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IN AD M
ISTRATIVA S

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO Y EL RENDIMIENTO DEL FACTOR HUMANO

Lic. Adm. RENATO MARTNEZ MLAGA

CONCEPTO
Es el conjunto estable de caractersticas y tendencias
que determina las semejanzas y diferencias de la conducta psicolgica de la gente (pensamientos, sentimientos y actos), que denota continuidad en el curso del tiempo y que puede o no interpretarse fcilmente con referencia a las normas sociales y biolgicas de presin originadas exclusivamente en la situacin inmediata.

DIMENSIONES
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD Aspectos Biolgicos DIMENSIONES MEJOR ESTUDIADAS Emocionalidad Sociabilidad Aspectos Sociales Aprendizaje

TIPOS DE PERSONALIDAD RESULTANTES Alto Neuroticismo Bajo neuroticismo Intraversin Extraversin Acomodadores Divergentes Asimiladores Convergentes Internos Externos Tipo A Tipo B

Control Aspectos Situacionales Tensin

LA EMOCIONALIDAD

Se refiere al grado de estabilidad o inestabilidad de las emociones, es

decir su facilidad para cambiar de estado de nimo, su nivel de

preocupacin o ansiedad.

El Neuroticismo puede deberse a factores bioqumicos heredados o a la historia de vida.

NIVEL DE EMOCIONALIDAD
Alto Neuroticismo Bajo Neuroticismo

NIVEL DE PRESIN DEL MEDIO AMBIENTE ALTA Bajo desempeo ALto desempeo BAJA Alto desempeo Bajo desempeo

LA SOCIABILIDAD

Introversin.- La energa psquica la orienta a s mismo y existe la tendencia de abstraerse en sus propios pensamientos y sentimientos, frente a los problemas tiende a refugiarse en s mismo. As mismo tiende a refugiarse en sueos diurnos y representaciones imaginativas, rehuyendo de la accin decidida. Extroversin.- Requiere mayor estimulacin sensorial va actividades sociales, gento, aventuras nuevas o excitantes, cambios frecuentes o variacin de estmulos.

NIVEL DE SOCIABILIDAD Extraversin Intraversin

NIVEL DE ESTIMULACIN AMBIENTAL

ALTA
Alto desempeo Bajo desempeo

BAJA
Bajo desempeo Alto desempeo

RASGOS CARACTERSTICOS COMBINANDO LAS DIMENSIONES DE EMOCIONALIDAD Y SOCIABILIDAD

EL APRENDIZAJE
El aprendizaje se da en un ciclo de 4 etapas:
EC

Experiencia Concreta

La persona se involucra abiertamente y sin prejuicios en la nueva situacin que est viviendo.
Se mira retrospectivamente situacin vivida. la

OR

Observacin Reflexiva

CA

Conceptualizacin Abstracta

Se crean conceptos e integran observaciones en teoras lgicamente slidas

EA

Experimentacin Activa

Se aplica la teora obtenida a la situacin concreta.

La combinacin aprendizaje:

de

estas

etapas

genera cuatro estilos de

EC - EA

Acomodadores

Hace las cosas, se involucra con experiencias nuevas, es arriesgado, rinde bien en situaciones de divorcio entre la teora y la prctica. Es impaciente y atropellador.

EC - OR

Acomodadores

Son imaginativos pero concretos, se desempean bien cuando necesitan gran produccin de ideas. Son sensibles y les interesan ms las personas.

CA-OR

Asimilador

Crean modelos tericos, razonan inductivamente y se orientan ms por los modelos abstractos. Le importan ms la lgica que lo prctico. Su fuerte es la aplicacin prctica de las ideas, tiene razonamiento hipottico deductivo. Es poco sensible y prefiere tratar con cosas

CA-EA

Convergente

ESPECIALIDADES Y ESTILOS DE APRENDIZAJE

EL CONTROL
Es el grado en el cual una persona cree que sus acciones pueden influir en los resultados de su vida. Su propia conducta tiene un peso determinante en lo que a ella le ocurre. Tiene mayor control, son persuasivas, estn mejor informados sobre su vocacin, son menos ambiguos en su trabajo, les interesa actividades con logro individual y son ms eficientes al procesar datos.
Personas Internas

Personas Externas

Creen que la suerte, el destino tienen ms influencia que su propia conducta, son emotivos y ansiosos, tienen una menor claridad de s mismos, son ms desconfiados, les cuesta olvidar los errores y prefieren un liderazgo ms directivo.

