principio de mando, es la lnea de autoridad desde el escaln ms alto al ms bajo.

10.Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12.Estabilidad del personal: evitar la rotacin de personal, cuanto ms tiempo permanezca una persona en el cargo, tanto mejor para la empresa.

13.Iniciativa: capacidad para visualizar un plan y asegurar su xito.

14.Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen una fortaleza para la organizacin.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

ELTON MAYO (1880 1949)

KURT LEWIN (1890 1947)

ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIN

Con el enfoque humanista, la Teora de la administracin sufre una revolucin conceptual: la transicin del nfasis antes puesto en la tareas por la administracin cientfica y el nfasis en la estructura organizacional por la Teora clsica, al nfasis en las personas que trabajan en las organizaciones.

Enfoque Humanista de la Administracin.

Administracin Cientfica Teora Clsica de la Adm.

Tarea Estructura

Enfoque Humanista Personas Aspectos sicolgicos y sociolgicos

Orgenes del Enfoque Humanista

El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta Teora surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y; en particular, de la psicologa del trabajo o psicologa industrial.

ENFOQUE HUMANISTA
La deshumanizacin del trabajo

surge

El sometimiento a los trabajadores Los postulados de los clsicos

Los mtodos cientficos rigurosos Mecanicismo de Taylor

Formalismo de Fayol

Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaide, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland, acerca de temas sociales como el contenido del trabajo. Es conocido por su investigacin conocida como el experimento de Hawthorne o "Hawthorne Studies sobre la lgica del sentimiento de los trabajadores.

ELTON MAYO

Modific el modelo mecnico de ver de las organizaciones

Sentimientos y actitudes

Motivaciones y relaciones humanas

LA PSICOLOGA DEL TRABAJO

Se divide en dos etapas

La adaptacin del trabajador al trabajo La adaptacin del trabajo al trabajador Aspecto individual y social Estudio de la personalidad del trabajador Motivacin e incentivos

Aspecto productivo Seleccin cientfica de los trabajadores Requisitos para cada cargo

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Humanizacin de las organizaciones Surgi en Estados Unidos Como consecuencia del Experimento de Hawthorne

Dio origen a un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. 2.El desarrollo de las ciencias humanas. 3.Las ideas de la filosofa pragmtica. 4.Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne se inicia en 1927 en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company , ubicada en Chicago para evaluar la relacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la produccin. Elton Mayo coordin el experimento y se ampli al estudio de la fatiga, los accidentes de trabajo, la rotacin de personal y las condiciones de trabajo.

Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE

Primera Fase del Experimento de Hawthorne Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en las mismas condiciones. GRUPO DE OBSERVACION: Trabaj bajo intensidad variable de luz.

GRUPO DE CONTROL: Trabaj bajo intensidad de luz constante.

SE OBSERVO QUE : No se encontr una relacin directa entre los

dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de aislar, denominada factor psicolgico. Las operarias se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico.

Segunda Fase del Experimento de Hawthorne Esta se realiz en la sala de prueba de montaje de rels que se encontraba separada del resto del departamento. Se cre un grupo experimental y se seleccionaron seis operarias, de las cuales cinco de ellas montaban rels, y una suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.

Segunda Fase del Experimento de Hawthorne

Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigacin y se les inform que el objetivo era determinar el efecto de las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etc.). Este grupo experimental trabaj sujeto a condiciones laborales variables, pero el grupo de control laboraba en condiciones de trabajo constantes.
.

Se observ que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas por que era divertido y no haba una supervisin rgida. 2. Satisfaccin en el trabajo por que se permita la conversacin. 3. No haba temor al supervisor, por que este era un orientador 4. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. 5. El grupo desarroll objetivos comunes.

Tercera Fase del Experimento de Hawthorne

Preocupados por la diferencia de actitudes del grupo experimental y del grupo de control, los investigadores dejaron de lado el objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas del trabajo. De esta manera se inicia el Programa de Entrevistas para conocer las actitudes y sentimientos de los empleados.

