Hacia la autoorganizacin

Las organizaciones como cerebros

Ejemplo de Taylor...
.diferencias entre cerebros y mquinas
Es posible disear organizaciones que acten como cerebros? Con capacidad de: ser flexibles resistentes inventiva

el cerebro como metfora

organizacional
No pensar la organizacin como con un cerebro sino como un cerebro Capaces de pensar por el resto de
la organizacin?

el desafo, pensar organizaciones como si estas fueran cerebros..

Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin

las organizaciones son sistemas de informacin. Son sistemas de comunicaciones. Son sistemas de toma de decisiones.

Formulacin de la toma de decisionesEn los aos 40 y 50

Herbert Simon, argument que las organizaciones no pueden ser

completamente racionales por dificultades en el proceso de la informacin:

a. informacin incompleta
b. Limitado nmero de alternativas relacionadas a la toma de decisin

Concluye que los individuos y las organizaciones aceptan una racionalidad fronteriza de bastante bueno en decisiones basadas sobre simples normas empricas y limitada investigacin e informacin.

Proceso de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional.

Describe las organizaciones como cerebros institucionalizados
las capacidades de procesar la informacin es limitada Fragmenta, rutiniza y limita los proceso de decisin para que sean manejables. Los niveles ms bajos de la jerarqua toma decisiones rutinarias y los ms altos las decisiones importantes.

Si como dice Simon la organizacin es producto de la capacidad de procesar informacin entonces nuevas capacidades llevarn a crear nuevas formas de organizacin.Los sistemas de informacin son capaces de transformar a las organizaciones, pero los mismos, podrn

Aprendizaje de Bucle sencillo

Capaces de detectar y corregir desviaciones de normas predeterminadas pero no establecer ni cuestionar lo apropiado de la norma.

Aprendizaje de Bucle doble

Capacidad de cuestionarse a s mismo, aprender a aprender, detectar errores y organizarse a s mismos.

Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

Pueden? Cmo? barreras? Pueden superarse las barreras o son intrnsecas a la naturaleza organizacional?

Causas de fracaso del aprendizaje de bucle doble (especialmente en org. burocrticas)

1. La organizacin impone estructuras fragmentarias de pensamiento. La jerarqua y la estructura horizontal es muy poderosa con objetivos propios y sin rel con el todo. La informacin no circula de manera libre y cuestionar la norma es excepcional.

2. Principio de responsabilidad burocrtica premia el xito y se castiga el error se oculta el error. En estos casos las organizaciones no toleran grados altos de incertidumbre. Tendencia a hacer interpretaciones muy simplificadas de las situaciones.
3. Decir y Hacer: uso de la retrica para convencer y convencerse dificultad en enfrentar la realidad y la causa del problema.

Guas...
Legalizar el error y tratarlo de manera constructiva, tratar con la incertidumbre. Estructurar los problemas/soluciones de manera tal que puedan ser planteados de un modo abierto. Estimular la participacin conjunta de los integrantes y aproximacin al problema de abajo hacia arriba para estimular un proceso de bucle doble. Estilo mecanicista y ciberntico de la toma de decisin.

Cerebros y organizaciones como sistemas hologrficos

Holografa: contiene toda la informacin necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes. Organizacin: donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema aprender y auto-organizarse. Funciona an cuando partes especficas no funcionan o se retiran.

Bases para crear una organizacin hologrfica

Tomar el todo en sus partes

Crear conectividad y redundancia

Crear simultneamente especializacin y generalizacin Crear capacidad de auto- organizacin

4 Principios del diseo hologrfico

Aprendiendo a aprender Variedad requerida

Organizacin hologrfica
Redundancia de funciones Especificacin mnima crtica

2 Mtodos para disear la Redundancia de un sistema: Diseo mecnico: redundancia por partes, donde cada parte est diseada para una funcin especfica, se agregan partes con el propsito de controlar y copiar o reemplazar. Resultado: estructura jerarquizada, donde una parte es responsable del control de la otra.

Diseo hologrfico: redundancia de funciones, se aaden funciones extras a cada una de las partes operativas. Resultado: las partes reflejan la naturaleza del todo, adoptan una funcin especfica en cualquier momento en relacin a las contingencias y problemas planteados.

Especificacin mnima crtica: Intenta preservar la flexibilidad, se especificar solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra. Aprender a aprender:

Capacidad de asimilar los procesos de aprendizajes de bucle simple y doble, que permiten al sistema guiarse por s mismo con referencia a un conjunto de valores o normas.

Organizacin hologrfica en la prctica Depende de la habilidad de las organizaciones para desarrollar:

Un

sentido compartido de identidad, de misin y de cultura corporativa y orientacin del aprendizaje.

La

Introduccin de tecnologas de microprocesadores que difunden la informacin, las comunicaciones y el control, creando una alta capacidad de intercambio de informacin
Ejemplo: Empresas innovadoras estudiadas por Thomas Peters y Robert Walterman.

Ventajas de la metfora del cerebro

Organizaciones como sistemas de proceso de la informacin, posibles de ser diseadas para que puedan aprender y autoorganizarse como lo hace un cerebro a pleno rendimiento.

Capaces de renovarse y evolucionar, encarando retos y exigencias del entorno variable (metfora orgnica)
Como sistemas de aprendizaje, abiertas a la autocrtica y a las exigencias. Con caractersticas y espritu hologrficos.

En las cuales se utilicen los principios cibernticos para crear grados de libertad. Estrategias directivas basadas en evitar lo nocivo, eleccin de lmites y fuerzas ms que eleccin de fines. Que ofrecen un medio mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad limitada de muchas de las organizaciones burocratizadas. En donde los desarrollos de la tecnologa de ordenadores y microprocesadores se utilicen para lograr organizaciones innovadoras y no reproduzcan la centralizacin y el control jerrquico.

Limitaciones de la metfora del cerebro

Conflictos entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organizacin y las realidades de poder y control. El movimiento hacia la auto-organizacion debe ir acompaado por un cambio de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y creencias. <proactividad vs pasividad Autonomia vs dependencia Flexibilidad vs rigidez Colaboracin vs competicin Apertura vs cierre