LA TENSIN
Es la reaccin psicolgica a demandas inherentes de un tensor que tiene la potencialidad de hacer que una persona se sienta tensa o ansiosa, porque la persona no se siente capaz de manejar dichas demandas. Los principales tensores son:

Muerte del cnyuge Divorcio Separacin Matrimonial Encarcelamiento Muerte de un familiar cercano Grave accidente personal o enfermedad. Matrimonio. Despido del trabajo.

100 73 65 63 63 53 50 47

Los principales tensores en una organizacin son:

PUNTOS DE LA ORGANIZACIN Todas las personas

FUENTES DE ESTRS
Inseguridad en el trabajo. Ambigedad del rol. Incompatibilidad interpersonal.

Ejecutivos y gerentes
Profesionales

Rol sobrecargado. Elevada responsabilidad.

Demanda empresa profesional. Falta de autoridad. vs. Demanda

Empleados operativos
Roles limtrofes

Pobres condiciones fsicas de trabajo. Pobre diseo del puesto.

Conflicto de roles.

PERSONALIDAD TIPO A Las personas con esta personalidad muestran urgencia y esfuerzo constante por competir, son agresivos y ambiciosos y siempre estn pendientes del reloj. Hacen varias cosas a la vez, se irritan fcilmente con cualquier demora y tratan de aprovechar al mximo sus habilidades. PERSONALIDAD TIPO B Las personas con esta personalidad son reflexivas y realizan el trabajo en forma despreocupada.

Rendimiento Mximo

Cuando una persona no logra la meta experimenta frustracin, lo que puede originar: Conductas constructivas: Aqu el individuo enfrenta la realidad de la situacin y no defiende su ego, hace un anlisis imparcial de los hechos y busca una alternativa de solucin. Conductas defensivas: Aqu el individuo es inconsciente y protege su propio ego contra fracasos. El lugar de enfrentarse a la realidad, elabora una solucin al conflicto interno, lo cual puede ser: 1. Agresin: Se descarga energa ante la situacin frustrante. 2. Compensacin: Se sustituye la meta difcilmente alcanzable por otra ms fcil de lograr. 3. Evasin: Se ausenta fsica o psicolgicamente de la situacin frustrante. 4. Proyeccin: Atribuye caractersticas indeseables de uno mismo a otros. 5. Racionalizacin: Usa una excusa para justificar la situacin que uno atraviesa. 6. Regresin: Consiste en reeditar una conducta anterior, generalmente de la infancia. 7. Represin: Se impide que la frustracin se viva de manera consciente.

TEORAS
TEORA X: Considera al ser humano ordinario como una persona que siente repugnancia hacia el trabajo por lo que tienen que ser obligados. Se considera que ellos desean rehuir de sus responsabilidades, son poco ambiciosos y desean la seguridad. TEORA Y: Ellos consideran que trabajar es algo natural y se considera que buscan nuevas responsabilidades.

TEORAS DE CONTENIDO MOTIVACIONAL

MASLOW Autorrealizacin Estima ALDERFER HERZBERG MC CLELLAND Logro Crecimiento Motivacin Poder Socializa

Sociales
Seguridad

Relaciones
Higiene Existenciales

Poder personal
Inters Afiliativo Afirmacin Afiliativa

Fisiolgicas Teora de jerarquia de necesidades Teora ERC Teora de Motivacin e Higiene

Teora de Necesidades aprendidas

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

1. 2. 3.

4. 5.

FISIOLGICAS: Como la alimentacin, al respiracin, el sueo y el sexo. SEGURIDAD: Como para proteccin contra daos, la estabilidad, el orden SOCIALES: Como pertenecer a un grupo, ser aceptado, sentirse necesario, el amor y la amistad. ESTIMA: Como la necesidad de un status y prestigio, apreciacin y reconocimiento. AUTOREALIZACIN: Como el desarrollo integral de sus verdaderas potencialidades y destrezas.

TEORA ERC
1. 2.

3.

Existenciales: Que son las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Relacionales: Que son las necesidades sociales y parte de las de estima. Crecimiento: Que son parte de la necesidades de estima y las de autorrealizacin.