Tercera Fase del Experimento de Hawthorne Programa de entrevistas no dirigidas Permite que el empleado hable libremente Vnculos de lealtad Liderazgo informal Relaciones humanas Se forma la Organizacin Informal

Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a la del departamento. Un observador dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo, este experimento tena por objeto analizar la organizacin informal de los operarios.

Cuarta Fase del Experimento de Hawthorne Esta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de fbrica. El experimento de Hawthorne se suspendi en 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teora administrativa fue fundamental , y sacudi los principios de la teora clsica.

Conclusiones del Experimento de Hawthorne El nivel de produccin es el resultado de la integracin social, no est determinado por la capacidad fsica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. Comportamiento social de los empleados, que se apoya totalmente en el grupo; los trabajadores no actan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupo.

Recompensas y sanciones sociales, donde el comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. El concepto del hombre social, para la Teora de las Relaciones Humanas la motivacin econmica es secundaria, segn esta teora lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, aceptacin social, a esto se le conoce como el hombre social.

Kurt Lewin

ADM. CIENTFICA TEORA CLSICA DISCIPLINAS MTODO CONCEPTO INGENIEROS TCNICOS MECANIZACIN ESPECIALIZACIN HOMBRE ECONMICO

TEORA DE LAS R.HUMANAS PSICOLOGOS SOCIOLOGOS DINMICA DE GRUPOS HOMBRE SOCIAL

NFASIS

TAREAS ESTRUCTURA

LAS PERSONAS

RESURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

NUEVOS CONCEPTOS MOTIVACIN

ORGANIZACIN INFORMAL

LIDERAZGO

DINMICA DE GRUPO

LA MOTIVACION
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Podemos llegar a concluir que la motivacin es el mpetu que hace que un individuo se centralice en alcanzar un objetivo o una meta por necesidad o satisfaccin.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

LA ADM. CIENTFICA

HOMBRE ECONMICO

MOTIVADO POR EL DINERO

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

DEMOSTR QUE

EL SALARIO NO ES LO NICO IMPORTANTE

MOTIVACIN Y RECOMPENSAS SOCIALES Y SIMBLICAS

LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

La Teora de las Relaciones Humanas constat la existencia de necesidades humanas bsicas, al satisfacer una, surge otra en su lugar y as sucesivamente. Podemos distinguir tres tipos de necesidades bsicas:

a)Necesidades fisiolgicas, conocidas como necesidades primarias, vitales, como la alimentacin, el sueo y proteccin. b)Necesidades psicolgicas, son necesidades secundarias y exclusivas del hombre como necesidad de seguridad personal, de participacin, de formar parte de un grupo, etc. c)Necesidades de autorrealizacin, son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y cultura.

CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

SATISFACCIN

ESTMULO O INCENTIVO

COMPORTAMIENTO

NECESIDAD

TENSIN

CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

BARRERA

ESTMULO O INCENTIVO

COMPORTAMIENTO

NECESIDAD

TENSIN

EL LIDERAZGO Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. La teora de las relaciones Humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas, gracias al Experimento de Hawthorne se pudo mostrar la existencia de lderes informales que recogan las expectativas del grupo de trabajadores de la Western Electric Co.

TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO AUTOCRTICO

LIDERAZGO DEMOCRTICO

LIDERAZGO LIBERAL

LIDERAZGO AUTOCRTICO
El lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. Determina los pasos a seguir a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo. Fija la tarea de cada uno y asigna el compaero e trabajo. Es dominante , los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro son personales.

Adolfo Hitler

LIDERAZGO DEMOCRTICO
Es el lder que delega autoridad en otros, fomenta la participacin, recurre a sus colaboradores con el propsito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas. El lder se convierte en otro miembro del grupo, en facilitador. Es objetivo y se limita a los hechos en las crticas y los elogios. El grupo sugiere los pasos para alcanzar el objetivo y pide asesora al lder.

John F. Kennedy

LIDERAZGO LIBERAL El lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control, su participacin es mnima. Nunca juzga ni evala los aportes de las dems personas y los miembros del grupo gozan de total libertad de accin. La divisin de las tareas y la seleccin de los compaeros de trabajo queda a cargo del grupo.