TEORA DE MOTIVACIN HIGIENE

Los factores motivadores (contenido del trabajo) son los que producen satisfaccin y los factores higinicos (entorno del trabajo) son los que producen insatisfaccin. Esta teora pone ms atencin en la naturaleza del trabajo, o sea en lo que hace la gente. Si se quiere evitar que la gente est insatisfecha, uno tiene que asegurarse que los factores higinicos estn resueltos. La presencia de factores higinicos no asegura motivacin.

No insatisfaccin

Satisfaccin

TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS

a.

b.

c.

Necesidad de logro: Estas personas prefieren situaciones en las que prefieren tener una mayor responsabilidad personal o los resultados, tienden a fijarse metas, moderadamente elevadas, asumiendo riesgos calculados y desean tener retroinformacin de su desempeo a corto plazo. Necesidad de poder: Estas personas buscan influencias en el comportamiento de los dems, en lugar de hacer las cosas por s mismos, buscan hacerlas a travs de los dems. b.1 Poder personal b.2 Poder socializado Necesidad de afiliacin: Antes era considerado un signo de debilidad. c.1 Afirmacin afiliativa c.2 Inters Afiliativo

OTRAS TEORAS
Teora de la expectativa: La gente toma de decisiones entre planes de conducta alternativos, basados en sus percepciones (expectativas) del grado en que una determinada conducta conducir a un resultado deseado. Por lo que la gente estar motivada por actividades de trabajo atractivas y realizables. Teora de la equidad: Las personas tienden a evaluar sus propias opiniones y actitudes preferentemente con base en criterios objetivos, y cuando ello no es posible lo comparan con el de otras personas. Teora de la evaluacin cognoscitiva: Postula que distribuir recompensas extrnsecas por comportamientos que ya se han recompensando de manera intrnseca, tiende a disminuir el nivel total de motivacin. Teora del establecimiento de metas: Sostiene que las metas especficas y difciles llevan a un alto desempeo, siempre y cuando sean stas aceptadas, pues generan un mayor compromiso.

TENDENCIAS DE LA SATISFACCIN

TENDENCIAS DE LA SATISFACCIN

CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIN:
a.

b.

c.

Ausentismo: ste se manifiesta mediante enfermedades problemas familiares, lo que origina altos costos a la empresa al bajar la productividad, pues los costos por contratar a personal suplente se incrementan al igual que las horas extras y la probabilidad de accidentes. Rotacin: Ya que se incrementan los gastos por seleccin de personal y entrenamiento. Tambin afecta la productividad y las relaciones interpersonales. Salud de la persona: Trabajos insatisfactorios generan enfermedades fsica y pscolgicas.

Qu determina la satisfaccin en el trabajo? 1. Trabajo mentalmente desafiantes, o sea ni tampoco que aburra ni tan alto que frustre. 2. Recompensas justas, ms que la cantidad, lo que vale es la percepcin de justicia. 3. Condiciones favorables del trabajo, o sea que no sean ni peligrosos ni incmodos. 4. Colegas que brinden apoyo, lo que implica jefes comprensivos y amigables que aleguen, escuchen y muestren inters. 5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto. 6. La disposicin gentica del individuo

De qu manera los empleados expresan la insatisfaccin? a.Salida: Insatisfaccin expresada por medio del comportamiento directo de dejar la organizacin. b.Expresin: Insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar las condiciones laborales. c.Lealtad: Insatisfaccin expresada mediante la espera pasiva de que mejoren las condiciones laborales. d.Negligencia: Insatisfaccin que se expresa permitiendo que empeoren las condiciones laborales. Activo Destructivo Salida Expresin Constructivo Negligencia Lealtad Pasivo Buena RR.HH. => Satisfaccin laboral => Buen rendimiento Buen rendimiento => refuerzo => Satisfaccin

MITOS ACERCA DE LAS SANCIONES

1.

Es ineficaz: Existe la creencia que las acciones no logran eliminar las conductas indeseables, ya que su efecto es temporal y slo suprimen momentaneamente tal conducta, pues sta volvera a aparecer cuando la sancin se deje de aplicar. Sin embargo cuando el sancionados maneja las circunstancias que hacen que pueda reaparecer la conducta indeseada, entonces ste puede eliminar a aquella conducta, o sea el efecto del castigo no siempre es temporal Produce consecuencia indeseables, ya que se eliminan la iniciativa, la creatividad y el riesgo y la tendencia a asumir riesgos; tambin produce ansiedad y hostilidad hacia el sancionador o hacia la empresa, tambin dificulta la supervisin al ocultar en el trabajo sus errores. Estos efectos solo se producen cuando el agente sancionador es indiscriminadamente punitivo.

2.

3. Es inmoral e inhumano, pero la administracin es una herramienta para mejorar el desempeo y no una forma para ajustar cuentas. La sancin debe ser impersonal, consistente y dar otra alternativa de accin.

ADMINISTRACIN EFICAZ DE LAS SANCIONES

a.

b. c.

d.

Momento de aplicarlo: Debe ser cerca del momento de producida la conducta indeseada, esto es para que el trabajador relacione lo que hace y lo que obtiene. Intensidad y duracin: La sancin es ms eficaz cuando es ms intensa y breve Sancionar la conducta no a la persona: Por lo que la sancin debe ser impersonal, focalizando lo que la persona ha hecho mal y no a la persona como tal, pues de lo contrario se extiende el error a toda la personalidad el trabajador, esto lo hiere emocionalmente y lo pone a la defensiva y le dificulta asimilar racionalmente la situacin. Proporcionar informacin valiosa: O sea explicar el por qu aquella conducta es sancionada, explicar cmo puede ser corregida, as como lo que le puede pasar si reincide, o sea tiene un efecto educativo.

ADMINISTRACIN EFICAZ DE LAS SANCIONES

e.

f.

g.

h.

Mantener una relacin saludable: O sea no debe provocar aversin hacia la persona que sanciona por el hecho de sancionar, ya que se debe mantener una relacin armoniosa con el superior, ya que esto mejora a asimilar la sancin. Es mejor asimilar la sancin por alguien a quien tenemos consideracin. Ofrecer alternativas de conducta: El sancionado adems de saber qu hizo mal, necesita saber qu debi de haber hecho y qu podra obtener si consigue hacerlo. Ser consistente: Pues los gerentes deben buscar que sus trabajadores perciban consistencia en sus actos, tanto en el tiempo como entre diferentes personas. Programa de sancin: Pues cuando dos personas emplean dos programas distitnos de sanciones, violan la regla de la consistencia.

ESTRATEGIAS DISCIPLINARIAS
a.

b.

c.

Sistema de sanciones progresivas: Se basa en que la conducta del trabajador puede ser cambiada va aplicacin de sanciones de intensidad creciente. Sin embargo aca hay dos problemas: - Premisa ilgica (si la empresa trata peor al trabajador, ste se comportar cada vez mejor). - Fin equivocado (hace pagar por la falta cometida, o sea se orienta al pasado) Disciplina sin sanciones: Pero solo funciona cuando el trabajador mantiene su dignidad y tiene una relacin con el jefe saludable. Disciplina afirmativa: Aqu se actua antes de que la falta se produzca (enfoque preventivo). Aqu el trabajador es invitado a subscribir un compromiso de seguir las reglas de la empresa y si falta se le invita a reafirmar su compromiso, pero si persiste se interpreta como su retiro voluntario.

ORIENTACIONES DE CARRERA
1.

2.

3.

Convencional: Prefieren normas establecidas, actividades ordenadas que implican organizar informacin y analizarla, estableciendo procedimiento inequivocos. Tienden a ser conformistas, ordenadas, eficientes y practicas, pero imaginativas, inhibidas e inflexibles. Ejemplo: contadores, financistas. Artstica: Prefieren actividades ambiguas y no sistemticas que involucren formas de expresin escritas, habladas o visuales. Son imaginativas, intuitivas e independientes; pero desordenadas, emocionales y poco prcticas. Ejemplo: artistas, publicistas. Realistas: Prefieren actividades que requieren manipulacin fsica en un ambiente ordenado y con pocas demandas sociales. Tienden a ser genuinos, estables y prcticos, peor son tmidos, poco perspicasez y conformistas. Ejemplo: mecnicos, carpinteros, plomeros, operarios en una lnea de montaje.

ORIENTACIONES DE CARRERA
4.

5.

6.

Social: Prefieren brindar informacin, ayuda o desarrollo a otros y tienen aversin a trabajar en ambientes ordenados y sistemticos, son atinados, amigables, comprensibles, pero son dominantes y en ocasiones manipuladores. Ejemplo: enfermeras, profesores, vendedores. Emprendedores: Es una orientacin parecida a la Social, pero se diferencia en que stos guian y controlan a otros para alcanzar las metas. Estas personas son seguras, enrgicas, ambiciosas y habladoras; con ansias de poder e impulsivas. Ejemplo: empresarios. Investigadores: Prefieren actividades de observar y analizar fenmenos. Son personas complicadas, originales e independientes, pero tambin desordenadas, poco prcticas, impulsivas y con aversin por actividades repetitivas y por vender. Ejemplo: asesores, investigadores, cientficos.