LA ORGANIZACIN INFORMAL La Organizacin Informal es aquella que surge de una forma libre y espontnea sin un propsito consciente de trabajar en equipo. Puede ser cualquier actividad personal conjunta que surja de la camaradera, amistad o intereses comunes. El conjunto de interacciones y relaciones entre las personas se denomina organizacin informal, contrariamente la organizacin formal est constituida por los rganos, cargos, niveles jerrquicos, etc.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL STATUS

COLABORACIN ESPONTNEA
LA ORG. INFORMAL TRASCIENDE A LA ORG. FORMAL ESTANDARES DE DESEMPEO EN LOS GRUPOS INFORMALES

RELACIN DE COHESIN O ANTAGONISMO POSIBILIDAD DE OPOSICIN A LA ORG. FORMAL

ORGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

a)Los intereses comunes, que renen a las personas, al estar juntas en los sitios de trabajo por largos periodos de tiempo.

b)La interaccin provocada por organizacin formal, donde el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas.

ORGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

c)La fluctuacin de personal en la empresa, que altera la composicin de los grupos sociales informales. d)Los periodos de descanso, que permiten la interaccin de las personas lo cual fortalece los vnculos sociales.

LA DINMICA DE GRUPO

La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teora de las relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el fundador de la Escuela de la dinmica de grupo. La dinmica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentacin de un problema o actividad a la que deben dar solucin.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A finales de la dcada de 1950 la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las crticas a esta teora , podemos destacar las siguientes:

1. OPOSICIN CERRADA TEORA CLSICA

A LA

La Teora de las relaciones humanas se opuso diametralmente a la administracin cientfica, por que los factores considerados decisivos y cruciales para una escuela no eran enfocados por la otra.

2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS RELACIONES EMPRESARIALES

Los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados, en cambio la Teora de las relaciones humanas consideraba al conflicto empresarial como indeseable olvidndose de la importancia del conflicto social.

3. LIMITACIN DEL CAMPO EXPERIMENTAL Los autores de la escuela de relaciones humanas se limitaron al estudio del trabajador en la fbrica como en la administracin cientfica y dejaron de estudiar otros tipos de organizacin como los bancos, hospitales, universidades, y as redujeron la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones.

CONCLUSIONES
A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones humanas abri nuevos espacios a la teora administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas y la segunda que todo administrador debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrtico e impositivo para ganar la aceptacin de las personas y su compromiso con la organizacin.

SESION 3
OTRAS ESCUELAS

SESION 4
PROCESO ADMINISTRATIVO : PLANEAMIENTO

PLANEACIN
1 PLANEACION 3 EJECUCION

PERSONAL EQUIPOS MATERIALES GASTOS OTROS

2 ORGANIZAC 4 CONTROL

OBJETIVOS

LA PLANEACIN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. LA PLANEACIN RESPONDE A

LAS PREGUNTAS: DONDE ESTAMOS AHORA ? HACIA DONDE QUEREMOS IR ? CMO LLEGAMOS ALL ?

TIPOS DE PLANES
POR SU MARCO

TEMPORAL

1. LARGO PLAZO 2. MEDIANO PLAZO 3. CORTO PLAZO

POR SU AMPLITUD

1. ESTRATEGICO 2. TACTICO 3. OPERATIVO

 SE PREVN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS

PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.

AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS

FUTURAS POSIBILIDADES Y A EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIN.

SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR EN CUENTA.

LA PLANEACIN SIRVE PARA EL CONTROL.

ESTIMULA LA REALIZACIN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIN. LA PLANEACIN REDUCE LAS ACTIVIDADES ALEATORIAS, SUPERPOSICIN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.

PERMITE LA VISUALIZACIN DE LAS PARTES: LA PLANEACIN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIN SE OBTIENE UNA IDENTIFICACIN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL. EL GERENTE NO SOLO VE EL BOSQUE SINO TAMBIN EL RBOL

PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA: PREV EL USO PRIORIZADO DE LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.

DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIN Y DE LOS HECHOS FUTUROS: NINGN GERENTE ES CAPAZ DE PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE DEL VALOR DEL PLAN

LA PLANEACIN TIENE BARRERAS PSICOLGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIN, SIN DARNOS CUENTA NOS UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUNDOSE MS AN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE O SUBESTIMACIN, EXTREMOS QUE CAUSARN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.

LA PLANEACIN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, POR CUANTO DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIN CON CIERTO

PLANEACIN ESTRATGICA

LA PLANEACIN ESTRATGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DE MS DE 5 AOS ) SE DICE QUE : LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE SE EFECTAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN EN LOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS

LA PLANEACIN ESTRATGICA AYUDA AL GERENTE A:

ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS FUTURAS. PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA CORREGIR ERRORES INEVITABLES.

TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO R EL RIA DE ENTOR RECUR PUESTA EN NOPRCTICA SOS Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS

ESTABL ECER ALTERN ATIV

ELECCI N ESTRAT GICA

ESTABLECER OBJETIVOS

UN

OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN MBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA DIRECCIN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIN DE UN GERENTE.

EL

GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
DR. CESAR MORENO

PETER DRUKER DICE QUE: LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS DA

PAUTAS PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA PARTICIPACIN DE LOS RESPONSABLES DE SU FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN LA ELABORACIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA ORGANIZACIN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERN FORMULADOS EN FUNCIN DE SU FACTIBILIDAD DE SER ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O

DR. CESAR MORENO

2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES, ENTONCES LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:

FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, GEORGE TERRY STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )

OBJETIVO GENERAL: SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMP

OBJETIVOS PRINCIPALES
SER EL CONCESIONARIO GRAL MS GRANDE Y MS RENTABLE DE LAS CAS DE BIENES RACES EN EEUU PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTRO PERSONAL PARA QUE SEA EL MEJOR REMUNERADO Y EL MS PROFESIONAL EN EL SECTOR

OBJETIVOS DERIVADOS
COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAS. SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NMERO DE CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAA AGRESIVA DE MRKETING PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS PAGAR COMISIONES MS ALTAS POR CORREDORES Y AGENTES MEDIANTE UNA VENTA CONCESIONES. CUOTA DE LUCRATIVA. PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A REAS DE VENTAS.

PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.
RECOMPENSAR EL DESEMPEO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON VARIOS TIPOS DE BONOS.

SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA D

OBJETIVOS PRINCIPALES
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES A NUESTROS CORREDORES MIEMBROS PARA QUE SEAN LOS NEGOCIOS DE BIENES RACES MS SER LUCRATIVOS EL EN SUS CIUDADANO RESPECTIVAS EMPRESARIAL MS COMUNIDADES. RESPONSABLE EN LOS RESPECTIVOS MERCADOS QUE SERVIMOS

OBJETIVOS DERIVADOS
ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TCNICAS DE VENTAS MS PROFESIONALES EN BIENES RACES. PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CON CORREDORES Y AGENTES. COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIN. ESFUERZOS DE LA NATIONAL APOYAR AYUDAR LOS EN LAS TCNICAS DE MUSCULAR DYSTROPHY ASSOCIATION CON ADMINISTRACIN DE OFICINAS SOBRE UNA DINERO Y PERSONAL. BASE POR OFICINA. PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONES RELIGIOSAS Y CARITATIVAS. ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.

3. LOS OBJETIVOS DE UNA

EMPRESA
FACTIBLES LOGRADOS: EMPLEADOS

DEBEN
DE DE

SER
SER LOS LA

ORGANIZACIN
EMPRESARIAL SE SENTIRN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARN MEJOR

SABIENDO
OBJETIVOS
DR. CESAR MORENO

QUE

SUS

LABORALES QUE PUEDEN

SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR

ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL WORD TRADE CENTER DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001

4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMO EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIN ECONMICA, LA INFLACIN, LOS ARANCELES, LA TASA DE INTERS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS, ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO

5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE XITO MANTIENE LOS OBJETIVOS AL DA, LOS REVISA PERIDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIN SER CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, EN ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RPIDOS, EL NO PONERLOS AL DA, O LA FALTA DE INNOVACIN AL ESTABLECER LOS OBJETIVOS QUIZ SEA UNA

6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS OBJETIVOS CAUSAN CONFUSIN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO O CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIN ES EL MXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOS DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.