TIPOS DE CARRERA DE HOLLAND

A B

CONCEPTO
Es un cierto nmero de personas que actan recprocamente entre s, que son conscientes de ellas mismas, que se perciben como grupo y que se encuentran en permanente cambio.

TEORAS
Teora del intercambio de la atraccin: Toda persona que participa de un grupo, tiene la expectativa de que sus ganancias sern proporcionales a sus costo, al incorporarse a un grupo. Teora de la similaridad y complementariedad O sea las personas se sienten atradas por aquellas otras que poseen actitudes similares. Por otro lado con necesidades o habilidades opuestas se atraen.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

a. 1. 2. 3. b. 1.

2.

3.

FORMACIN: Aqu se refiere a cmo las personas que integran un grupo llegaron a reunirse Oportunidad de interaccin Proximidad fsica Proximidad en el tiempo Distancia psicolgica Potencialidad para cumplir meta Carctersticas personales de los miembros TAMAO: El tamao de un grupo depende de las tareas a ejecutar y estas pueden ser de tres tipos: Tarea aditiva: El resultado depende del nmero de integrantes del grupo; pues a mayor nmero ms rpido se har el trabajo. Tarea disyuntiva: El resultado del grupo depende de su integrante ms competente; pues el incremento del nmero, incrementa la probabilidad del xito. Tarea conjuntiva: El resultado del grupo depende del menos competente, o sea el incremento de integrantes reduce la probabilidad de xito.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

c.NORMAS:

Estas pueden ser formales o informales, dependiendo si el grupo es formal o informal. Para los integrantes de un grupo, las normas informales generalmente pasan desapercibidas aunque ejercen gran influencia. d.ROLES O PAPELES: Es un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en un grupo. Identidad de papel: Son ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel. Percepcin del papel: Es la visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar en una situacin dada. Expectativa del papel: Es la manera en que los dems creen que una persona debera actuar en una situacin dada. Contrato psicolgico: es un acuerdo no escrito lo que la gerencia espera del empleado y viceversa. Conflicto del papel: es una situacin en la cual un individuo se confronta con expectativas del papel divergentes.

CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

e. ESTATUS: Es en nivel jerrquico alcanzado por un individuo en el interior de grupo y esto depende de los dems integrantes de aquel grupo. f. COHESIN: Es el grado en el cual los miembros de un grupo se sienten atrados por ste. La cohesin se ve afectada por el nmero de los integrantes y por el tiempo que stos llevan unidos.

Causas de la mayor o menor cohesin:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Barreras en la entrada Tamao de grupo Necesidades armnicas Metas comunes Tareas comunes xitos obtenidos Amenazas externas

Relaciones entre la cohesin de grupo, las normas de desempeo y la productividad

Cohesin Alto Alta Alta Productividad Bajo Productividad moderada Productividad moderada a baja

Normas de desempe o

Baja

Baja productividad

EL PROCESO DE COMUNICACIN
Fuente
Mensaje

Codificacin

Mensaje

Canal

Mensaje

Decodificacin

Mensaje

Receptor

PROBLEMAS DE COMUNICACIN.- Los principales son: Omisin: Es la supresin de aspectos importantes del mensaje. Sobrecarga: El volumen de mensajes es superior a la capacidad de los que comunican. Distorsin: Son los cambios o alteraciones que sufren los mensajes por la distinta percepcin de los comunicantes. No aceptacin: Es cuando el mensaje es atendido pero no aceptado por: - Verosimilitud de la fuente. - Ambigedad de mensaje - Congruencia personal Falta de sincronizacin: Es cuando el mensaje no es transmitido oportunamente o lo es a la persona equivocada.

FUNCIONES DE LOS INDIVIDUOS DENTRO DE UNA RED DE COMUNICACIN

Portero: Individuo que est ubicado en una estructura de comunicacin formal de manera que controla los mensajes que fluyen por un canal de comunicacin.

Intermediario: Individuo que conecta interpersonalmente a dos o ms camarillas en un sistema, sin pertenecer l mismo a alguna de ellas.

Lder de opinin: Individuo capaz de influir informalmente y con relativa frecuencia en las actitudes o comportamiento manifiesto de otros individuos.

Cosmoplita: Individuo que tiene un grado de comunicacin

relatimentamente alto con el ambiente del sistema.

ESTILOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Estilo tipo A: La comunicacin es fra, ansiosa y hostil, las personas con este estilo de comunicacin no revelan ni buscan retroinformacin. Son desconocidos por los dems como por uno mismo. Estilo tipo B: Se sobreemplea la retroinformacin y no se usa el revelado. Estilo tipo C: Sobreutiliza el revelado y no emplea la retrioinformacin. Hablan pero no escuchan. Estilo tipo D: Usan ambas estrategias (revelado y retroinformacin). Es una comunicacin clida, tranquila y amigable. La ventana de Johar
Retroinformacin Abierta (D) Encubierta (B) Conocida por uno mismo Ciega (C) Desconocida (A) Conocida por los dems Desconocida por los dems

Revelado

Desconocida por uno mismo

MEDIOS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

a. b. c. d. e. f. Lenguaje simple, directo y comprensible Repetir los puntos importantes Escuchar con atencin Empata Usar seales no verbales Conocer los roles y estilos de las personas

LAS BARREAS DE LA COMUNICACIN ENTRE LAS MUJERES Y LOS HOMBRES.Los hombres se valen de la comunicacin para enfatizar el estatus, mientras que para las mujeres constituye un medio para crear una conexin

LA MOTIVACIN EXTRNSECA: EL DINERO

Es incuestionable que este motivo, pues cada persona consigue con el dinero lo que en particular le interesa, pues posee valor de intercambio. Adems es un poderoso reforzador de la conducta si este es bien empleado. Si el dinero motiva, por qu no se le aplica? - Porque algunos piensan que se incrementa la productividad a costa de la calidad - Por que se piensa que los incentivos individuales dismunuyen la cooperacin. - Es difcil identificar y reforzar los factores que contribuyen a la productividad individual. - Algunos trabajadores piensan que al incrementar su productividad la paga decrece, pues piensan que su trabajo se baratea. - Porque la empresa afronta problemas econmicos.

LA MOTIVACIN INTRNSECA: EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Consiste en hacer ms variadas las tareas y funciones que realiza un trabajador en su puesto de trabajo y esto se mide por un ndice de Motivacin Potencial.
Variedad de Significado Identidad + + Habilidades de Tarea de Tarea

IMP =

x Autonoma x Retroinformacin

3 OTRAS ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN

El ensanchamiento del puesto Grupos autnomos de trabajo Fijacin de objetivos Horarios especiales de trabajo

Incentivos indirectos tipo cafetera

- Horario flexible - Horario comprimido - Trabajo compartido

A QU AYUDAN LOS CONFLICTOS?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A tomar conciencia de los problemas A considerar nuevas ideas ignoradas anteriormente A comprender mejor los roles Genera mayor cohesin intragrupal Redistribuye el poder dentro del grupo Incrementa el esfuerzo, la motivacin y la creatividad. Se logran tomar decisiones de alta calidad

CAUSAS DEL CONFLICTOS ORGANIZACIONAL

1. 2. 3. 4. 5.

Etnocentrismo Interdependencia Estatus, metas y valores diferentes Escasez de recursos Ambigedad e inconsistencia

TCTICAS PARA ESTIMULAR CONFLICTOS FUNCIONALES

1. 2. 3.

Colocar a una persona nueva y competitiva en el grupo aletargado Actuar como abogado del diablo Dar la posibilidad de que los trabajadores elijan la difcil medida a tomar

DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DEL MANEJO DE CONFLICTOS

Asertividad: Grado en el cual una parte trata de satisfacer sus propios intereses
Cooperatividad: Grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte. Compentecia: es el deseo de satisfacer los intereses propios a pesar del impacto en la otra parte del conflicto. Colaboracin: Es una situacin donde cada una de las partes en conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Evasin: Es el deseo de retirarse o de suprimir el conflicto. Acomodamiento: Es la volutad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos. Compromiso: Es una situacin en la cual cada parte en un conflicto est dispuesta a renunciar a ella.