7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIN PARA SU LOGRO.

PROCESO DE OBTENER RESULTADOS A TRAVS DE TERCEROS QUE CONDUZCAN A UNA ORGANIZACIN AL LOGRO DE LA COMPETITIVIDAD

 QU ES GESTIN OPERATIVA ?
SE
REFIERE A LA GESTIN REALIZADA DIARIAMENTE Y CUENTA CON CARACTERSTICAS PECULIARES COMO:

REALIZA

ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TAL MANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIA SIGUIENTE.

SOLUCIONA

PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUE OBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.

LOS
ES

PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREA FUNCIONAL DE LA EMPRESA

REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL

 QU ES GESTIN ESTRATTICA ?
SE
REFIERE A LA GESTIN REALIZADA A LARGO PLAZO , TIENE LAS CARACTERSTICAS SIGUIENTES:

ASEGURA QUE

LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO ( MAS DE 5 AOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA INNOVAR Y SER COMPETITIVO.

LOS

PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D EL FUTURO.

TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES

DECIR QUE SE APARICIN DE PROBLEMAS.
DR. CESAR MORENO

ANTICIPA A LA LOS POSIBLES

LA GESTIN ESTRATGICA PERMITE

UNA VISIN EMPRESA. GENERAL DE LA

NIVELES DE LA GESTIN ESTRATGICA

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONAL

NIVEL CORPORATIVO
NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA EST DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS. LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIN BACKUS QIE TIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC. UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIN

RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUS

1. GRUPO CERVECERO
La Corporacin Backus es una alianza estratgica de 20 empresas diversificadas pertenecientes a los sectores industrial, agroindustrial y de servicios.

2. GRUPO DE ENVASES Y EMBALAJES 3. GRUPO DE TRANSPORTES 4. GRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 5. GRUPO DE SERVICIOS

6. EMPRESAS DE

NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO EST DIVERSIFICADA, TIENE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA.

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS NIVEL FUNCIONAL

EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIN, VENTAS, FINANZAS, MRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO R EL RIA DE ENTOR RECUR PUESTA EN NOPRCTICA SOS Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS

ESTABL ECER ALTERN ATIV

ELECCI N ESTRAT GICA

EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIN ESTRATGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEOS EN EEUU REVEL QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIN DE MS IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIN

1.

OTROS HOMBRES NEGOCIOS.

DE

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

CONTADORES.
PROVEEDORES. ASOCIACIONES INDUSTRIALES. REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNET CLIENTES. ABOGADOS. REPRESENTANTES LOS FABRICANTES. BANQUEROS. DE

10. DISTRIBUIDORES.
DR. CESAR MORENO

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO R EL RIA DE ENTOR RECUR PUESTA EN NOPRCTICA SOS Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS

ESTABL ECER ALTERN ATIV

ELECCI N ESTRAT GICA

EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONMICA, SOCIOLGICA, POLTICA Y LA TECNOLGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIN A LOS DESASTRES POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS QUE PODRAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR

 QU PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIN DE NUESTROS LOCALES ?

QU DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ? QU PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRNSITO ? QU OCURRIRA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ? QU PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ? QU IMPACTO TENDRA LA FORMACIN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O PRODUCTOS ?

QU SUCEDERA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?

EL FACTOR ECONMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA EN LA PLANEACIN. INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOS ARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONMICA, ETC, SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIN EN UN DETERMINADO PAS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES NACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARA UNA BARRERA ECONMICA PARA IMPORTAR ROPA. LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFIC SU PLANTA DE PRODUCCIN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA PERU ), LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLGICA DONDE HACEN UN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES, TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO ESTABL ELECCI R EL RIA DE ECER N ENTOR RECUR ALTERN ESTRAT PUESTA EN NOPRCTICA SOS ATIV GICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN DEBE EVALUAR LAS FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING, OPERATIVAS, INVESTIGACIN Y DESARROLLO, FINANZAS, CONTABILIDAD Y PERSONAL.

PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA:

CULES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL XITO DE UNA EMPRESA ?

QU TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO ESTABL ELECCI R EL RIA DE ECER N ENTOR RECUR ALTERN ESTRAT PUESTA EN NOPRCTICA SOS ATIV GICA Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN BUSCA LA MEJOR MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA ALTA DIRECCCIN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS. UNA ESTRATEGIA PODRA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN LA EJECUCIN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA PODRA SER QUE HAGA MENCIN NOTORIA SOBRE LA SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS,

DR. CESAR MORENO

ESTABL ECER OBJETI VOS

REUNIR Y ANALIZ INFO

EVALUA AUDITO R EL RIA DE ENTOR RECUR PUESTA EN NOPRCTICA SOS Y MEDICION DE LA REALIZACIN DE METAS

ESTABL ECER ALTERN ATIV

ELECCI N ESTRAT GICA

HENRY MINTZBERG
DR. CESAR MORENO

HENRY MINTZBERG DICE QUE LOS RESPONSABLES DE LA FORMULACIN DE LA PLANEACIN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA ALTA DIRECCIN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS QUE MS

CONSTRUCCION DE UN COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO

PROGRAMA
CONSTRUCCION EDIFICIOS ESCOLARES

PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO

ACTIVIDAD
PROCESO DE LICITACION

ACTIVIDAD
GESTION ASIGNACION DE FONDOS

PLAN
AMPLIAR LA COBERTURA DE EDUCACION A NIVEL NACIONAL

PROGRAMA
SANEAMIENTO DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

SANEAMIENTO DE LAS IIEE DEL DISTRITO DE CERCADO

PROYECTO

SESION 5
PROCESO ADMINISTRATIVO ORGANIZACION

ORGANIZACION
1 PLANEACION 3 EJECUCION

PERSONAL EQUIPOS MATERIALES GASTOS OTROS

2 ORGANIZAC 4 CONTROL

OBJETIVOS

ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO ENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CON EFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIN PERSONAL AL HACER TAREAS SELECCIONADAS BAJO

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN
1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO 7. AJUSTAR LA ORGANIZACIN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL 6. PROPORCIONAR FACILIDADES PERSONALES Y OTROS RECURSOS 5. OTORGAR FUNCIONES A

2. AGRUPAR LAS OBLIGACIONES OPERATIVAS EN PUESTOS OPERATIVOS

3. DEFINIR LOS REQUISITOS PARA EL PUESTO

4. SELECCIONAR Y COLOCAR A LOS INDIVIDUOS EN EL PUESTO ADECUADO

LOS RECIEN CAPTADOS

1. 2.

LA DIVISIN DEL TRABAJO LA DEPARTAMENTALIZAC IN EL GRADO O ALCANCE DE

3.

DIVISION DEL TRABAJO

ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA

DIVISIN DEL TRABAJO ES ESENCIAL MAXIMIZAR LA PRODUCCIN DE TRABAJADORES Y LAS MQUINAS. PARA LOS

LA SI

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL TIEMPO MS CORTO O CON UN MNIMO DE HABILIDAD. UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE ELLOS INVESTIGAR EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LNEA DE PRODUCTOS Y FORMULAR LA DESCRIPCIN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIR LA INVESTIGACIN DEL MERCADO Y

DEPARTAMENTALIZACIN

GERE NTE PERS ONAL PROD UCC VENTA S MARK ET FINAN ZAS

LA DEPARTAMENTALIZACIN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA

FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE S.

LA A

EMPRESA SE ORGANIZA INTERESES EMPRESARIALES.

EN

FUNCIN

DE

SUS

MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MS SUB-UNIDADES.

EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL

EL

GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE DEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NMERO RELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOS NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA COMUNICACIN.

LOS

CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL MBITO DE LAS OPERACIONES SE

SESION 6
PROCESO ADMINISTRATIVO: EJECUCION

EJECUCIN
1 PLANEACION 3 EJECUCION

PERSONAL EQUIPOS MATERIALES GASTOS OTROS

2 ORGANIZAC 4 CONTROL

OBJETIVOS

LA EJECUCIN ES LA TERCERA FUNCIN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIN. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES. EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA REORIENTACIN.

AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR EL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUE PRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR AL FRACASO Y DE NO PODER DESEMPEAR EN FORMA ADECUADA EL PUESTO.

REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SE DEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOS REQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN Y DONDE EST LA AUTORIDAD Y LAS FUENTES DE INFORMACIN. DISMINUYE LA ROTACIN DE

AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL NUEVO TRABAJADOR A DESEMPEAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO EST EL EMPLEADO, MS TIEMPO SE AHORRAN TODOS EN LA INICIACIN Y EN LLEGAR AL ESTNDAR.

PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO POR LA VA DE EXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIN TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARN PRONTO. LA ADMINISTRACIN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN RPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARN

EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

EFICIENCIA (MEDIOS)
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS

EFICACIA (FINES)
CONSECUCIN DE METAS

LA ADMINISTRACIN SE ESFUERZA POR: DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA) CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)

QU BUSCA O QUE PERSIGUE LA ADMINISTRACIN EFICIE NCIA Es hacer correctamente las cosas. Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos E FICACIA Es hacer las cosas correctas

Es el cumplimiento de objetivos
nfasis en los resultados

nfasis en los recursos y medios utilizados

ACTIVIDADES DE LA EJECUCIN
1. PONER EN PRACTICA LA FILOSOFA DE PARTICIPACIN A TODOS LOS AFECTADOS POR LA DECISIN. 7. REVISAR LOS ESFUERZOS DE LA EJECUCIN A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL 2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN 3. MOTIVAR A OTROS PARA QUE HAGAN SU MEJOR ESFUERZO 4. COMUNICAR EFECTIVIDAD 5. RECOMPENSAR RECONOCIMIENTO Y SUELDO CON BUEN CON

6. SATISFACER NECESIDADES DE EMPLEADOS

LAS LOS

SESION 7
PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1 PLANEACION 3 EJECUCION

PERSONAL EQUIPOS MATERIALES GASTOS OTROS

2 ORGANIZAC 4 CONTROL

OBJETIVOS

CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE EST REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEO Y SI ES NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEO SE REALICE DE ACUERDO CON LOS PLANES. ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.

ACTIVIDADES DEL CONTROL

1. COMPARAR LOS RESULTADOS CON LOS PLANES 7. AJUSTAR EL CONTROL A LA LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CONTROL 2. EVALUAR LOS RESULTADOS CON LOS ESTNDARES DE DESEMPEO

6. SUGERIR LAS ACCIONES CORRECTIVAS CUANDO SEAN NECESARIAS 5. TRANSFERIR DATOS DETALLADOS DE MANERA QUE MUESTREN LAS COMPARACIONES Y LAS VARIACIONES

3. IDEAR LOS MEDIOS EFECTIVOS PARA MEDIR LAS OPERACIONES

4. COMUNICAR CUALES SON LOS MEDIOS DE MEDICIN

LA VERIFICACIN DE LOS VARIOS REPORTES Y ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS AUDITORAS CONTABLES. LA INSPECCIN PERIDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA AL CONTROL GENERAL. PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN SUGERENCIAS PARA UNA ACCIN CORRECTIVA.
DR. CESAR MORENO

LA AUDITORA CONTABLE ES

LAS AUDITORAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA.
LA AUDITORA EXTERNA, SE EMPLEA PARA PROPSITOS DE PLANEACIN, PARA INVESTIGAR OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIN DE EMPRESAS O PARA LA ADQUISICIN. LA AUDITORA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL PROCESO

DR. CESAR MORENO