Juan Prisionero B
1 Ao P A 1 Ao P B 3 aos P A 10 aos P B 10 Aos P A 3 Aos P B 8 Aos P A 8 Aos P B

Juan Prisionero A

No confiesa Confiesa

Negociador 1
Crear Valor Reclamar Valor Bien Bien Terrible Excelente Excelente Terrible Mal Mal

Negociador 2

CARACTERSTICAS DEL DESEMPEO EFICAZ DEL LDER

DEFECTOS FATALES DE LOS QUE QUIEREN SER LDERES

RASGOS IMPRESCINDIBLES DEL LIDERAZGO

Impulso: logros, ambicin, energa, tenacidad, iniciativa. Motivacin para el liderazgo (personalizada o socializada). Honestidad e integridad. Confianza personal (incluyendo estabilidad emocional). Habilidades intelectuales. Conocimiento del negocio. Otros rasgos: personalidad, creatividad, originalidad, flexibilidad

LOS CUADRANTES DEL ESTUDIO DE OHIO DEL LIDERAZGO

LOS SUPERVISORES CENTRADOS EN EL EMPLEADO SON MS PRODUCTIVOS QUE LOS CENTRADOS EN EL TRABAJO

LA REJILLA DEL LIDERAZGO

EL CONTINUO DE COMPORTAMIENTO DEL LDER DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

SNTESIS DEL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

ESTILOS DEL LIDERAZGO QUE FIEDLER CONCLUY QUE SON APROPIADOS PARA DIVERSAS SITUACIONES DE GRUPO

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

EL PODER

Es la influencia potencial, es el recurso que permite al lder ganarse la obediencia o el compromiso de los dems. Por lo tanto el liderazgo es simplemente cualquier esfuerzo por influir, mientras que el poder del lder es su influencia potencial, es el recurso que le permite influir. La autoridad es una forma particular de poder, que tiene su origen en la posicin que ocupa el lder; es el poder legitimado en virtud de funcin oficial en una organizacin.

PODER PERSONAL Y PODER POR POSICIN

PODER PERSONAL, es el grado al que los seguidores respetan al lder y se sienten a gusto y comprometidos con l, y el grado al que consideran que sus metas quedan satisfechas al cumplir con las del lder. O sea, el poder personal es la medida en que la gente est dispuesta a seguir al lder. PODER POR POSICIN, es el grado al que los superiores del gerente estn dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de poder tiende a fluir hacia abajo y no se trata de que forme parte del puesto, por lo que en cualquier momento este poder puede ser retirado.

EL PODER PARA MAQUIAVELO

El argumentaba que lo mejor es ser amado y temido; sin embargo si no es posible tener ambos deca que la relacin slo basada slo en el amor tiende a ser huidiza, efmera y que termina con facilidad si no hay miedo a las represalias. Por su parte, la relacin fundada en el miedo suele ser duradera porque el individuo tiene que estar listo a incurrir en una sancin (a pagar el precio) antes de concluir la relacin. Sin embargo, debe tenerse cuidado de que el miedo no se convierta en odio, que despierta comportamientos abiertos dirigidos a vengarse, socavar el poder y tratar de derrocar al lder.

TIPOS DE PODER
1. 2. 3.

4.

5.

6.
7.

Poder Coercitivo: es la capacidad percibida de impartir sanciones, castigos o represalias por no trabajar. Poder por Conexin: es la asociacin percibida del lder con personas u organizaciones influyentes. Poder de Recompensar: es la capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quiera tener. Poder Legtimo: es la percepcin de que es apropiado de que el lder tome las decisiones por sus ttulos, funcin o posicin en la organizacin. Poder Referente: es el atractivo percibido de tratar con el lder. Poder por Informacin: es el acceso o la posesin percibida de informacin til. Poder Experto: es la percepcin de que el lder tiene educacin, experiencia y destreza.

RELACIONES ENTRE BASES DE PODER, NIVEL DE PREPARACIN Y ESTILO DE LIDERAZGO

ESTRATEGIA DE 12 PASOS PARA ADQUIRIR PODER

Aprenda y emplee el lenguaje y los smbolos de su organizacin. 2. Aprenda y siga las prioridades de su organizacin. 3. Conozca las lneas del poder. 4. Averigua quienes tienen el poder y conzcalos. 5. Desarrolle sus conocimientos profesionales. 6. Desarrolle sus habilidades de poder. 7. Sea proactivo. 8. Asuma la autoridad. 9. Corra riesgos. 10. Toque su propio ritmo. 11. Satisfaga (las) necesidades (de su supervisor). 12. Cudese.
1.